人力资源管理师培训资料三级专业知识.docx
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人力资源管理师培训资料三级专业知识
第一章 人力资源规划
一、组织结构类型
1、直线制组织结构
2、直线职能制组织结构
3、事业部制组织结构
4、矩阵制组织结构
5、（补充）职能制组织结构
特点：
直线制到直线职能制的过度类组织结构
优点：
较好的解决了企业组织规模不断扩大与组织对领导人个人能力较高要求的矛盾，分担了领导人的一些职能和工作
缺点：
容易造成的多头领导，导致员工无所适从
二、工作岗位分析与设计
人力资源规划：
广义人力资源规划是指企业所有人力资源计划的总称；狭义的人力资源规划简单理解就是人力资源的饿需求预测、供给预测以及二者之间的平衡。
从规划期限上可以分为短期规划（小于等于1年）；中期规划（1到5年）；长期规划（5年以上）。
1、 人力资源规划的内容：
战略规划；组织规划；制度规划；人员规划；费用规划；
2、 工作岗位分析：
是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范过程。
3、 工作分析的内容：
A、 在完成岗位调查，取得相关信息的基础上，对岗位的时间、空间范围进行界定，对岗位内在的活动的内容进行系统的分析，即岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及与其他岗位间的联系和制约方式的功能等因素进行分析比较描述，作出必要的概括和总结。
B、 根据岗位的特点，明确岗位对员工的要求，如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件
C、 制定出工作说明书和岗位规范等人事文件。
4、 工作岗位分析的作用
A、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础
B、为员工的考评，晋升提供了依据
C、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
D、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提
E、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤
F、员工可以通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解半岗位的工作内容性质等信息，并结合自身条件制定职业生涯规划。
5、 工作岗位分析信息的主要来源：
书面资料；任职者报告；同事的报告；直接的观察
6、 岗位规范的主要内容
A、岗位劳动规则：
企业要求员工必须遵守的各种行为规则。
包括：
时间规则，组织规则，岗位规则，协作规则，行为规则等
B、定员定额的标准
C、岗位培训规范
D、岗位员工规范
7、 岗位规范的结构模式
A、管理岗位知识能力规范。
包括职责要求，知识要求，能力要求，经历要求。
B、管理岗位培训规范。
包括指导性培训计划和参考性培训大纲和推荐教材
C、生产岗位技术业务能力规范。
包括应知，应会，和工作实例。
D、生产岗位操作规范，也叫生产岗位工作规范（标准）。
包括岗位的职责和主要任务，岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限，完成各项任务的程序和操作方法，以及与相关岗位的协调配合程度
8、 工作岗位说明书的内容
应包括：
岗位基本资料（如名称、等级等）、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考核
9、 岗位规范与工作说明书的区别
区别
工作说明书
岗位规范
从设计的内容
以岗位的“事”和“物”为中心，并以文字图表的形式加以归纳总结
内容与工作说明书有交叉，但比工作说明书覆盖的范围更广泛
从突出的主题
岗位规范是工作说明书的一个组成部分
在岗位分析基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位的工作”
从具体的结构形式
一般不受标准化原则的限制
一般按企业标准化原则，统一制定顶发布执行
10、 工作岗位分析的程序
A、准备阶段：
a、对企业各类岗位的现状进行了解，掌握各种基本数据和资料
b、设计岗位的调查方案（明确岗位的调查目的；确定调查对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间地点和方法；）
c、做好员工思想工作的 d、把工作分析的任务程序进行分解，并逐项完成 e、组织有关人员学习，熟悉实施步骤和调查方法
B、调查阶段：
根据调查方案进行调查
C、总结分析阶段：
在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
11、 工作岗位设计的基本原则
A、明确任务目标的原则
B、合理分工协作的原则
C、责权利相对应的原则
通常，设置的岗位是由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则
12、 设置岗位时，应充分考虑并处理好几个方面
A、根据企业的发展的总体战略的要求进行设置
B、是否足以保证组织总任务和总目标的实现
C、岗位设置的总数是否符合最低数量的要求
D、岗位间关系是否协调，能否在组织中发挥积极作用
E、是否体现了科学化、合理化、系统化的设置要求
13、 岗位设计的基本内容
A、岗位工作扩大化（横向扩大，纵向扩大）
B、工作丰富化
C、工作满负荷
D、岗位工时制度
E、劳动环境的优化
14、 改进工作岗位设计的意义
A、企业劳动分工与协作的需要；
B、企业不断提高生产效率，增加产出的需要
C、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理和心理上的需要
15、 工作岗位设计的基本方法
A、传统的方法研究技术（1、程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）；2、动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、有关工具和设备的设计））
B、现代工效学的方法
C、其他方法（工业工程，简称IE，其功能具体表现在规划、设计、评价、创新）
三、企业劳动定员管理
1、编制包括机构编制和人员编制两部分。
人员编制按社会实体单位的性质和特点可分为：
行政氛围、企业编制、军事编制等
2、企业定员管理的作用
A、合理的劳动定员是企业用人的科学标准
B、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础
C、科学合理的定员是企业内部各类员工调配的依据
D、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质
3、企业定员的原则
A、必须以企业生产经营目标为依据
B、必须以精简、高效、节约为目标（产品方案的设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的分工和职责划分）
C、各类人员的比例关系要协调
D、要作到人尽其才、人事相宜
E、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
F、定员标准要适时修订
4、企业定员的标准分级（国家标准、行业标准、地方标准、企业标准）
标准分类（按综合程度分：
单项标准，综合标准
按具体形式分：
效率标准、设备标准、岗位标准、比例标准、职责分工标准）
5、编制定员标准的原则
A、标准水平要科学、先进、合理
B、依据要科学
C、方法要先进
D、计算要统一
E、形式要简化
F、内容要协调
三、人力资源管理制度规划
1、制度化管理的特征
A、劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的职责权利，并作为明确的规范而制度化
B、按机构、层次的不同岗位权利的大小，确定起在企业中的地位，从而形成有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。
C、以文字形式规定岗位的特性，对组织的成员进行挑选
D、在实行制度管理的饿企业中，所有权与管理权相分离
E、管理人员在实施管理的时候有三个特点：
每个管理人员只负责特定的工作；每个管理者均拥有执行自己只能所必要的权利；管理人员的权利要服从有关章程和制度的规定
2、制度化管理的优点
A、个人与权利相分离
B、以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现
C、适合现代大型企业组织的需要
3、制度规范的类型：
企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范
4、现在人力资源管理的职能包括：
录用、保持、发展、考评、调整
5、人力资源管理制度规划的原则：
共同发展的原则；适合企业特点；学习与创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性
6、制定人力资源管理制度的基本要求
A、从企业具体情况出发
B、满足企业的实际需要
C、符合法律和道德规范
D、注重系统性和配套性
E、保持合理性和先进性
7、人力资源制度规划的基本步骤
A、提出人力资源管理制度草案
B、广泛征求意见，认真组织讨论
C、逐步修改调整，充实完善
四、人力资源费用的审核与支持控制
1、审核人力资源费用预算的基本要求
确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性
2、审核人力成本预算的方法
A、注重内外部环境变化，进行动态调整（关注政府有关部门的年度企业工资指导线；定期进行劳动力工资水平的市场调查；关注消费者物价指数）
3、人工成本预算过程（预算与执行的总原则：
分头预算、总体控制、个案执行）
4、人力资源费用支出控制的原则（及时性原则、节约性原则、适应性原则、责权利相结合原则）
5、人力资源费用支出控制的程序
A、制定控制标准
B、人力资源费用支出控制的实施
C、差异的处理
第二章 招聘与配置（三级）
一、内外部招聘优缺点对比
优点
缺点
内部招聘
·对人员了解全面，选择准确性高。
·了解本组织，适应更快。
·鼓舞士气，激励性强。
·费用较低。
·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。
·可能会因操作不公等造成内部矛盾。
外部招聘
·来源广，有利于招聘高质量人员。
·有利于组织创新
·筛选难度大，时间长。
·进入角色慢。
·了解少，决策风险大
·招聘成本大。
·影响内部员工积极性。
二、选择招聘渠道的主要步骤
A、分析单位的招聘需求
B、分析潜在的应聘人员特点
C、确定招聘来源
D、选择合适的招聘办法
三、参加招聘会的主要程序
A、准备展位
B、准备资料和设备
C、招聘人员准备
D、与协作方沟通
E、招聘会的宣传工作
F、招聘会后工作
四、内部招募方法
A、推荐法：
可用于内部招聘和外部招聘，内部最常见的推荐法是主管推荐。
优点：
1、由主管推荐的人比较可靠；2、主管会感觉自己具有全部的决定权，满意度比较高。
缺点：
1、比较主观，易受个人因素的影响；2、有时候主管不希望自己的得力手下被调到其他部门。
B、布告法：
经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘。
优点：
1、可以让更多的人员了解此类消息，为企业员工提供了机会；2、促使主管有效管理员工，防止员工流失；缺点：
1、花费的时间较长，可能导致岗位长期空缺；2、员工也可能由于盲目的变化工作而丧失原有的优势。
C、档案法
五、根据招聘对象选择招聘渠道
招聘方法
适用对象
不太适用对象
发布广告
中下级人员
————
一般中介机构
中下级人员
热门高级人员
猎头公司
热门尖端人员
中下级人员
上门招聘
初级专业人员
有经验的人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
六、校园招聘需要注意的问题；判断是否参加招聘会
七、筛选简历的方法
l 1分析简历结构。
简历的结构在很大程
度上反映了应聘者组织和沟通的能力。
l 2重点看客观内容。
简历的内容大体上
分为两部分：
主观内容和客观内容。
l 3判断是否符合职位技术和经验要求。
l 4审查简历中的逻辑性。
l 5对简历的整体印象。
八、筛选申请表的方法
l 1判断应聘者的态度。
l 2关注与职业相关的问题。
l 3注明可疑之处。
值得注意的是，初选工作在费用和时间允许的情况下坚持面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试
九、人员招聘的基本步骤
1、面试前的准备阶段：
确定面试的目的、面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。
2、面试开始阶段：
面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历，文化程度等，然后在过度到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。
3、正式应聘阶段：
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察了解应聘者。
4、结束面试阶段。
5、面试评价阶段。
十、面试提问技巧
1．开放式提问。
2．封闭式提问。
3．清单式提问。
4．假设式提问。
5．重复式提问。
6．确认式提问。
7.举例式提问。
十一、面试时应注意的问题
1．避免提出引导性的问题
2．有意提问一些矛盾的问题，来检测应聘者是否撒谎。
3．面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。
4．所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提 问，并及时做好记录。
5．面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察它的非语言行为。
如面部表情等。
招聘的方法的特点
类型
特 点
笔试
让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。
通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性
面试
应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否
符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。
情景模拟测试
将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个
“现实”目标。
通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
心理测试
通过一系列的手段，、将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异
的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。
客观性、确定性、可比较性
十二、 情境模拟测试法
常用方法
1．公文处理模拟法（又叫做公文筐测试，是一种有效测试管理人员的测试方法）。
2．无领导小组讨论法
十三、心理测试法
包含：
能力、人格、兴趣测试
实施心理测试时应注意的问题
1.要注意应聘者的隐私加以保护
2.要有严格的程序
3.心理测试的结果不能做为唯一评价的依据.
十四、员工招聘活动的评估
1、成本效益评估
招聘总成本由两个部分组成：
A直接成本B间接成本
招聘成本分为：
招聘总成本和招聘单位成本
招聘单位成本是
招聘总成本与实际录用人数之比。
2、成本效用评估：
是对招聘成本所产生的效果进行的分析.
计算方法是：
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
3、招聘收益—成本比。
它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。
招聘收益—成本越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
4、数量与质量评估
其计算公式为：
录用比=录用人数/应聘人数×100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
十五、信度与效度评估
1、信度评估。
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。
稳定系数：
是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时 间进行测试的结果的一致性。
等值系数：
是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试
的结果之间的一致性。
内在一致性系数：
是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为
若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性
2、效度评估。
效度：
即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度主要有三种：
预测效度、内容效度、同侧效度。
预测效度：
是说明测试用来预测将来行为的有效性。
在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。
同侧效度:
是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。
内容效度:
即测试方法能真正测出想测的内容的程度。
内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。
十六、人员配置的原理
（一）要素有用原理
（二）能位对应原理
（三）互补增值原理
（四）动态适应原理
（五）弹性冗余原理
十七、企业劳动分工的作用
1、 一般表现为工作简化和专门化
2、 能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化
3、 有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长
4、 扩展了劳动空间，有利于缩短产品的生产周期，加快生产速度
5、 防止因劳动者经常转换工作岗位而造成工时的浪费
十八、劳动分工的形式
1分为技能分工、专业分工、技术分工
十九、劳动分工的原则
1、 把直接生产工作和管理工作、服务工作分开
2、 把不同的工艺阶段和工种分开
3、 把准备性工作和执行性工作分开
4、 把基本工作和辅助工作分开
5、 把技术高低不同的工作分开
6、 防止劳动分工过细带来的消极影响
二十、“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
“6S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）
二十一、工作轮班的组织形式（两班制、三班制、四班制）
二十二、劳务外派与引进
1、 从主体看，分为公派和民间
2、 从国际合作方式看，分走出去和请近来
3、外派劳务人员的挑选（不批准出境：
1、刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人；2、人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；3、被叛处刑罚正在服刑的；4、正在被劳动教养的；5、国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。
）
4、聘用外国人就业的基本条件（1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事其工作所必须的专业技能和相应工作经历；3、无犯罪记录4、有确定的聘用单位。
5、持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。
）
第三章 培训与开发（三级）
一、培训管理
1、培训需求分析的作用
A、有利于找出差距确立培训目标
B、有利于找出解决问题的方法
C、有利于进行前瞻性预测分析
D、有利于进行培训成本的预算
E、有利于进行培训成本的预算
F、有利于促进企业各方达成共识
2、培训需求分析的内容
A、战略层次的分析（一般由人力资源部发起，需要企业的执行层或咨询小组密切配合；要考虑各种可能改变组织优先权的因素，还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势）
B、组织层次的分析（主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳选择。
）
C、员工个人层次分析（确定员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据）
3、培训的流程
4、培训需求分析的实施程序
A、作好培训前期的准备工作（建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查）
B、制定培训需求调查计划（制定培训需求的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容）
C、实施培训需求调查工作（培训部门发出计划的通知，并请各负责人提出培训动议或愿望；调查申报汇总培训动议，了解受训员工的的现状、存在的问题及其期望和真实的想法；汇总培训需求的意见，确认培训需求；）
D、分析与输出培训需求结果（对培训需求调查信息进行归类、整理、分析、汇总，并撰写培训需求分析报告）
5、培训需求信息的收集方法
l 一、面谈法：
分个人面谈法和集体会谈法。
（优点：
1、面谈过程可以互相交流，获得员工信任，进而获得员工的支持；2、引导员工在交流过程中意识到自己的不足，激发其参加培训的欲望。
缺点：
1、花费时间长，影响员工的工作；2、对面谈调查人的要求较高）
l 二、重点团队分析法：
8-12人组成一个小组。
局限性在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面原因，可能会导致小级讨论时大家不会说出自己真实的想法，不敢反映本部门真实的情况，某些问题的讨论可能会限于形式。
重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：
1、培训对象分类。
最好选取那些工作经历较丰富、同时又不是部门的直接领导人类员工参加。
2、安排会议时间及会议讨论内容。
3、培训需求结果的整理。
l 三、工作任务分析法：
工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。
需要花费的时间和费用较多。
它分为1、工作任务分析记录表的设计。
2、工作盘点。
它是一种比较有名的工作方法。
l 四、观察法。
观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，对于技术人员和销售人员则不太适用。
l 五、调查问卷。
（回编制培训需求调查表）
6、培训需求分析模型
包括：
循环评估模型；全面性任务分析模型；绩效差距分析模型；前瞻性和培训需求分析模型
7、培训需求调查过程应注意的问题
l 了解受训员工的现状
l 寻找受训员工存在的问题
l 在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果
l 分析整理资料。
挖掘什么是普遍需求和个人需求。
（注意事物的一般性与特殊性）
二、培训规划的制定
1、培训规划的主要内容
A、培训项目的确定（分析各种培训需求的优先顺序，并进行排序；根据培训目标群体及规模，进行后续目标的设定和课程的安排；确定培训目标群体的培训目标）
B、培训内容的开发（要坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质”的基本原则）
C、实施过程的设计（充分考虑培训进度、教学方式、培训环境等内容）
D、评估手段的选择
E、培训资源的筹备（包括人、财、物）
F、培训成本的预算
2、年度培训计划的构成
具备的内容：
目的、原则、培训需求、培训目的目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式和方式、培训教师、培训组织人、考评方式、计划变更或调整方式、培训费用预算、签发人等
3、制定培训规划的步骤和方法
A、培训需求分析（收集和寻找现有绩效存在的缺陷，判断与理想水平之间的差距）
B、工作说明（整理员工目前工作的的工作内容，确定可以培训那方面的内容）
C、任务分析（明确工作，对培训提出需求）
D、排序（按照培训需求的重要紧急程度进行排序，把重要紧急的培训内容安排在较前的位置）
E、陈述目标（对培训带来的结果进行陈述，主要是为了明确培训到底可以为企业带来什么）
F、设计测验（对培训者培训后的效果的评估设计测验）
G、制定培训策略（根据企业面临的问题环境，来
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