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宁向东的清华管理学课

宁向东的清华管理学课·笔记〔NO.18期〕

宁向东的清华管理学课·笔记NO.18期

文/王强-OH〔微信公众号：

王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道〕小时候不懂事，总觉得“组织部〞这个词很奇怪。

为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部〞连在一起——那时候只知道人体组织。

虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化〞或“有机体〞的意思。

什么意思？

本期讲给你听。

●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：

哪一个合适你？

要答复和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。

好坏的标准之一就是适应性。

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课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。

就是组织看起来是能有有效运转实现目的的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。

就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。

稻盛和夫的日航改革▏2021年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。

稻盛和夫临危授命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。

这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神〞，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。

奇怪的事来了——日航之前的组织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。

那么差异终究在哪？

倒闭之前，日航的人认为：

·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想方法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。

去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，平安第一，本钱第二，所以这家公司中没有一个适当的平安标准概念，它的平安标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。

在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。

稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴形式〞。

要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益本钱核算，按照财务原那么来统领和管理公司。

“阿米巴形式〞是核心，然后想方法让所有人都遵从，或者围绕这个形式。

将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕本钱收益。

比方有的部门虽然对收益没什么奉献，但是可以控制本钱，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。

一线部门的支持部门提供的效劳，由一线部门购置，形成“内部竞争〞。

权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目的的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权利就要进展恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得协同效应。

这是一个根本顺序。

虽然有上述根本逻辑，但目前管理学界对于组织有效性的评价标准仍然不明确。

早期有“四化〞理论：

程序正式化、工作专门化、做法标准化、决策集中化。

最后由于管理的复杂性，大多管理学家都聚集到“权变〞思想处，也就是详细问题详细分析。

这种高度复杂的不确定性事物确实难以用一个与时空和事件无关的标准去度量。

虽然没有明确标准，但根本逻辑是有的：

影响组织有效性的5个逻辑▏五个影响组织有效性的逻辑·既定目的越明晰，越有利于组织完成既定目的，就越容易成为有效的组织；·一个组织越能利用它所控制和掌握的资源，就越容易是有效的好组织；·组织内部的各种职能越是可以得到和谐发挥，各种职能越容易被有效利用，组织就越容易成为一个好组织；·跟一个组织有关的人，要么是股东，要么是员工，甚至是客户，都会觉得自己的满意程度是可以承受的，这个组织应该就容易成为一个好组织；·一个组织越可以让员工投入，给大家一个协作的环境和气氛，这个组织越容易成为一个好的组织。

逻辑都能看懂，但是按照这些逻辑做事就很难了。

需要在工作理论中不断使用，刻意练习。

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课后考虑稻盛和夫先生从1983年就开场创办一个研习性质的“盛和塾〞，有8000多名追随者。

当稻盛和夫决定拯救日航之后，有5500名弟子联手发动55万人来支持日本航空。

这些人做的最小的事，就是给日航的员工写信，为他们打气。

今天的课后，请你考虑一下这件事，它会促使你有怎样的感想？

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●088讲§组织演化∣百年老店，道道难关?

课程摘要格雷纳企业成长模型▏格雷纳〔L·E·Greiner,1972,?

哈佛商业评论?

〕用演化〔evolution〕和巨变（revolution）来描绘企业开展中组织成长逻辑。

宁向东结合他的理论，提出企业成长会经历的五个阶段：

▎Greiner组织成长模型

四个危机▏由图可见，一开场企业都是因为一个人、一个产品、一个理念或者一个时代开场了自己的生命旅程。

早期的公司比拟混沌，没有明晰的制度和流程。

之后渐渐企业变大，市场大了、产品丰富了，稳定变成了越来越重要的东西，开场需要重视企业家精神之外的东西，比方组织架构、制度体系，开场需要管理。

格雷纳说，这是企业第一个危机——指导危机。

这时候要看指导能不能适应这个变化。

组织通过让指导人收敛，渡过第一个危机。

有了正式组织体系，甚至有了职业经理人，这是企业成长的标志。

但是很多经理人有大企业的经历，同时也会带来官僚主义和僵化症。

解决这种危机的方式有各种各样，但是目的只有一个：

让能听到炮声的人做决策。

分权的多少，取决于信息分布，信息分布越多，越该参与决策。

就目前而言，有一种决策时间逐渐缩短的趋势。

极端如马斯克，只留给自己10秒的决策时间，因为外界变化快。

而宁向东也认为，尽量少开会，开会短。

这个开会的例子反映了组织开展中的一个危机，这个危机的本质是，如何在制度体系根底上，还能给创新者留有空间。

解决这个危机之后，自然有了适当的分权，但同时一个部分的不确定性会越来越大，任何一个点都可能成为影响全局的变数。

这就是失控危机。

要解决这个危机，需要配合分权过程建立控制体系。

而假如控制体系缺乏弹性，也就是几乎不靠人，只靠制度，那就会进入下一个危机——僵化危机。

繁文缛节越来越多，活力越来越低，自我消耗严重，就像癌症一样。

要解决这第四个危机，就要对人性进展开发，增强组织中合作气氛，增强协作。

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个人考虑再翻过去看组织遇到的四个危机和解决方法，都是暂时的和不稳定的，解决方法也只是暂时在更高维度上破当下的局。

破局之后，新的问题上升到更高维度，如此循环反复。

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课后考虑请你考虑一下你所在的企业，或你所熟悉的企业，它在组织构造的发育上，处于怎样的阶段？

它所面对的问题，主要是哪一方面的问题？

▏●089讲§组织才能∣对手就是学不会一个说不清，但是不得不说的重要概念——组织才能。

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课程摘要资源才能学派▏说不清的概念很多，比方清华校训“自强不息，厚德载物〞出自?

易传?

。

如今虽然既搞不懂?

易传?

，也很难解释“自强〞这个概念，但是不阻碍很多时候对这个词的需要和感受到的力量。

彭罗斯〔1959〕认为，资源和才能是构成企业竞争活动与结果的关键。

其后继者形成了企业的资源才能学派。

2021年威廉姆森获得诺奖表示，假如企业领域还有诺奖诞生，那么资源才能学派有实力夺奖。

那么才能在这个学派理论中所占地位如何？

彭罗斯的原话是：

企业是一个消费性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的才能，促进企业成长。

这句话意思简单来说就是：

类似于灵魂依附于肉体，才能也是依附于资源，资源是才能呈现的载体。

才能需要学习、理论、反思、积累、上升…，而且还是多人合作下的，而资源只需要积累，因此才能更重要。

到底什么是才能▏日本制造业教父藤本隆宏认为，企业有表层竞争力和深层竞争力。

企业制造才能、一样信息和载体的重复消费作业才能是表层竞争力，只需要资源的堆叠即可，决定了质量、本钱等东西；而深层竞争力是信息的传递和改善。

进一步，深层竞争力背后的东西，一种称之为“组织才能〞的东西，也就是企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西的合力，支撑深层竞争力形成。

而组织才能，那么是对别人，变得像掌控和调度自己身体及器官有机结合与工作的才能。

这当然是理想状态，在企业里做不到，只能尽可能接近。

实现的详细方法有企业文化、远景目的、企业提供的一切资源和福利、组织风俗、指导魅力…甚至可能是员工熟悉的味道和感觉。

廉价酒店的才能▏假如要做廉价酒店，业务负责人应该是什么样？

可以是很多样子，比方一个自己负责买菜的餐馆老板的样子，或者一个自己进货开小店的店主的样子，但绝对不能是珠光宝气，典雅精致那种。

前者具有一种小钱也赚，多赚一点是一点，比拟顾眼前，风险小收益小，全凭节省和勤劳挣钱的精神；而后者那么是大开大阖，投入多浪费多但是回报也多，风险大收益也大，底子厚撑得住谋求远景开展的大格局精神，只合适大酒店。

二者表层竞争力不同，随后的深层竞争力也不同，组织才能更不同。

二者要是互换，错位，那一定是失败。

不要以为在大酒店干过就一定能做好小酒店，错位了，就不会好。

识别组织才能的标准▏三条标准：

·从你最有可能赢利的、忠诚度高的客户开场考虑，你靠什么可以把他们抓得更紧。

你所要依靠的组织才能，你如今的组织里面有吗？

比方，你如今要通过怎样的动作，可以进步客户忠诚度，可以增加客户的转换本钱，也就是说他分开你，需要付出更大的代价，等等。

然后，你反复考虑你的这些动作，是与组织中哪些特定资源严密相关的，而这些资源背后更为根底的才能是什么呢？

·从你独有的、具有战略意义的产品想起，终究是什么东西可以让你的产品如此不可替代？

是低本钱，还是优异、独特和卓越的产品性能？

是怎样的组织才能保证着这些产品如此与众不同？

·你的组织有一些别人没有方法获得的战略性资产，比方像清华大学，它的历史、校友关系、社会声誉，在高等教育体系中的影响力，这些都是极其独特稀缺的，我在清华园学习生活了30多年，虽然到如今也不能准确地概括清华大学的独特才能是什么，但我觉得一定跑不出上面这些内容。

所以，我觉得只要想方法把这些资源利用充分了，清华大学的将来就一定会比今天好。

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课后考虑本课讲了一个不容易说清的概念：

组织才能。

课后，请你考虑一下这个概念，谈谈你所在组织的组织才能。

▏如同解释“灵魂〞，或者“意识〞、“认知〞，也是很难，难以定义。

但是其作用非常显著且重要，大致类似于“才能〞。

这个才能是一种各方面资源和次级才能的有机结合与恰当配比使用，“有机〞和“恰当〞是关键，而往往不在于资源和刺激才能的绝对值大小。

总之一句话：

适宜才是最好的。

但是适宜，包含时空事人等多维信息，绝不会一成不变。

●090讲§组织边界∣文化也在起作用组织的界限在哪？

它的规模到底该多大？

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课程摘要科斯的逻辑▏罗纳德·科斯〔RonaldH.Coase〕，两届诺贝尔经济学奖得主的逻辑：

假如没有企业组织，所有人就只能在市场上出售他们的劳动力、半成品。

这样做显然效率低下，屡次会谈和交易产生大量的交易费用。

假如有一个企业将某一个行业的流程承当下来，专门用于处理会谈和交易环节，物品消费者就可以集中精力打造产品，社会整体效率会提升。

但是在企业内为“产品经理〞效劳的人并不是越多越好，假如卖出最终产品的利润缺乏以维持企业本钱，那就是超过规模了。

当然这只是一个简单的模型。

企业寻求增长和扩大，也就是边界的扩大，这一方面是扩大利润，另一方面是降低管理本钱，二者必居其一。

企业文化的作用▏好的企业文化的作用主要是降低管理本钱。

中国社会，地盘文化，以及基于此的社会认同和身份认同。

人是灵敏的，可变通的；欧美国家，机械文化，以及基于此的极其逻辑、机器设计和程序。

人是经过加工的僵硬的，不可变通。

地盘文化会增加管理本钱，阻碍创新，内耗蚕食，难以扩大；机械文化需要人来适应设计逻辑和程序，强调“标准化〞，讲流程，便于扩张，但本钱极高。

中国特色：

双线管理▏公司大了，学习西方，中小企业不能盲目模拟。

中小企业正在成长时期，企业边界很有弹性，岗位本身也很具有弹性，管理的人也很具有弹性，使得企业制度也需要很有弹性来“适应〞这些“弹性〞。

因此指导要学会双线管理，一方面要有制度，另一方面心中还是要有人，以及人和人之间的关系。

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个人考虑中国特色的双线管理非常普遍，从企业到政府都有。

也导致了很多事情存在“潜规那么〞。

但这些潜规那么都是反复博弈最优策略选择下的结果，虽然很多人不喜欢，但是顽固地存在，其背后必然有相应规律。

不喜欢的人无非是这些潜规那么不符合他们利益，然而在某些特定原因下，这些潜规那么的产生和存在才能保证某个时期整体利益最大化，如假设不然，该规那么会自动崩塌。

比方古代倡导的纲常伦理，如今不管再怎么提倡都不会兴隆，就是因为违犯了当下的利益格局。

这是从时间方面来说，从空间和文化方面也是一样，欧美国家的机械制度搬到中国，也没法直接用，宁向东说的就是这个道理。

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课后总结今天的课讲了组织边界的逻辑，组织的边界取决于市场交易和组织内部管理费用的比拟。

而组织的边界和管理费用呈现相反的关系，用文化和摆人头的方法降低管理费用，对于众多的中国企业，是一个不能忘掉的管理原那么。

▏●091讲§组织变革∣做企业就是不归路好组织都是变革出来的；组织的好，不是一成不变的，变化中维持“好〞的动态平衡。

唯有变，才是组织中唯一不变的东西。

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课程摘要想创业，准备好了吗▏宁向东的创业三问：

第一问：

创业想成功吗？

看起来是废话的问题，包含着两个层面的内容。

其一，你怎么对待成功，这是人生观价值观的判断，很多人没想过；其二，假如企业的“成功〞与你期待的成功不符，你会做吗？

第二部分就引出后面的问题。

第二问：

创业成功意味着什么？

1.有人投钱，公司有了一个估值；2.要靠智慧、坚持、努力奋斗把估值变为实实在在的业绩。

这就意味着，走上条不归路。

第三问：

你累了，会停下来吗？

企业家背负了很多责任，上面有政府责任，下面有员工责任，中间有合作伙伴和股东责任，你想停，别人不想停。

选择做企业家就是选择一种困难的生活方式，权利背后意味着责任，财富背后意味着辛劳。

变革，就是企业家生存的方式；变革，不仅要改变自己，更重要的是改变组织。

也就是说，企业家可不能自我修为高，独善其身就可以了，还必须尽力“普度众生〞。

唯一不变的是变革▏1993年，当时的三星掌门人李健熙在位于法兰克福的三星德国总部就说：

除了老婆孩子，一切都要变；2001年，任正非在其著名文章?

华为的冬天?

中写到：

我们一定要推行自我批判为中心的组织改造和优化运动；十年之后的2021年，任正非说：

在继续前进的过程中，不能沿着过去成功的老路走下去，首先要自我批判。

正因为长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。

这些企业家身上可以看到一个核心理念：

做企业，唯一不变的就是变革；只有通过持续组织变革，才能达成企业家初心。

变革三步走▏变革是必然，很重要，怎么变？

社会心理学家李文的三步走策略：

解冻、改变、再冻。

第一步是解冻：

一个企业经营一段时间，商业形式通常会进入一个相对稳定的状态，大家都习惯按照某一套路来想问题、做事情。

企业在变革发生之前，组织是“冷冻着的〞。

对于解冻，第一步还是要在组织内部做好发动的工作，包括不停地去给班子成员、中层骨干吹风，组织他们出去参观，请专家进入企业来讲课等等。

发开工作的核心，是要让员工承受必须变革这件事。

第二步是改变：

组织变革，在很大程度上，因为涉及到权利、利益的重新分配，往往会遭遇抵抗。

所以，当组织内部的流程和构造发生变化的时候，一定要在多数人支持的根底上进展。

当然，这里面还有很多变革节奏的把握问题，在后面变革模块再深化讨论。

第三步是固化，原来的名词叫做“再冻〞：

再冻上，表达在组织架构确实定、业务流程的稳定，以及管理制度的完善，这样几个方面。

固化，是一个对改革成果的强化过程。

在挪动互联网所引发的大变革还没有完毕的大环境下，如何对变革的中间结果进展固化与以前完全不同了，变化快、构造复杂是曾经从未出现过的，很多人也是在探索中总结前行。

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个人考虑想一想看，企业为什么要折腾“解冻〞？

还不是因为冻住的那个状态不合适当下的扩张和开展。

类似于个人，为什么要走出舒适区、刻意训练？

还不是因为在舒适区内生存空间不断缩小，越来越不适应周围环境。

改变的过程是痛苦的，甚至有风险，但这是对任何生物、群体、组织的必然要求，也是生物漫长进化以来的经历，这就是生存本身。