销售计划2.ppt

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销售计划销售计划1.好的年度营销计划应该包含的内容好的年度营销计划应该包含的内容2.“年度营销计划年度营销计划”制定过程中可能出现的问制定过程中可能出现的问题题3.怎样做好年度营销计划书怎样做好年度营销计划书好的年度营销计划应该好的年度营销计划应该包含的内容包含的内容l我们都知道，年度营销计划是公司的核心文件，也是体现公司战略、指导公司运作的基本的、关键的营运计划。

不同的公司，在制定年度营销计划的时候，可能有这样那样的结构形式。

但是，它们毕竟有很大的共性。

l我曾经研究过很多行业的很多公司，包括跨国公司和民营国内公司，也包括国有企业，最大的发现是，这些计划包括一些共同的内容，基本上所有的公司都会对这些关键的问题进行描述。

还有一个我认为也很重要的发现是，不少跨国公司的营销计划，它们的结构具有惊人的相似性，从采用的这些模式看，富有逻辑、思考严密、关键的要素和内容一个都不缺，很好的对形势进行了分析（问题、机会、挑战、威胁），确定的战略选择明确、目标具体且易于衡量、营销组合完整、行动计划具有可操作性，对于最终的财务结果也有明确的预测。

l通过归纳和总结，我想把营销计划的主要内容结构予以描述，应该是很有意义的事情。

好的年度营销计划具有的典型结构如下：

好的年度营销计划具有的典型结构如下：

l一、计划摘要l二、分析面临的形势l三、目标l四、战略l五、营销组合方案l六、财务文件l七、计划的控制方法l八、可能的其他方案以及关键问题出现的应对方法l一、计划摘要l我们知道，审核年度营销计划的高级经理主要是CEO、营销主管和财务主管，同时参与讨论的还有其他相关部门的高级主管。

这些高级经理通常要处理很多问题，因此，在正式阅读计划之前对计划的主要内容作一个摘要放在文件的开头部分，将会很有帮助。

高级经理可以立即了解计划的主要内容，同时可以挑出自己认为的关键部分进行了解。

l计划的摘要主要是简单描述目前的形势、选择的战略、制定的目标、主要的行动步骤和可能的财务结果。

这个部分一般有2到3页，占整个计划长度的10左右。

二、分析面临的形势l1、产品类别分析（产品类别市场市场规模、销售历史、各品牌的市场份额、相关产品的发展形势；产品类别的主要活动广告、促销、分销渠道、价格变动、新产品上市速度及表现、主要的管理人员异动；销售成本、毛利变化；技术的改进对产品类别的影响，尤其是注意课替代性产品品牌的活动以及划时代的科技革新对产品生命周期和盈利能力的影响；政府政策和社会环境；产品类别对市场的吸引力）l2、销售历史分析（各市场销售数据和市场贡献份额、公司的总体份额、各市场的盈利能力、发展潜力和趋势、各品中的销售数据等）l3、竞争品牌分析（在品牌力、产品力、执行力、公司财力、管理能力、技术能力等方面进行比较分析，弄清楚自己的长短优劣；在主要的市场比较销售数据、营销投入、执行结果、策略的优劣等）l4、消费者分析或者客户分析l5、计划的前提要进行描述（任何计划都是依据一定的前提制定的，当前提变化，计划页必须跟着调整）.三、目标l1、公司整体目标l2、各市场分目标l3、营销目标（销售额、销售数量、市场分额、品牌知名度、利润等，有时候现金流也在包括范围之中）l四、战略:

可以选择的方案、目标消费者/客户、确定的战略方案等。

l五、营销组合方案:

定价、广告、促销、分销、产品开发、市场调研等l六、财务文件:

营销预算（费用预算、销售收入预算、品种销售数量预算、调查预算等）；成本、收益和利润预测l七、计划的控制方法:

确定关键的指标和控制阶段，以便及时衡量计划执行结果，及时找出差异、分析原因、解决问题l八、可能的其他方案以及关键问题出现的应对方法以上年度营销计划内容结构仅供参考。

“年度营销计划年度营销计划”制定过程中制定过程中可能出现的问题可能出现的问题1、缺乏实效性缺乏实效性l很多企业年度营销计划地制定是“自上而下”的，高层“规划”的。

往往是：

增加了程序但是没能解决问题，实效性不强。

他们的计划，只是一些整体的渠道管理、价格管理、促销管理、产品策略等等，这些东西对于一线的销售人员来讲还是很空泛。

l实际上，计划地制定是为了更好的实施，强调对实施过程的一个管理和指导。

这往往是很多的企业忽略的事情，他们大多数只是制定了最终考核的目标。

l实施的工作最终是由基层一线销售人员去做的。

营销计划地制定应该是“自下而上”的，是各个区域、渠道销售计划的总和。

公司的营销目标出来以后，应该将目标分解到各个区域或是各个渠道经理，各区域经理或是渠道经理和下面的销售人员一起来围绕着目标来制定本部门的销售计划。

总公司再根据提交上来的计划，整合出公司整体的年度营销计划。

l一个好的年度营销计划同时一定也是一个全体员工共同参与制定的计划。

如果没有基层销售人员的支持，就会失去市场真实的资料和许多很好的建议。

而且一个很重要的问题，如果缺乏销售人员的普遍的共识，这个计划只是公司高层的计划，而不是公司整体的营销计划。

l我国的管理者普遍存在和公司员工沟通不充分的毛病。

他们总是自以为是的认为：

公司的员工当然知道公司的营销计划。

因此，大部分的时候即使高层下达了很明确的目标，下面的实施者也不知明白你的观点。

2、缺乏系统性缺乏系统性l目前国内企业存在一个很普遍的问题，所谓的年度营销计划就是销售指标数字的制定，而制定完这个指标的后续工作没做计划，也就是对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少的资源，这些关键的东西没有下文。

就算有些公司会做些产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略等等策略之后，但是往往这些所谓的策略和实际的工作相脱节，对于那些常年在一线拼杀的区域经理、销售经理来讲：

和他们的关系不大，理论性太强，还是没有针对性的可操作工作可以发展。

销售经理们还是按照去年的方式办，也许有的只是多加点班，多请经销商吃顿饭，对下属的脾气更大点而已。

l举个例子：

制定好了公司今年销售额要提高30%。

那么要完成销售额提高30%的任务，是通过提高价格实现还是通过提高销量实现？

如果是提高销量实现，需要多卖多少的产品？

多卖的产品是通过深度发掘现有市场的潜力来达到，还是通过新开发销售区域达到？

如果决定是开发新的市场，如何选择新的销售区域？

新的销售区域，是通过公司自己办立分公司来做，还是找经销商来做？

找经销商做，这么多的量，需要找多少个经销商可以完成任务？

这些经销商如何找到？

针对这些经销商给制定什么样的渠道政策？

如果是自己来做，现有的销售人员够不够，是不是还需要招聘新的人员？

新的人员是不是还需要一定时间的培训？

分公司或是办事处的筹建工作是否能顺利地开展？

产品在给区域销售后是否需要配套的售后服务工作？

人员招募，培训.l在保证有足够时间的基础上，我们又该怎样来达到深入地系统性呢？

实际上，有一种有效的解决这个问题的方法：

“鱼刺图”。

这很容易操作，就实现列出目标，然后围绕这个目标找出各种达成目标的方案，接下来把每个方案当作目标，找出实现他的方案，最终不断的细化，真正使其达到可实际操作。

只要按照这个方法不断的深入下去，我们就会对我们要开展的工作做到心中有数。

3、缺乏风险应对措施缺乏风险应对措施l缺乏风险应对措施，没有一套应付突发事件的系统。

许多的企业，在年度营销计划地制定中，没有涉及到风险应对措施，好像市场发展一定能100%的按照他的计划实施下去。

l市场总是在不断的变化的，不变的只有“变化”。

我们应该对各种突发事件作好从分的分析、预测和制定应对防范措施l一般来讲，对于营销部门来讲，风险可以分为：

行业风险和企业内风险。

l行业风险主要有：

政治形势的变化、政府政策的调整、社会关注的转变、行业变化、消费者购买偏好转移、物资的短缺等等。

l企业内风险分为：

经营风险和财务风险。

经营风险主要有：

决策失误、质量下降、成本上升、管理水平低下、高层人事变动等等。

财务风险包括有：

现金流风险、融资失败、投资失误、大量呆坏账等。

还有一些负面的媒体报道危机等等。

l这些都构成了企业风险，在制定企业营销计划中，要考虑到这些问题出现的可能性。

做好积极的预防和应对。

笔者并不是要求准备两份年度营销计划，但是针对一些关键的部分，我们真的要做好预防工作。

4、缺乏主次之分缺乏主次之分l如果想要计划真正的做到可操作的话，我们一定对各项工作有个主次之分，要清楚的界定出关键行动措施。

所谓的“企业重组”、“过程管理”也是对关键的部门、关键的流程进行掌控和优化。

原理是一样的，当然这里有个前提就是能很好的找出关键部门、关键流程所在。

l实际上，一个战略规划也好，年度营销计划也罢。

只要能找出关键的地方，对其进行关键点控制，就可以把计划变成行动方案，使计划流程发挥作用。

例如：

对销售主管来说，假设他的关键点是销售量的问题，针对这个问题，它可以制定出具体的提高销售量的计划，而这个计划当中具体的时间安排、实际实施的负责人有是其关键点。

那我们只要抓住具体的时间安排和负责人就可以了。

5、缺乏长期规划性缺乏长期规划性l小的时候，父亲常教育我们，“有志者，立长志；无志者，常立志”。

l很多的企业事实上正犯着“常立志”的毛病。

他们没有自己长期的发展计划，10年规划，5年规划，他们总是会用“谁知道道时候会出现什么情况”轻易打发掉了。

而那些成功的公司对计划的理解是：

三年战略计划和一年营销计划的分解实施。

6、缺乏和其他部门的沟通性缺乏和其他部门的沟通性l将营销目标转换成为具体的策略，这就需要对企业现有的资源进行综合考虑，如此才能更加全面详细的制定出一套完整的营销计划。

一般来讲我们需要考虑到的资源是：

l信贷能力l生产力量l营销费用l人力资源l客户忠诚度l销售能力l分销能力l具体的来讲我门必须要和财务的沟通、和人力资源的沟通、和采购的沟通、和生产部门的沟通、和销售部门的沟通、和物流部门的沟通。

营销计划不仅仅是对目标进行量化的数字图表，他还要有对实现目标的资源要求配合。

l你要和财务部门沟通，明年的计划执行需要多少的费用，各项费用的分配是否合理？

是否符合公司的整体的预算？

是否需要融资？

或是应该简化一些不是很重要的计划措施？

l你要和人力资源部门沟通，为了实施明年的计划，现在的人员数量是否合理？

多了淘汰谁？

少了增加多少？

现在的人员能力是否能满足明年的工作开展要求？

如果不行，是通过公司内部培训还是请外脑来上课？

培训的方案又是怎么样？

l你要和生产部门沟通，充分做好产销协调。

生产部门要为营销计划服务，不同的时期，主推什么品项的产品，计划的销量是多少，渠道政策、力度多大，这些都要在生产计划中反映出来，一方面是配合营销计划提供充足的货源，另一方面是合理的安排生产计划，什么时期生产什么品项的产品，降低库存，降低成本。

l你还要和销售部门沟通，通常的时候，营销计划是老总或是市场部制定的，而销售部门，只是在计划制定好了以后，才知道自己明年的目标和计划，即使有的企业集合销售经理进行讨论，也是形式而已。

没有“自下而上”的战略制定思想，一切的讨论都是白费的。

l沟通效率高低对企业的整体运作由相当的影响；要保证这个过程的高效，除了在企业内部营造团队协作的文化外，更重要的是在各部门的协作之间建立责任制度，在业务流程的串联中使各部门能够正确完成自己的工作，避免企业内部经常出现的扯皮现象，降低内部交易成本，提高市场反应速度。

7、缺乏专业性缺乏专业性l营销规划的专业性体现在专业的部门、职能、人员和流程，但是很多企业往往都是老板“拍脑袋”定目标，销售经理“拍胸脯”保证完成任务，可是到了实际工作才“拍大腿”，知道了这样的任务没法完成，最后只能“拍屁股”走人了。

由老总根据自己的经验和认识来做公司的营销规划，区域经理做区域的营销规划。

这种做法的成功取决于老总对市场的了解程度、判断能力以及必备的专业素质，风险很大，往往成败寄于一人身上。

l我们说：

营销规划的制定一定是“自下而上”，而营销规划的实施一定是“自上而下”的实施。

造成上面的现象的原因是多种多样的，我在这里只强调两点：

l数据的分析l竞争对手情况的分析l数据的分析l营销规划作用不大的一个重要表现就是缺乏数据支持，一种是具体的数字，另一种则是发生的现象，企业做营销规划时对这两方面的信息往往了解不精确、分析不准确，从而造成营销规划对实际工作的