制度才是真正老板第三章.docx
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制度才是真正老板第三章
制度才是真正的老板
得不到执行的制度都是“纸老虎”
企业管理者按照流程来制定出科学合理的制度只是让企业得到有效发展的第一步，而管理企业的关键在于让制度得到有效执行。
在西方经济管理中，有这样一句话：
得不到执行的制度都是“纸老虎”。
管理者想要让制度得到有效执行，首先要为员工遵守制度营造一个严肃合理的环境。
其次要对任务进行细分，以此来保证制度得到有效执行。
在这个过程中，管理者要做到对员工进行恰当的分工，不能忽视小处，从细节出发。
当然，对那些违反制度者，管理者也应该及时对其做出惩罚，让制度“威严”起来。
只有这样，才不至于让企业制度成为挂在嘴上的空话。
第一节制度不是“摆设”，贵在执行
管理者制定了标准、规范的规章制度，目的是为了提高企业的凝聚力，但是如果不去执行，再好的制度也不过是“摆设”。
中国历史上著名的军事家孙武很懂得用制度管人。
他刚到吴国时，吴王看不起他，并没有重用他，只安排他训练宫女。
孙武从后宫里挑出上百名宫女，把她们分编成两队，然后挑选了吴王最喜欢的两个妃子当队长。
准备就绪后，孙武将列队训练的各项要领讲了一遍。
这些平时散漫惯了的宫女根本不把这些规定当回事，训练的时候笑成了一片，你推我搡，队形大乱。
见此情景，孙武严肃地说：
“我再重新讲一遍要领，希望你们听从操练。
两位队长要担负起责任，以身作则，否则军法处置。
”但这些宫女还是听不进孙武说的话，两个当队长的妃子更是笑弯了腰。
孙武严厉地说道：
“我的命令既然已经说了，就是军令。
你们不按口令训练，就是公然违反军法，理当斩首！
”说罢，他下令将两个妃子当众斩了。
吴王得知后，便前来制止，孙武说：
“大王既然命令我训练她们，我就得按规矩办事，倘若所定的规矩成了摆设，以后谁还能服从管理？
”说完果断下令斩了两个妃子。
其他宫女吓得魂飞魄散，当孙武再喊命令时，其他宫女们个个都严肃认真、积极投入。
很快，这些散漫的宫女都被训练成了严守纪律的“军人”。
许多人从上述故事中得出了这样一个结论：
最有效的管理莫过于制度管理，人管人是管不住的，只有制度管人才能管得服服帖帖。
其实这个故事还告诉了我们一个更有用的道理：
对于一个好的管理者来说，制定好的制度只等于成功的三分之一，另外的三分之二，靠的是执行制度。
因此，唯有将制度落在实处，才能真正利于企业发展。
有的企业制度制定了不少，例如，员工行为准则、考勤制度、奖惩制度、清洁卫生制度，应有尽有，甚至还将其订成厚厚的册子，或者是挂在墙上，平时开会也时时提起。
但是这些制度却只是“摆设”，从来没有实施过。
制度刚制定出来的时候，员工还有几分热情，时间久了，就会把制度抛到脑后。
这样的话，制定的制度就不能落实，成了废文。
对于一个国家来说，法律制定出台以后，就会有相应的执法部门来执行。
对于一个企业来说，规章制度、权责明确之后，最关键的也是执行。
如果一个企业的规章制度只是挂在墙上的一种摆设，这个企业的领导者和员工都视而不见的话，这个企业是没有前景可言的。
因此，企业应该找出制度不能很好落实的原因，从根本上解决问题，唯有如此，才能保证企业发展壮大。
原因一：
定制度只是图形式。
有些管理者定制度只是为了给人看，为了得到他人的羡慕，为了得到参观者的一句美言，为了得到上级的认可。
可见，这样的管理者根本没有摆正自己的心态。
任重是一家房地产公司的总经理，有一次他陪同老总去其他公司参观时，发现那家公司的墙上都挂满了各种各样的规章制度。
在回来的路上，老总说：
“制度对一个公司的作用是很大的，看看刚去的这家公司，这点就做得很好，值得我们学习。
”回来后，任重就开始了解各种各样的制度，没几天，他就针对本公司各个部门的实际情况，制定了许多规章制度。
老总看了后，对他进行了表扬。
他也暗自得意，但他只是把这些制度贴出来，并没有实际落实，致使自己制定的制度成了“摆设”。
对策：
营造制度管理的团队文化。
管理者制定制度，一定要杜绝“形式主义”。
要摆正自己的心态，制度不是拿来给人看的，而是拿来“用”的。
既然制定了制度，就要努力营造一种靠制度管理公司的氛围，让员工产生一种认同感，增强员工的自我约束力，帮助员工养成自觉遵守制度的好习惯。
只有督促员工养成这种遵守制度的自觉性和主动性，制度的力量才能更好地发挥出来。
原因二：
怕执行制度得罪人。
有的管理者制定了制度，却不愿拿制度来约束人，怕一旦开口便会得罪人，所以他们就成了“老好人”，不讲原则讲人情，不讲制度讲关系，不讲执行讲应付，最后，你好我好大家好，就是公司发展不好。
常建是一家文化公司的宣传部部长。
最近因为公司需要，他们部门招聘了几个大学生，老总交代要好好栽培一下他们，为公司重用。
可是这几个大学生因为初出茅庐，都有些恃才傲物，经常迟到早退，有的工作中开小差，有的对客户态度恶劣。
常建觉得他们都是年轻人，爱面子，技术方面也很突出，还是不得罪的好，所以只是在暗地里提醒他们一下。
谁知道他们都没有把这种提醒当回事，反倒越来越目无纪律，导致宣传部其他员工的工作状态也十分萎靡。
对策：
客观、公正地执行制度。
一名优秀的企业管理者应该做到令必行、禁必止。
作为企业管理者，严格执行制度的结果可能会得罪一些“功臣”、“爱将”，或者是自己职位不保。
但是不遵守制度，你所管理的团队就会混乱、低效，一样是没有前途的。
其实，只要你客观、公正地执行规定，不偏向任何人，也不为自己牟私利，就会得到员工的尊重，员工也更愿意服从你的管理，执行制度。
原因三：
管理者不能以身作则。
有些管理者自恃位高，不遵守制度。
既是制度的制定者，又是制度的率先违反者，这样的管理者是没人信服的。
某企业老总任命自己的外甥陆川做销售部主管，为了体现自己的权威，陆川给销售部制定了近乎苛刻的管理制度。
销售部的员工们谁一旦触犯了他制定的制度，他就会立马对其进行处罚，但是陆川自己却从来不遵守制度。
看他这样，底下的员工自然也是不服气，都是敢怒不敢言，大部分都干不到3个月就辞职，导致销售部人员流动很大，销售业绩惨淡，产品积压，整个公司也因此而出现亏损。
对策：
管理者不要给自己设“特权”
俗话说“上梁不正下梁歪”。
对于企业管理来说也是如此，如果制定了制度，管理者不能很好地执行，那么下面的员工在不遵守制度的时候，就会振振有词“老板不也是这样的吗？
”因此，管理者一定要严格约束自己，避免给自己设“特权”，应该率先垂范。
桃李不言，下自成蹊，只有管理者带头遵守制度，才能维护制度的权威。
第二节营造遵守制度的严肃环境
为了能够让员工更好地了解并接受公司的规章制度，管理者必须要为员工营造一个严肃的制度环境，以此来确保这种制度能够让员工合理接受，并且成为他们潜意识里最重要的约束。
美国著名电动车商家特斯拉在2011年成为股票交易市场中的一匹黑马，成为大赢家。
这家主要以生产电动车、力求开发新能源的汽车制造商极有可能成为美国第四大汽车制造商。
这个新兴汽车制造商之所以能够在短短几年时间成为美国第四大汽车制造商，不只是因为他们注重新能源开发，更重要的在于特斯拉公司管理者在管理上充分为员工营造出了良好的遵守制度的严肃环境，这在企业发展中是相当重要的。
一开始这家不被投资家们看好的公司也面临着管理上的很多棘手问题。
例如，特斯拉公司内部管理十分混乱，可以说严重缺乏完整的规范。
这时，管理者开始进行一系列的整顿。
首先，管理者需要拟定出一套近乎完整的制度规范。
而在这个环节中，管理者必须要亲自考察员工的工作和生活环境。
例如，员工每天上班时间是9点，但是大家却总是拖拖拉拉的，有些人甚至都迟到。
针对这个问题，管理者首先列出这些现状无法让公司高层接受的原因：
这是严重违反条例的行为；这将造成客户对我们的不信任；破坏团队精神等。
管理者将这些原因列给大家看。
然后，管理者对此进行了严惩。
将那些仍然不按照规矩上班的人进行扣除奖金、让其加班等方式的处理，甚至必要时要解雇某些员工。
同时，管理者还从员工的角度来思考问题，比如员工为什么上班大多数都迟到，这其中的原因是什么？
该如何处理？
当问题被解决之后，管理者又召开了全体会议，并且当面向员工们推出了新的制度和对问题解决方案。
最终，员工们切实明白了自己的缺点，在内心认识到了自己的懒散。
最后，他们坚决并严格地贯彻新制度，完全支持管理者的决定。
正是有了这样的管理方式，特斯拉公司的管理者才营造出了员工遵守制度的严肃环境，因此也大大提高了员工的工作效率，特斯拉公司最终跻身美国大型汽车制造行业的行列。
管理者要想让自己的公司成为行业中的龙头老大，就必须要让公司管理制度成为员工首要遵守的纪律。
而要想做到这一点，就一定要为员工营造出一种遵守制度的严肃环境。
自古以来，就有“严师出高徒”的说法，没有严厉的师傅，怎会出现技艺高超的徒弟。
而管理企业也是一样，没有严厉的制度和让员工遵守制度的严肃环境，怎能让企业做出好的成绩，跻身行业前茅？
而正如上述特斯拉公司这样，管理者通过切身观察员工们的工作态度和方式，从而找到了员工这种懒散态度的根源，从具体的制度修改上，让员工彻底发现自己的缺点和执行制度不到位的原因。
因此，现实中，作为企业管理者也应该向特斯拉公司的管理者学习，要切身走入员工工作中，从他们身上找到制度不能执行的原因，因此才能营造出一种严肃的制度环境。
但是，还是有很多企业管理者意识不到这一点，始终不能为员工营造出一种遵守制度的严肃环境，从而让制度得不到执行，成为“纸老虎”，这是为什么呢？
原因一：
自己没有雨员工融为一体，从而让制度凸显，员工难以执行
企业管理者通常在制定出制度之后，就放任不管。
更为重要的是，管理者不与员工融为一体，让制度十分凸显。
而此时的员工也看不到管理者对自己的重视，从而在内心就会产生一种“反抗”意识——制度也就执行不到位。
有这样一家杂志社，总编推行了一系列的规章制度，比如按时完成稿子的编辑拿怎样的提成，没有完成稿子的编辑该怎样拿提成，以及办公室的一些迟到早退如何处理等规章制度。
然而，制度推出之后，身为办公室的一员，总编却总是不能很好的执行。
编辑们看着总编自由来往，且工作随意，但自己还要去执行制度，心中难免有些不平衡。
最终编辑们不但没有严格地执行制度，而且工作的积极性也不如从前。
对策：
管理者要身体力行、以身作则，这样才能让员工从主观上去遵守制度
古语有云：
“善为人者能自为，善治人者能自治。
”企业管理者想要在竞争激烈的商圈中得到一定的发展，首先要有自律的想法。
这主要体现在管理者必须在制定了制度之后，身体力行，以身作则。
让员工从内心看到制度的严格程度，从而在员工内心形成一种严肃的执行压迫感，因此自然就会形成一种遵守制度的严肃环境。
而且这样，还能充分调动企业工作人员的积极性。
原因二：
企业制度过于宽松，大多数制度成为名副其实的“纸老虎”
有些管理者充分考虑了到员工的个人工作状况，因此制定了一系列过于人性化的制度，然而我们常说“物极必反”，任何事情过了头，都不是一件好事。
如果企业管理者将制度过分人性化，那么势必会造成制度过于宽松，员工也就不能很好地执行制度，效率也会大大下降。
而此时，管理者的制度也就成为名副其实的“纸老虎”。
日本著名的铃木汽车制造商在2012年出现了严重危机，甚至在美国的销售方面面临着破产的危险。
而导致这一情况的原因就是铃木工作人员没有将铃木的制度好好执行。
铃木的老总之前将铃木原先严格的制度做了一系列的调整，而这个调整则直接导致了员工们过度懈怠和懒散。
从而很多名义上的制度没有被执行，铃木制度彻底成为空壳子、“纸老虎”，最终导致铃木的销售业绩急剧下滑。
对策:
利用有效形式，对员工进行正反面教育，让员工形成积极遵守制度的意识
当出现像铃木员工这样懒散工作状态时，管理者就有必要去思考一下该如何让员工来遵守制度，让员工自觉遵守制度。
七方法是，管理者可以利用一些报告或者开会的形式，来对员工进行一些正反面的教育，用优秀人才的事例和一些被开除的人的事例来让员工真正形成内心对制度的重视性。
让他们能够从心理上形成一个团结一致的整体，这样企业才能有凝聚力，能够在竞争中立于不败之地。
原因三：
管理者只抓制度，却忽略了抓执行力度
之所以有那么多企业纷纷破产或者倒闭，其重要原因在于很多管理者往往喜欢讲原因归咎于制度的设立失误。
但殊不知，这些失败往往是出现在制度的执行上。
一家杂志社因为很多问题而被另一家画报社收购了，该杂志社的领导满以为新画报总编能够用一些更为先进的管理经验和制度来指导他们。
然而，新画报的主编在观察了一段时间之后，认为该杂志社的制度并没有问题。
新主编认为，问题在于制度没有被执行下去，力度不够。
原因出自杂志社的领导只是一味地修改、跟新制度，而没有注重员工在执行过程中遇到的问题。
后来，在新主编的指导下，加大了员工对制度执行力度的审查，并且简历了一系列的考核方案，针对各个部门员工的执行问题进行了情理结合的综合考评。
不到一年，该杂志社制度的执行力就迅速得到提升，而且杂志社也恢复了良好运营的状态。
对策：
情理结合，才能让员工更自觉地遵守制度
企业管理者要在设立制度的时候，注重其中的情理结合，只有这样，才能真正让员工自觉遵守制度。
而情理结合，也有利于一种执行制度严肃环境的行成。
因此，企业管理者不能在面临危机的时候，才想起这一点。
第三节对任务目标细分，保证执行性
企业要想运营成功，合理管理，必须要与所有成员形成一个共同的发展目标。
而要想让整个目标成为管理制度的核心，就要对这个目标进行细分，只有这样才能保证制度的执行力度达到最强。
美国著名汽车零件公司里尔，在美国工业发展中可谓一颗新星。
这个著名的汽车零件公司在近几年的发展中，势如猛虎，而且这个公司也被华尔街著名的摩根斯坦利投资公司看好。
而里尔之所以能够如此辉煌，源于里尔的管理制度十分明确，而且由于明确的制度和目标分工，在极大程度上保证了该企业的高效执行力。
里尔公司的管理高层首先要明白的一件事情就是：
企业发展离不开好的执行力。
没有执行力，就没有竞争力。
于是，管理高层认为较强的执行力需要一个明确的目标。
只有目标明确，执行力才能有正确的前进方向。
目标明确之后，不同的部门和员工才能在工作中形成一种强大的合力，凭借着这股合力才能让企业走上不败之路。
所以，里尔公司高层开始对各个部门进行了明确的目标细分。
首先高层开始进行授权制度的实施。
授予了经理一定的实权，让其管理公司的大小事务；然后又将其财务方面的职位授予了非里尔家族的外姓人手里。
而里尔家族的高层决策者，只是担任董事长的职位。
这样一来，公司九成为一个三个部门同时定力支撑的公司。
要知道，在这之前，里尔公司决不允许外姓人来担任高层的管理者，然而这样的安排则大大提升了对目标任务的详细规划。
从而也让其他员工感到了被重视的感觉，因此这在很大程度上保证了执行力的高效。
就这样，里尔公司走上了一条大规模发展的道路。
纵观商场，我们不难发现，任何一个大型企业的管理者都明白一件事：
企业要想持续发展，必须要对企业制度的执行任务目标进行细分，这是保证执行力的一个基本前提。
一个企业如果不能将任务目标细分，那么企业管理者一定很累，而且也不会出现好的成效。
如何才能让执行效果达到最好呢？
答案就是制度制定出来之后，要合理的对目标进行细分，这样才能让这些目标具体化，更具有可行性，也能体现出目标的层级关系，让目标更具系统性。
里尔公司的管理制度给了我们一定的启示：
将权利和目标同时下分给公司各个部门，并且极度信任它们，只有这样才能让执行力最大限度的发挥。
这不仅时一种授权、责任划分，更是上级对下级的一种信任。
因此，想要让制度更好执行，企业管理者首先要做到信任员工，让其有能力和有魄力去承担相应的目标和责任，同时，行使相应的执行权利。
如果每个管理者对员工都有这样的信任程度，同时也能更加清楚的将目标细分，那么大多数员工都会信心百倍的去执行任务，最终也会将制度好好执行，不至于让管理者的一些制度成为有名无实的“纸老虎”。
可依然有那么多企业管理者不懂得将企业任务目标细分。
是什么让他们握权不放，而使企业的执行力变得一塌糊涂？
这其中必然有一定的原因。
原因一：
只相信自己，不信任员工
之所以会有那么多企业不能将一些管理制度落实到位，很多原因在于管理者不相信员工，只相信自己。
从而导致自己又累又没有执行力，最终公司效益相当差，出现危机，甚至面临破产。
有一家食品厂的老板，为了让产品如期完成，他制定了加班制度，当然加班费也是十分可观的，但结果却是没几个工人前来加班。
最终，这位老板及他的家人全部加班加点的工作。
他虽然劳累过度，产品并没有如期完工。
其原因就出在老板虽然制定了加班计划，而且加班费很高，但是却极其不相信他人，连组长。
班长他都要严密监视。
因此，组长和班长一点儿责任也不愿意承担，所以工厂的其他工人也就十分懒散，制度也就难以得到执行。
对策：
信任下属，才能让制度更好地执行
企业管理者不要以为自己可以处理任何事情。
企业要想发展成规模，单靠一己之力是不能实现的，它更需要企业员工的团结合作。
只有信任下属，认真地对目标进行细分，才能保证制度更好地执行。
原因二：
制度虽然制定了，但是却无人负责
有些管理者往往在制定了公司某项制度后，本应该制定某个员工来负责，单很多企业管理者却往往没有指定专人来负责。
这就导致了制度和一些决策的执行不到位，从而让企业难以发展壮大。
德国一家高科技公司曾经在商场中拥有很高的地位，但是却因为一次合并使其失去了在商场上的霸主地位。
这主要是因为这家公司在与其他公司合并之后，这家公司的董事长根据不同的部门和工作制定了一系列的经营制度和决策。
但是这位董事长却没有明确这些任务目标由谁来负责。
表面上是将制度和方针制定出来了，要大家一起遵循，但却没有授权某个下属去负责和明细某项制度，这样的执行力自然就会下降。
而就是因为这次的失误，导致了对方终止与该公司的合并协议。
对策：
将制度目标细分的同时，还要进一步明确该由谁负责，这样才能保证执行到位
企业管理者的任务不仅仅是要将制度、任务和目标进行细分，还要将这些任务进行进一步的分工和明确。
只有落实到个人，才能让制度执行得更加有力。
如果空有一堆制度，没有具体的负责人，那么所有的员工很可能会误解制度的含义，在执行的时候，就会出现一些困难。
同时，如果管理者不能将制度具体到某个负责人，那么员工的工作就没有了约束力，其积极性也会大打折扣，在执行制度的时候就会偷工减料。
原因三：
笼统设立制度和相关负责人
当企业管理者在制定了某项制度之后，往往一味地认为所有员工都能理解自己的意图，因而就没有向相关负责人说明该项制度的详细内容，这样一来，企业管理者虽笼统安排了任务，但相关负责人和员工却无力理解，上下不够协调，执行的结果也自然会有很大的出入。
一家较为成熟的化妆品公司由原来的专一经营日用化妆品发展成为专一经营一些高档护理产品的公司，随着经营规模的不断扩大，该公司老总决定成立一个部门，专营女性高档奢侈品的代理。
而这个部门成立之后，随即挑选出了一位业务能力较强的人来担任部门经理而且还制定了一系列相关的新制度。
但是这个看上去十分有潜力和市场的部门却总是不能取得一定的业绩。
究其原因，它的问题是企业管理者没与这个部门的负责人充分地讲解新制度的详细内容，其制度为什么要制定，该怎样落实。
所以，这个部门经理也就无从下手管理，甚至误解了新制度的含义。
对策：
向相关负责人讲明某项制度的内容
企业管理者在宣布一项新制度之后，不能简单地任务员工都能十分清楚自己的意思。
大多情况下，一旦管理者不向负责人员具体地细分这些制度的任务及具体的内容，那么很可能会导致这些新制度不能如期按照最初的想法执行，从而大大影响执行力。
第四节分工要恰当，帮助执行
管理企业的重点在于管理制度。
面对庞大的企业系统，想要让制度合理地被执行，必须要对公司各个部门进行合理分工，让各个部门来帮助企业分担制度压力，让制度得到更好地执行。
美国埃克森美孚集团是全世界最为著名的石油公司，这样一家大型的石油公司是世界各地的管理者都向往的企业。
狠毒企业管理者向往的是美孚集团每年上百亿美元的利润，也有些人羡慕美孚集团的悠久历史和较强的品牌效应。
但实际上，这些管理者最应该羡慕的是美孚集团的管理制度。
美孚集团的管理制度重点突出了一个特点：
分工合理恰当。
20世纪80年代，当时的埃克森公司对内部进行了大规模的精简和合并，因此来自这个大集团的很多子公司都纷纷结束了单飞的历史。
埃克森将它原在国外的6个分公司合并成一家分公司，成为埃克森国际公司。
另外，还在美国和加拿大分别建立了业务基地。
这样一来，就需要更多的部门来分管这些部门和业务。
因此，在管理制度上埃克森也进行了一系列大规模的变革。
为了适应信息技术化的迅猛发展，埃克森将原来的区域性多业务的组织转变为了事业部制的组织。
这样的改动需要的同样也是详细的分工和制度的规定。
埃克森挑选了一批优秀的年轻人来接管信息技术这块业务，并且授权给他们，让他们来制定一些相关制度。
这样一来，在当时信息化时代下，很多老牌公司都不能阻挡信息的冲击，从而被淹没。
但是埃克森公司却坚持了下来，原因就是因为有这样合理的分工，一些制度才得以很好地被执行。
后来，埃克森公司与美孚合并之后，管理者在美孚集团的上层业务领域中设立了勘测、开发、生产、天然气销售等分公司业务，在下层也设立了润滑油销售、特殊油品等销售部门。
。
在这些合理分工的具体帮助下，美孚集团的一些制度充分地得到了执行。
从美孚集团的这个事例中我们可以看出，一个企业要想做大，首先就要在管理上进行合理地安排。
尤其是对制度的运营，更需要一个合理恰当的分工程序，这样才能帮助管理者更好地执行制度，不至于让制度成为“纸老虎”。
一个企业如果没有各个部门的分工协作，那么企业管理者在管理企业的时候将理不清头绪，更别提将每项制度都执行到位了。
因此，为了让每项制度能够合理执行，就需要企业管理者将各个部门分工恰当。
很多企业管理者往往会发现自己面临这样一个问题：
为甚制度指定之后，在执行的时候却出现很多问题呢？
其实，这个问题很简单，大都是因为管理者没有没有为公司各个部门进行合理分工，让每个部门都执行一个有利于各个部门发展的制度。
企业管理者在设定制度的时候，除了要考虑到企业的承受能力之外，还要尽量让各个部门来分担制度的设立和执行工作。
只有这样，才能让一个健全的制度更好地实施，成为企业发展的标准。
然而，能够做到像美孚集团这样的企业毕竟还是少数，大部分企业家为什么没有做到分工恰当，而让制度成为无法实施的“纸老虎”呢？
原因一：
员工利益与公司利益无关
企业管理者之所以没能给各个部门恰当地分工来帮助其执行制度，主要是源于管理者没有将员工的利益和公司的利益连接在一起。
这样一来，各个部门将难以配合管理者更好地执行制度。
一家餐饮店的老板经常不在店里，而是将大部分时间都花在社交应酬上，所以，他对餐饮店的很多问题都不知情。
然而，这个老板对员工却有很强的控制欲，因此，他经常制定一些不合情理的制度。
例如，他规定在节假日时，不允许任何部门的员工请假。
一旦员工请假，就会扣除其部门领导三倍的工资。
在他看来，节假日正是餐厅盈利的好机会，如果员工在这个时间段里误工，那么餐厅损失机会很大。
然而，这个制度规定以来，引起了很多部门领导的不满，他们在节假日的工作也表现得无精打采，十分懈怠，从整体上来看，餐厅在节假日的盈利并不比平常好多少……
对策：
将员工利益与公司利益捆绑在一起
从上述的事例中可以看出，之前这个工厂尽管也制定了分工的制度，但是各个部门并没有很好地执行下去。
这主要就是源于总经理没有将这位后勤主任的利益与整个企业的利益捆绑在一起。
所以，想要让各个部门更好地执行企业制度，就要让员工与企业的利益紧紧结合。
原因二：
只重视执行结果，不重视执行过程
很多企业管理者往往心中明白制度得不到执行便是“纸老虎”。
因此，通常会只重视执行结果，不重视执行过程。
这样一来，企业的分工就难以做到合理，从而也就不能很好地执行制度。
一家服装设计公司的总设计师在其办公室制定了这样一项制度：
每个设计助理每周都要搜集100款当季设计款式。
制定完这项制度之后，这位设计师只是重视助理们执行的结果。
至于助理为什么没有完成这个
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