企业文化与执行力.ppt

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企业文化与执行力企业文化与执行力学习的三重境界学习的三重境界v第一境界：

知第一境界：

知识v第二境界：

方法第二境界：

方法v第三境界：

第三境界：

视野野企业文化的概念和层次企业文化的概念和层次执行型文化的建设步骤与经典案例执行型文化的建设步骤与经典案例为什么要建设执行型文化为什么要建设执行型文化引例：

万科引例：

万科A分公司经理炒人事件分公司经理炒人事件本课分四个部分：

本课分四个部分：

1引例引例:

万科万科A分公司炒人事件分公司炒人事件v如果你是如果你是AA分公司分公司总经理，要不要炒掉理，要不要炒掉销售主管售主管?

v如果你是王石，会怎么如果你是王石，会怎么办？

案例讨论：

将在外，君命有所不授案例讨论：

将在外，君命有所不授跨区域公司所面临的永恒管理问题跨区域公司所面临的永恒管理问题跨区域公司所面临的永恒管理问题跨区域公司所面临的永恒管理问题v本地化与本地化与专业化的矛盾化的矛盾v条条块管理的矛盾管理的矛盾v突出表突出表现为总部的命令和政策不能完全部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大下去，尾大难调（中国企（中国企业表表现更明更明显,这是文化是文化问题天高皇帝天高皇帝远，将在，将在外君命有所不授）外君命有所不授）v地地产行行业是地域性最是地域性最强的行的行业，于是上述矛盾更，于是上述矛盾更为突出。

突出。

万科公司地域管理分布示意图万科公司地域管理分布示意图万科公司地域管理分布示意图万科公司地域管理分布示意图深圳深圳深圳深圳北京北京北京北京上海上海上海上海沈阳沈阳沈阳沈阳大连大连大连大连成都成都成都成都武汉武汉武汉武汉北海北海北海北海鞍山鞍山鞍山鞍山天津天津天津天津南京南京南京南京长春长春长春长春万科跨地域经营管理格局：

v以深圳以深圳为中心的珠三角区域；中心的珠三角区域；v以上海以上海为中心的中心的长三角区域；三角区域；v以北京以北京为中心的中心的环渤海区域。

渤海区域。

万科公司管理架构图万科公司管理架构图万科公司管理架构图万科公司管理架构图股东大会董事会总经理总经理办公室资金结算中心企业策划部人力资源部财务管理部监事会投资决策委员会财务审计委员会人事政策委员会房地产开发控股企业18家参股企业2家投资控股企业3家零售控股企业1家其他控股企业5家审计室职委会（对外称工会）中地海外尼日利亚集团公司跨地域经营管理格局：

在集在集团公司的公司的统一框架之内，区域化与一框架之内，区域化与专业化相化相结合的管理模式。

合的管理模式。

“12567”：

一个独立大项目：

阿布贾北外环高速公路项目。

一个独立大项目：

阿布贾北外环高速公路项目。

二个办事处：

阿布贾办事处、拉各斯办事处；二个办事处：

阿布贾办事处、拉各斯办事处；五大区域：

东部、北部、南部、西北、东北五大区域；五大区域：

东部、北部、南部、西北、东北五大区域；六个专业公司：

绿色农业公司、汉盛咨询公司、钻探公司、水务公司、石业公司、六个专业公司：

绿色农业公司、汉盛咨询公司、钻探公司、水务公司、石业公司、SINOSTAR贸易公司；贸易公司；七个部门：

行政人事部、计划财务部、工程技术部、设备物资部、综合发展部、七个部门：

行政人事部、计划财务部、工程技术部、设备物资部、综合发展部、信息与公共关系部、房建部。

信息与公共关系部、房建部。

万科万科AA分公司销售经理炒人事件

（一）分公司销售经理炒人事件

（一）v万万科科AA分分公公司司营业总额占占整整个个公公司司的的20%20%以以上上，AA分分公公司司总经理理、副副总经理理、销售售部部经理理均均为由由总部部新新派派出出的的骨骨干干人人员，压力力很很大大，日日夜夜不不辞辞劳苦苦为公公司司业务奔奔波波，利利润指指标完完成成极极为良良好好。

19971997年年，AA公公司司销售售部部经理理与与一一位位本本地地销售售主主管管（他他的的下下级）因因为工工作作问题发生生了了争争执，以以致致发生生了了激激烈烈的的冲冲突突，工工作作无无法法继续开开展展下下去去，销售售部部经理理当当场表表示示要要辞辞退退该名名主主管管。

当当天天下下班班之之后后，销售售部部经理理向向AA公公司司副副总经理理汇报，这个个员工工不不服服从从领导，很很难继续共共事事下下去去。

根根据据职员手手册册当当中中规定定：

当当上上司司与与下下属属因因工工作作发生生冲冲突突，无无法法达达成成共共识时，下下属属应该首首先先服服从从上上司司的的决决定定遵遵照照执行行，由由此此而而带来来的的风险和和后后果果由由上上司司承承担担，但但下下属属保保留留越越级上上诉的的权利利。

而而该名名主主管管不不服服从从安安排排，以以至至于于工工作作无无法法继续开开展展，违反反了了公公司司的的制制度度，造造成成了了公公司司利利益益的的损失失，应该予予以以辞辞退退。

分分公公司司副副总在在征征得得分分公公司司总经理理的的同同意意下下，决决定定辞辞退退该名名销售售主主管管。

该名名主主管管第第二二天天来来上上班班的的时候候，收收到到了了公公司司发出出的的辞退决定，辞退决定，觉得不可接受，一气之下得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司抵深圳，找到公司总部部进行投行投诉。

集团人力资源部A分公司总经理、副总销售经理销售主管职员集团职委会集团董事长万科万科万科万科AAAA公司辞退这名当地的销售主管对不对？

公司辞退这名当地的销售主管对不对？

公司辞退这名当地的销售主管对不对？

公司辞退这名当地的销售主管对不对？

v如果你是如果你是这个分公司个分公司经理会不会同意炒理会不会同意炒这个人？

个人？

引例：

万科引例：

万科引例：

万科引例：

万科AAAA分公司销售经理炒人事件

（二）分公司销售经理炒人事件

（二）分公司销售经理炒人事件

（二）分公司销售经理炒人事件

（二）v公司公司总部人力部人力资源部接到投源部接到投诉后，立即着手开始后，立即着手开始调查此事，此事，调查过程中了解到，程中了解到，AA公司公司坚持持认为该员工不服从管理，工不服从管理，应该予以辞退，同予以辞退，同时销售售经理本人也表示，理本人也表示，如果如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。

人力。

人力资源部源部经过研究研究讨论，认为按照按照规定，基定，基层管理者如果在工作上犯了管理者如果在工作上犯了错误，首先，首先应该是降是降职，如果降，如果降职后仍然表后仍然表现不好，才能将其辞退，不好，才能将其辞退，仅凭凭这位主管因工作位主管因工作问题与上司与上司发生冲突，并不足以将生冲突，并不足以将其辞退。

另外，公司其辞退。

另外，公司职员手册手册在程序上明确在程序上明确规定，要辞退一个定，要辞退一个员工，也必工，也必须是在征得分公司老是在征得分公司老总和和总部人力部人力资源部共同同意、并征源部共同同意、并征询职委会意委会意见下方可下方可进行。

行。

由此看来，由此看来，AA公司的做法不符合程序，但考公司的做法不符合程序，但考虑到到AA公司已公司已经出了公告，出了公告，为了了维护公公司管理司管理层的的权威和尊威和尊严，还是决定是决定维持原判，同持原判，同时说明下不明下不为例，并将此意例，并将此意见反反馈给职委会。

委会。

职委会收到事件委会收到事件调查报告后，告后，对此提出了异此提出了异议，认为既然既然职员手手册册是公司是公司应该遵循的遵循的规章大法，章大法，为什么不遵照什么不遵照执行？

如果开了行？

如果开了这样的先例，是的先例，是不是今后任何一个部不是今后任何一个部门经理只要理只要对员工不工不满意，都可以随意的辞退？

那意，都可以随意的辞退？

那员工的利工的利益益还如何得到保障？

因此，如何得到保障？

因此，职委会委会对辞退辞退该名名员工表示反工表示反对，认为这样的先例不的先例不能开。

能开。

v最后，人力最后，人力资源部和源部和职委会的意委会的意见分歧集中分歧集中汇总到集到集团的最高决策的最高决策层集集团董董事事长王石先生王石先生处。

你认为人力资源部的意见对？

还是职委会的意见对？

你认为人力资源部的意见对？

还是职委会的意见对？

v一一边是是损失掉一个不听失掉一个不听话的主管的主管v一一边是是损失掉一个失掉一个战功卓著的功卓著的销售售经理理v如果你是王石，如何解决如果你是王石，如何解决这个个问题？

企业文化的概念与层次企业文化的概念与层次2战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴v文化回答的是文化回答的是“我是我是谁”企企业是一群人是一群人为了一个目了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任走到一起来完成一个人不能完成的任务“战胜疾病，疾病，协助人助人类”v战略回答略回答“我我该做什么做什么”做什么才能做什么才能实现使命使命“汲取植物精汲取植物精华，创造生命奇迹造生命奇迹”（康恩（康恩贝公司）公司）“一心一意做一心一意做药，一心一意，一心一意卖药”（康恩（康恩贝公司）公司）默克：

改善人默克：

改善人类健康健康P&GP&G：

Touchinglives,improvinglifeTouchinglives,improvinglife迪斯尼：

使人迪斯尼：

使人们快活快活基业长青：

优秀的企业都是高瞻远瞩的（visionary），即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。

举例：

默克公司关于例：

默克公司关于“河盲症河盲症”药品研品研发案例。

案例。

比比喻：

母：

母狮子子对小小狮子子说的关于的关于“幸福就在你的尾巴上幸福就在你的尾巴上”的寓的寓义。

历史史证明：

凡是成就大事明：

凡是成就大事业者，都是理想集者，都是理想集团而非利益集而非利益集团。

利益集利益集团，行而不，行而不远；唯有理想，才能基；唯有理想，才能基业长青。

青。

战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴v战略回答略回答“我想成我想成为什么？

什么？

”“谋定而后定而后动”“做中国房地做中国房地产业的的领跑者跑者”（万科的（万科的战略目略目标）v文化回答文化回答“怎怎样才能成才能成为”“上下同欲者上下同欲者胜”“追求有追求有质量的增量的增长”严格、格、规范、范、谨慎、慎、诚信、信、创新新vHRMHRM是两个是两个轴的的连结点点战略原点、终局与路径战略原点、终局与路径战略原点、终局与路径战略原点、终局与路径原点终局路径选择（战略路径的选择来自于文化理念）顺池之路路之科万顺池之路：

先做大，后做强。

万科之路：

先做强，后做大。

（稳扎稳打，万科追求有质量的增长）超过25%的利润不做。

-王石文化是比战略更为本源的东西万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。

-郁亮做简单而不是复杂；做透明而不是封闭；做规范而不是做权谋；做责任而不是暴利。

-万科20周年时的四句话企业文化的定义企业文化的定义企业文化的定义企业文化的定义500500年中国年中国历史，史，3030年外国年外国历史，史，164164种文化定种文化定义v社会文化的定社会文化的定义：

组织成成员在知在知识、信仰、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和，以及形成的能力和习惯。

v企企业文化是在企文化是在企业成成员相互作用的相互作用的过程中形成的，程中形成的，为大多数成大多数成员所所认同的，并同的，并用来教育新成用来教育新成员的一套价的一套价值体系（包括共同意体系（包括共同意识、价、价值观念、念、职业道德、行道德、行为规范和准范和准则等。

）等。

）美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授爱德加德加.沙因沙因EDGAR.SCHEINEDGAR.SCHEIN）的）的观点点v企企业在各种社会活在各种社会活动及及经营活活动中，努力中，努力贯彻并并实际体体现出来的，以文明取出来的，以文明取胜的群体的群体竞争意争意识。

这包括价包括价值观、道德、精神追求、生活、道德、精神追求、生活习俗、思俗、思维方式等。

方式等。

国内学者的国内学者的观点点占统治地位的企业核心价值观和信仰占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给不断证明是正确并灌输给员工的思考定式