某知名集团年终人力盘点项目方案.ppt

某知名集团年终人力盘点项目方案.ppt

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11.11.1某集团年终人才盘点项目需求某集团年终人才盘点项目需求“核心人才”是决定企业的发展-扩张速度的重要因素之一，对他们的评价与盘点则是企业掌握自拥人才状况的重要举措。

为此，XX集团希望对各事业部300多位关键人才进行年终评估和盘点，以期解决如下几个主要问题：

团队整体素质盘点团队整体素质盘点：

与其他行业相比，XX人在哪些素质能力方面有优势：

在哪些方面存在共性的不足？

人人-岗匹配度检测岗匹配度检测：

现有的管理干部中，他们的能力与岗位的匹配度如何？

哪些人是要做重点激励保留的？

哪些是具有很高发展潜力的？

而哪些可能是需要淘汰的？

团队整体发展建议团队整体发展建议：

在人才管理和培养方面，我们未来的培训方向和重点为何？

如何通过人才管理与培养机制的建设为蒙牛的人才竞争优势打下基础？

1.2XX1.2XX年终人才盘点关注的问题年终人才盘点关注的问题关注点关注点XX年终人才盘点关注的主要问题有如下几个：

p1.评估方法的科学、可操作、创新、经济性p2.评估内容的综合性（业绩指标与能力指标的整合评价）p3.评估结果的可应用性（结果能够为后续的人才管理、任用、培养发展提供直接的决策依据）方案目录项目执行规划项目总体实施方案和成果3.13.1项目总体思路和步骤项目总体思路和步骤项目总体思路项目总体思路+=业绩指标业绩指标业绩指标总分权重员工年度考核总得分员工年度考核总得分能力指标能力指标能力指标总分权重以业绩指标（硬指标）为主，能力指标（软指标）为辅，通过加权平均计算个人年终考核总得分：

以业绩指标（硬指标）为主，能力指标（软指标）为辅，通过加权平均计算个人年终考核总得分：

项目实施步骤项目实施步骤步骤一：

评价判断步骤一：

评价判断业绩业绩指标指标能力能力指标指标步骤二：

结果整合分析步骤二：

结果整合分析通过科学严谨的计算方法将指标数据转换为可横向比较的业绩考核结果。

通过心理测验、管理案例、360评估等方式对蒙牛员工进行分层级的能力测评，并得出能力总分。

成绩及排名：

成绩及排名：

将业绩总分和能力总分通过加权平均计算出员工年度考核总得分，并据此进行分层次、分职种的排名。

定位及建议：

定位及建议：

业绩业绩能能力力将业绩和能力两个维度以高、中、低的标准划分为九方格矩阵；根据个人考评结果用黑点进行标注和归类，明晰个人定位（淘汰型？

警告型？

重点激励？

保留型）；针对不同类别员工提出人事变动、发展培养建议；针对关键人物的特殊现象进行差异化访谈和分析（如高能力低业绩）；报告撰写：

报告撰写：

根据统计分析结果撰写团体报告及个人报告。

步骤步骤11：

业绩指标评价方法：

业绩指标评价方法定量指定量指标绩效得分效得分换算表（即日常工作中可直接量化的算表（即日常工作中可直接量化的业绩部分）部分）11分分22分分33分分44分分55分分淘汰值待改进值合格值目标值挑战值完成率完成率合格合格值60%60%合格合格值60%60%完成率完成率合格合格值95%95%合格合格值95%95%完成完成率率目目标值的的70%70%目目标值的的70%70%完成完成率率目目标值完成率完成率目目标值定性指定性指标绩效得分效得分换算表（即日常工作不可直接量化的算表（即日常工作不可直接量化的业绩部分）部分）等等级等等级定定义得分得分完全未达成目完全未达成目标实际表表现未达到未达到预期期计划划/目目标，在很多方面失，在很多方面失误或主要方面有重大失或主要方面有重大失误。

1部分达成目部分达成目标实际表表现基本达到基本达到预期期计划划/目目标，在主要方面有明，在主要方面有明显不足或失不足或失误。

2达成达成绩效目效目标实际表表现基本达到基本达到预期期计划划/目目标，无明，无明显失失误。

3超越超越绩效目效目标实际表表现达到或部分超达到或部分超过预期期计划划/目目标，在，在计划划/目目标涉及的主要方面取得涉及的主要方面取得较出色的成出色的成绩。

4远远超越超越绩效目效目标实际表表现显著超著超过预期期计划划/目目标，在，在计划划/目目标所涉及的各个方面都取得出色的成所涉及的各个方面都取得出色的成绩。

5评分原则：

评分原则：

q定量指标：

根据任务完成情况，计算合格达成率，根据合格达成率的水平换算成绩效得分；q定性指标：

直接根据绩效等级定义，换算成对应的绩效得分；q定性指标在两档之间很难判断时可以取中间值，例如4分和5分之间可以打4.5分；q扣分项指标：

如无错误事件发生则得3分，如发生错误事件，则根据严重程度和发生次数相应扣分至2分或1分。

首先，需设定绩效的合格值（参照首先，需设定绩效的合格值（参照XX业绩责任状）。

业绩责任状）。

其次，根据合格值设定目标值。

一般，目标值是合格值的其次，根据合格值设定目标值。

一般，目标值是合格值的1.5倍。

倍。

步骤步骤22：

能力指标测评方法（部长级）：

能力指标测评方法（部长级）评估的能力评估的能力管理案例管理案例（1小时小时）心理测验心理测验（1.5（1.5小时小时）360评估评估（1:

10的人数比例的人数比例）差异化差异化访谈访谈运营管理全局意识针对关键人物的特殊现象（如高能力低业绩），进行差异化访谈。

计划组织推动执行团队管理凝聚人心培养发展跨部门协调沟通协调团队协作自我管理责任意识持续学习考虑到本次测评对象大范围集中的难度，故测评方案以在线实测为主，建议将被测者小范围集中，安考虑到本次测评对象大范围集中的难度，故测评方案以在线实测为主，建议将被测者小范围集中，安排人员对在线答题进行监控，以保证测试的真实性。

排人员对在线答题进行监控，以保证测试的真实性。

部长级（共部长级（共80多人，其中总监多人，其中总监18人）人）步骤步骤22：

能力指标测评方法（主管级）：

能力指标测评方法（主管级）评估的能力估的能力管理案例管理案例（1小时小时）心理测验心理测验（1.5（1.5小时小时）市场意识商业开拓计划组织推动执行团队建设人际沟通责任意识评估的能力估的能力管理案例管理案例（1小时小时）心理测验心理测验（1.5（1.5小时小时）计划组织推动执行团队建设人际沟通责任意识主管级主管级营销类（共营销类（共100多人）多人）主管级主管级非营销类（共非营销类（共100多人）多人）考虑到本次测评对象大范围集中的难度，故测评方案以在线实测为主，建议将被测者小范围集中，安考虑到本次测评对象大范围集中的难度，故测评方案以在线实测为主，建议将被测者小范围集中，安排人员对在线答题进行监控，以保证测试的真实性。

排人员对在线答题进行监控，以保证测试的真实性。

此外，营销类人员为重点关注对象，他们的主要职责也与其他职能部门有所区分，故将主管分为营销此外，营销类人员为重点关注对象，他们的主要职责也与其他职能部门有所区分，故将主管分为营销类和非营销类。

类和非营销类。

步骤3：

业绩指标与能力指标整合，形成人才分类管理为了帮助XX构建可持续的人才发展梯队，根据评估结果和情况，将XX管理人才分为如下5大类别，每一类别的判断标准和说明如下：

p重点激励保留类：

业绩评价优良（高）、能力评价优良（高）；p激励保留类：

业绩或能力评价中有一项为高，一项为中等；p稳定管理类：

业绩评价为中等或高，能力评价为低或中（意味发展潜力不大）p潜质关注类：

能力评价为高，但业绩评价低（这一部分人群需予以关注、分析）p建议淘汰类：

能力、业绩评价都为低。

举例说明举例说明指标指标权重权重合格值合格值目标值目标值=合格值合格值*1.5实际完成情况实际完成情况销售量70%100份150份110份计划准确率30%100%150%98%指标指标11分分22分分33分分44分分55分分淘汰值待改进值合格值目标值挑战值完成率完成率合格合格值60%60%合格合格值60%60%完成完成率率合格合格值95%95%合格合格值95%95%完完成率成率目目标值的的70%70%目目标值的的70%70%完完成率成率目目标值完成率完成率目目标值销售量售量完成率完成率606060完成率完成率959595完成率完成率105105105完成率完成率150150完成率完成率150150计划准确率计划准确率准确率准确率60%60%60%准确率准确率95%95%95%准确率准确率105%105%105%准确率准确率150%150%准确率准确率150%150%假定张三本月的绩效完成情况如下表所示：

假定张三本月的绩效完成情况如下表所示：

则可得换算表如下：

则可得换算表如下：

如此可计算张三的销售量得分为如此可计算张三的销售量得分为4分，计划准确率得分为分，计划准确率得分为3分，则加权平均为：

分，则加权平均为：

4*70%+3*30%=3.7举例说明举例说明评估的能力估的能力管理案例管理案例（权重：

权重：

60%）心理测验心理测验（权重：

权重：

40%）40%）加加权总分分计划组织44.5推动执行33团队建设33.5人际沟通33责任意识44总分总分3.43.63.48假定张三的能力测评结果如下表所示：

假定张三的能力测评结果如下表所示：

注：

假定各指标权重都为20%。

假定张三的业绩指标和能力指标的权重分别为假定张三的业绩指标和能力指标的权重分别为80%和和20%，则张三的年度考核总分为：

，则张三的年度考核总分为：

3.7*80%+3.48*20%=3.656该成绩为最后的排名依据。

该成绩为最后的排名依据。

3.23.2项目成果（项目成果（11）-总报告总报告1.成绩对比与排序成绩对比与排序所有人员总得分排序、业绩硬指标、能力软指标得分的分布情况与排序；整体推荐保留人员、高潜质人员、建议淘汰人员名单及理由等；分层级（总监、部长、主管）的总得分、业绩硬指标、能力软指标的得分分布情况、对比排序；分职能系统（营销、行政、生产）的总得分、业绩指标、能力指标的分布、对比排序；不同能力指标的分项得分说明、对比排序。

2.2.分析建议分析建议所有人的整体优势指标、共性差距指标（整体能力缺失）；分层级、分职能的整体优势指标与差距指标；所有人员、分层级、分职能的岗位匹配度情况；整体性培养发展方向建议（包括业绩指标和能力指标两个方面）,各群体表现出的能力趋势分析，以及后续的人才管理建议。

总报告内容3.33.3项目成果（项目成果（22）-分报告分报告1234综合得分情况（业绩硬指标、能力软指标）、个人排名情况（按业绩、能力、总分；在本层级、本职种的排名）针对个人的提升发展建议个人业绩硬指标得分说明与描述个人能力软指标评价的整体描述个人在能力、业绩九方格的定位及分析个人分报告内容