罗兰贝格-某大型集团战略规划报告.ppt

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SS集团战略规划集团战略规划（精要版）（精要版）青岛，2004年8月1目录目录A.A.整体战略整体战略B.B.A.1A.1愿景、使命、整体战略愿景、使命、整体战略C.C.A.2A.2业务战略和战略协同业务战略和战略协同D.D.A.3A.3整体战略实施建议整体战略实施建议B.B.业务战略业务战略C.C.B.1B.1贸易板块发展战略贸易板块发展战略D.D.B.1.1B.1.1集团贸易业务现状集团贸易业务现状E.E.B.1.2B.1.2贸易板块总体定位贸易板块总体定位F.F.B.1.3B.1.3贸易板块战略举措贸易板块战略举措G.G.B.1.5B.1.5贸易板块发展战略实施建议贸易板块发展战略实施建议H.H.B.2B.2金融业务发展战略金融业务发展战略I.I.B.3B.3房地产业务发展战略房地产业务发展战略B.4B.4物流业务发展战略物流业务发展战略2A.整体战略整体战略3A.1愿景、使命、整体战略愿景、使命、整体战略4SS集团的愿景：

成为集团的愿景：

成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景愿景（vision）可持续追求的远大目标可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想毕生奋斗的远大理想IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集团集团Hiking经营国经营国际化的际化的拥有一流拥有一流网络的网络的持久卓越的持久卓越的百年强企百年强企一体化整一体化整合资源的合资源的提供增值提供增值服务的服务的Keep-leading核心业务领核心业务领先的先的以以Hiking的字母起头的字母起头5SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！

年！

SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！

集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！

如何才能做成百年强企？

如何才能做成百年强企？

十十大大核核心心6十大核心简释十大核心简释制制度度为为纲纲集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。

制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。

文文化化为为要要企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。

以以人人为为本本集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。

战战略略为为先先导导先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。

持持续续学学习习持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。

集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。

领领先先业业务务通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过集团不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。

增增值值服服务务通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。

资资源源整整合合通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。

品品牌牌经经营营服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。

“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。

稳稳健健运运营营稳健运营是基业常青的企业的重要特征。

集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。

7SS集团的使命集团的使命通过我们通过我们的努力的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：

集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。

8SS集团整体发展战略集团整体发展战略集团整体发展战略（集团整体发展战略（1-5年）：

年）：

以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。

领先的服务型大型产业集团。

9A.2业务战略和战略协同业务战略和战略协同10贸易板块发展战略总结贸易板块发展战略总结贸易板块战略贸易板块战略贸易业务是集团的主业，但贸易业务是集团的主业，但贸易贸易业务业务已经已经陷入陷入较较为为严重严重的的战略性战略性危机危机；集团贸易板块战略定位：

以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，集团贸易板块战略定位：

以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；集团贸易板块实施六大战略举措：

集团贸易板块实施六大战略举措：

11、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化；、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化；22、通过并购、合作实施横向一体化；、通过并购、合作实施横向一体化；33、形成核心业务、形成核心业务/产品的专业化经营，产品的专业化经营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；44、建立采购网络，提升采购、建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；能力，成为客户稳定、长期的采购代理；55、以客户为导向提供增值服务；、以客户为导向提供增值服务；66、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。

为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。

贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品、作强核心产品、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务；时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务；适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。

适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。

11金融业务发展战略总结金融业务发展战略总结金融业务战略金融业务战略集团金融业务的战略定位：

金融是集团在未来积极培育的业务之一；集团金融业务的战略定位：

金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内，年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；集团发展金融业务，从集团发展金融业务，从“行业前景要素行业前景要素”和和“战略协同要素战略协同要素”两大要求出发，两大要求出发，首先对金融业务进行甄选，明确集团首先对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：

信托、担保、年内，重点介入的业务为：

信托、担保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：

和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：

银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的重点和策略；重点和策略；12房地产业务发展战略总结房地产业务发展战略总结房地产业务战略房地产业务战略集团对房地产业务的战略定位集团对房地产业务的战略定位：

成为集团一个重要利润来源之一；在：

成为集团一个重要利润来源之一；在55年内，在年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（差别化（通过明通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势）和区域化（和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展扩展）三大战略；）三大战略；通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。

实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。

13物流业务发展战略总结物流业务发展战略总结物流业务战略物流业务战略集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项物流功能；物流功能；集团对物流业务的定位集团对物流业务的定位：

降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易：

降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来55年内，由年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力。

在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，