软件项目管理经验总结.docx
《软件项目管理经验总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件项目管理经验总结.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
软件项目管理经验总结
软件项目管理经验总结
篇一：
软件设计及项目管理经理个人工作总结
软件设计及项目管理经理个人工作总结20XX年8月30日我入职公司技术部，职位是技术部经理，主要的工作是软件设计及项目管理工作；在领导的关心及同事的支持下，工作成果小有收获，现从以下几个方面对工作做一个小结：
工作态度1、对事负责，有责任心，在完成本岗位的工作外，能够主动承担一些份外工作。
2、和同事沟通做事方法，并将自己认为较好的工作经验、工作习惯分享给相关同事。
3、由于以前担任职位的惯性问题（对某些工作问题上过份坚持自己的方法），因此自我感觉目前在对上司的态度方面有待改进，在今后的工作过程中将认清自身定位，努力调整工作思路，虚心接受领导、同事建议，加强沟通，多替他人考虑，以便工作更顺利、高效的进行。
工作能力1、因以前从事过类似的工作岗位，因此项目管理、团队管理均能较好胜任。
2、技术方面，个人认为自己掌握的较为广、杂，某些技术细节不够深入，但好在自己底子扎实，经过这段时间的磨炼，已能够完全胜任。
3、能够承受较大的工作压力，有较好的危机处理和应变能力。
4、能够准确判断事情的轻重缓急，较好的安排团队及自身的工作任务。
5、较强的新观念新技术接受能力，目前已熟悉公司所有业务系统的工作流程，并能作相应的改进及优化建议。
篇二：
软件项目管理知识点总结
中原工学员信息商务学院
P1项目的特征：
1.目标性2.相关性3.周期性4.独特性5.约束性6.不确定性
P2软件项目是一种特殊的项目，他创造的唯一产品或者服务是逻辑载体，没有具体的形状和尺寸，只有逻辑的规模和运行的效果。
P3软件项目要素组成：
软件开发的过程、软件开发的结果、软件开发赖以生存的资源以及软件客户。
项目目标成功实现的制约因素：
项目范围、成本、进度计划、客户满意度。
项目管理分为：
战略管理、运作管理、项目管理。
P4项目管理定义：
是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，已取得良好经济效益的各项活动的总和。
P5软件项目管理和其他管理相比有相当的特殊性：
1.软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以保证。
2.项目周期长，复杂度高，变数多。
3.软件需要满足一群人的期望。
P6软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型软件项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下，已预定成本按期、按质的完成软件并交付用户使用。
项目管理的五要素：
技术、方法、团队建设、信息、沟通。
P7软件项目管理的四大变量：
范围、质量、成本、交期。
P24投标文件有两种：
1.建议书（乙方根据甲方提出的产品的性质、目标、功能等，提交的完整的技术方案和报价）2.报价单（乙方根据甲方提出的产品的特定型号、标准、数量等要求提交必要的报价材料等）
P26项目经理的职责：
1.开发计划2.组织实施3.项目控制
项目经理的权利：
1.制定项目有关决策2.挑选项目成员的权利3.对项目获得的资源进行再分配。
（其中职责>权利）
P27生存期模型：
V模型、瀑布模型、原型模型、增量模型、螺旋模型，渐进式阶段模型等。
瀑布模型优点：
适用于项目简单，规模小，要求项目所有的活动都严格按照顺序执行，一个阶段的输出时下一阶段的输入。
V模型：
强调测试的重要性，它将开发活动与测试活动紧密地联系在一起。
（及时发现错误）
原型模型：
设计符合客户需求的页面，达成共识再编程。
增量模型：
可以避免一次投资太多带来的风险，将主要的功能或风险大的功能首先实现，然后逐步完善。
（适用于开始时，明确了大部分的需求，但是需求可能会发生变化的项目）
螺旋式模型：
是针对风险比较大的项目设计的模型，应对变化的灵活性上很有优势。
P44软件需求：
指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么样的性能。
P45软件需求包括三个层次：
1.业务需求2.用户需求3.功能需求
P47进行需求获取的时候应该注意什么问题：
1.识别真正的客户2.正确理解客户的需求3.具备较强的忍耐力和清晰的思维4.说服和教育客户5.需求获取阶段建立分析小组，进行交流，相互学习。
P48需求分析完成的标志是提交一份完整的软件需求规格说明书。
P53需求管理主要的工作如下：
（自己看）
P53项目管理的第一法则是：
“做正确的事，其次是正确的做事。
”
P54解决复杂问题不二法门：
化繁为简，分而治之。
P57任务分解的方法：
类比、自顶向下（采用演绎推理法，从一般到特殊的方向进行）、自底向上（采用发挥创造力的解决问题的方法，从特殊到一般的方向进行）等。
P59如果对项目人员来说，这个项目是一个崭新的项目，采用自底向上的方法。
P67项目进度计划的主要过程：
首先根据任务分解的结果（WBS）再进一步分解出主要的任务，确立任务之间的关联关系，然后估算出每个任务需要的资源、历时，最后编制出项目的进度计划。
P66任务关联关系：
开始->结束；开始->开始；结束->结束；结束->开始。
任务关联关系的依据：
1.强制性依赖关系（因为客观规律和物质条件的限制造成的）2.软逻辑关系（是认为主观的，自己的偏好进行的）3.外部依赖关系（是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，例如：
环境测试依赖于外部提供的环境设备）
P67进度管理图示1.甘特图2.络图（PDM（优先图或节点法）ADM箭线法CDM（条件箭线图，很少用））3.里程碑图4.资源图
P80资源平衡方法是通过调整任务的时间来协调资源的冲突，这个方法的主要目的是形成平稳连续的资源需求，最有效的利用资源，使资源闲置时间最小化，同时，尽量避免超出资源能力。
P97自下而上估算法是利用任务分解图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。
计科122班
P98参数模型估算法的进本思想是：
找到软件工作量的各种成本影响因子，并判定它对工作量所产生影响的程度是可加的、乘数的还是指数的，以期望得到最佳的模型算法表达式。
当某个因子只影响系统的局部时，我们一般说它是可加的；当某个因子对整个系统具有全局性的影响时，我们则说它是乘数的或指数的。
P112国际ISO定义：
质量是产品或者服务满足明确和隐含需要能力的性能特性的总体。
P112一个项目的主要内容是成本、进度、质量。
P116质量控制是确定项目结果与质量标准是否相符，同时确定消除不符的原因和方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷的过程。
质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据；软件质量控制主要就是发现和消除软件产品的缺陷。
P117质量成本包括预防成本和缺项成本。
（其中，预防成本>缺陷成本）预防成本是为确保项目质量而进行预防工作所耗费的费用。
缺陷成本是为确保项目质量而修复缺项工作所耗费的费用。
P127团队成员包括：
企业内部的人、供应商、承包商、客户等。
项目管理中的组织结构可以总结为三种类型：
职能型、项目型、矩阵型。
矩阵型沟通最复杂，项目型在项目收尾时，团队成员和项目经理压力比较大。
P135沟通管理的基本原则是：
及时性、准确性、完整性、可理解性。
P141风险定义：
软件风险是指软件开发过程中及软件产品自身可能造成的伤害或者损失。
P142风险的类型：
商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、过程风险、产品规模风险等。
P143风险的基本性质：
客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、风险和利益相对性。
P145风险识别是试图系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险，只有识别出这些风险，项目管理者才有可能避免这些风险，且当必要时控制这些风险。
风险识别的方法：
德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险条目检查表。
P152定性风险评估：
只要是针对风险概率及后果进行定性的评价。
（历史资料法、概率分布法、风险后果估计法）
P153定量风险分析：
是在定性分析的了逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通一定的方法合成，得到系统风险的量化值。
（访谈、盈亏平衡分析法、敏感性分析、决策树分析、模拟法等）
P156风险应对计划：
回避风险（是通过分析找出发生风险事件的原因，对可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或拒绝使用导致风险的方案）、转移风险、损失控制（损失预防、损失抑制、）、自留风险、风险规划的结果。
P161风险管理过程包括：
风险识别、风险评估、风险规划、风险控制等。
P166软件外包：
其实质是软件开发过程从企业内部部分或全部延伸到外部的管理规范与管理技术。
P173基线是一个或者多个配置项的集合，他们的内容和状态已经通过技术的复审，并在生存期的某一阶段被接受了。
基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。
P180配置审计的只要作用是作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现。
P185配置管理包括三个只要的要素：
人、规范、工具。
P194项目集成计划定义是指，通过使用其他专项计划过程所生成的结果（项目的各种专项计划），运用整体和综合平衡的方法制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。
集成计划的编写过程：
1.项目信息收集2.确定项目计划初步方案3.项目计划的综合平衡4.项目计划最终方案编制5.软件项目计划评审、批准。
P207变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。
P214挣值分析也称以获取价值分析，是对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法，是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预预P223代码走查是在代码编写阶段，开发人员检查自己代码的过程，代码走查是非常有效的方法，它可以检查到其他测试方法无法检测的错误，好多的逻辑错误是无法通过测试手段发现的，很多的项目证明这是一个很好地质量控制方法。
P226质量度量方法：
1.尺度度量（定量度量，直接度量）2.二元度量（定性度量，间接度量）
P230项目成员的激励：
薪酬激励、机会激励、环境激励、情感激励
P233团队的建设包括：
组建阶段、磨合阶段、规范阶段、执行阶段。
P235团队管理过程中已改主意的方面：
1.创建有实际存在感的项目团队2.建立奖励机制3.确立良好人际关系4.设置工作授权系统P236按照评审的时间属性，可以将项目评审分为：
定期评审、阶段评审、事件评审等。
P260项目管理的经验和建议1.平衡关系2.高效原则3.分解原则4.实时控制原则5.分类管理原则6.简单有效原则7.规模管理原则
篇三：
软件项目管理的课程学习体会
经过一个学期对软件项目管理的学习，通过这次分工做任务，真正对项目管理有了比较深刻的理解和认识，感触很多。
一．项目要进行整体管理，善始善终
整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。
变更的影响情况，如：
费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。
变更计划在软件项目中经常遇到。
控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。
否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。
二．项目范围管理的重要性
需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。
只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。
实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。
计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。
三．项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾
项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。
利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。
美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。
他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。
通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用７８个小时就完成了通常需１２５小时完成的检修，节省时间３８％。
这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。
所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。
体会还有很多，总之通过这次学习自己对项目的管理又有了新的认识，我会将这些理论知识运用到实际工作中去的。
以提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。
篇四：
软件项目管理学习心得
软件项目管理课程总结和心得
软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。
软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。
由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。
于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。
到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。
软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。
首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。
其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。
因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。
项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。
软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。
另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。
企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。
对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。
软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。
其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：
项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点；项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点；项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、
偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等；项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。
对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。
通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。
即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须了解的知识。
它对软件工程项目的作用是至关重要的。
现在，作为学生的我所做的项目虽然都是一些小的项目，但是在小组共同开发的时候还是需要用到项目的管理。
如：
人员的分配，时间、进度的计划，沟通计划，项目执行变更管理，以及质量管理控制等多种管理。
如今这门课程我学的还不是很好，但我相信在今后的实训及工作当中，能够更好的体验和感受到项目管理的精髓，对软件项目管理有更深入的了解。
我也希望，学校的老师能够在今后的教学当中重视软件项目管理课程，多让学生了解实例，去感受、体会软件项目管理所遇到的问题和解决方案，理解软件项目管理的精髓。
篇五：
项目管理在软件中的应用
TheApplicationInSoftwareDevelopmentOfTheProjectManagement内容摘要：
随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
本文主要通过对项目管理在软件开发中的应用的成因、存在的问题以及相应的解决方案进行了分析和论述。
AbstractContent:
Withthedevelopmentatfullspeedoftheinformationindustry,theprojectmanagementisaneffectualofficeproceduretothesoftwareenterpriserelyingmainlyonapplicationanddevelopment,theapplicationinsoftwaredevelopmentoftheprojectmanagementispaidattentiontodaybyday.Thistexthasbeenanalyzedanddescribedthroughtheorigincauseofformation,existingproblemandcorrespondingsolutionofapplicationtotheprojectmanagementinsoftwaredevelopmentmainly.关键词：
项目管理，软件开发Keywords:
Projectmanagement,Softwaredevelopment如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。
在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。
软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。
而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。
因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个问题1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。
但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。
所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：
一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。
关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。
还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。
随着计算机、络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。
当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。
国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。
新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
[!
--]项目管理在软件开发中的应用的成因随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。
各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。
从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。
同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。
迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规
则准时完成自己的工作。
同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。
如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。
后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。
但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。
如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。
而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。
它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。
前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。
通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
[!
--]目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。
这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：
项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、
升级会员 