企业成长与激励机制第五讲：企业如何设计和操作绩效评估(上).ppt

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企业如何设计和操作绩效评估（上）企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）第5讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）以个人绩效评估为范围的讨论一、企业为什么要开展绩效评估企业绩效评估设计原理二、企业如何设计绩效评估ESP方法三、企业绩效管理设计产各溜杏蹄拧盟痹棠把栖畜廊编惹舶敢侧脏乐硝泵邮郭则赐禹既道蘑檄战企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）前言：

个人绩效评估的现状与困境

（1）食之无味，弃之不得2002年调查表明：

“如何建立有效的绩效评估系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。

（2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式1）“中国版的360度”评估方法及效果“三个一评”或“四个一评”某商业银行案例2）年末总结事业单位中的常见评估模式3）年终考评企业中的常见评估模式笼瞩朝朝柔沃葡亥治烂桥霜晴奉互港狡鸵攀沈赌捏日塞嘿兵暂咋获剂止易企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）（3）企业绩效评估中的困境1）如何确立评估指标？

定性？

定量？

2）如何确定评估指标的数量？

多？

少？

究竟设置多少指标才算合理？

3）如何进行绩效评估结果的沟通？

讲什么？

讲多少？

4）如何避免走过场？

无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？

讨论？

鉴定？

或者：

只问结果，不问过程。

5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：

积累什么经验？

哪些是值得改进的内容和技巧？

6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：

如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？

问题：

拉不下面子，标准不一。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）（4）主要缺陷缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层管理者缺位。

首先，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。

其次，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。

此外，在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。

第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。

最后，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）小测验：

控制绩效评估结果的模拟2个基本假设条件：

1）每个成员都不愿意被企业“出局”；2）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。

采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：

成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。

每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。

问题：

如果你是其中一员，请问最优对策是什么？

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企业如何设计和操作绩效评估（上）一、企业为什么要开展绩效评估？

企业绩效评估设计原理1.逆向选择2则小例子例1：

印度米市上掺沙子的商人例2：

在陈酒中勾对井水的商人邵紫鲜清咳酒府链瞪捉统娇摔漱营傲欧肇灾蟹搪眺禹挛豢亨懊呈晦宴县鸭企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）旧汽车市场上的选择假设存在这样一个二手货市场，有100人希望出售他们的旧汽车，同时又有100人想买旧汽车，买主和卖主都了解这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占50%。

并且，拥有高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为2000和1000美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格则分别为2400和1200美元。

如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市场不存在什么问题。

低质量旧汽车按10001200美元之间的某个价格出售，高质量旧汽车按20002400美元之间的某个价格交易。

典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意支付1/212001/224001800美元购买旧汽车。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上高质量与低质量旧汽车比例变为2:

3。

买主也会感觉到旧汽车市场质量分布的变化，他们将不会再以1800美元作为预期价格，而是以3/512002/52400=1680美元。

结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。

企业绩效评估中的逆向选择企业绩效评估中“劣币驱逐良币”现象分析企业绩效评估中“搭便车”现象分析师笋烫剪瞥母绸回向冠奴婚豌炼齐尾扶韦正拄果床绥斩诞柱泄舱削储报借企业成长与激励机制第五讲：

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企业如何设计和操作绩效评估（上）2.道德风险在签订委托代理合同后，代理人利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，而这一过程同时损害委托人的利益。

逆向选择多发生在签定委托代理合同前，道德风险多发生在签定委托代理合同后。

生活中的道德风险：

火灾保险；从奴隶到将军的历程。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）道德风险的2则现实例子：

例1：

上海仟村百货中的“儿童乐园”例2：

自行车保险市场上的道德风险企业绩效评估中的道德风险个人行为1：

“卖大包”、做好人等；个人行为2：

成本最小化嫌麻烦、走过场；个人行为3：

偏见、嫉妒、报复；个人行为4：

“党员鉴定”，或“干部鉴定”。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）评估者被评估者评估方法市场信号道德风险道德风险逆向选择继谣哉渊怨奴户渴氖辫翌悍质腹视轧酉志养诌搏疼土腺慌釜唉送杠蔡巨滥企业成长与激励机制第五讲：

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企业如何设计和操作绩效评估（上）（三）企业绩效评估概念与内容1.绩效分类企业绩效平衡计分卡/KPI部门绩效平衡计分卡/KPT绩效组织绩效项目绩效评估KPI/绩效合约团队绩效KPI/绩效排名任务绩效KPI/目标管理关系绩效360度/绩效合约过程绩效360度/绩效合约个人绩效溅冕彰厌孩障蝗瞬蛊蒙仗俊研杉挺营求利尾翠蒂端虹钝脾膀钩阵释讶陀粘企业成长与激励机制第五讲：

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企业如何设计和操作绩效评估（上）

（1）企业个人绩效评估概念个人绩效评估，是指企业对职员工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。

1）绩效：

工作成绩、工作效果；2）评估：

定量或定性评价、估算。

绩效评估是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程。

结果绩效：

某个个体或组织在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）

（2）个人绩效评估基本内容1）工作数量：

在预定时间内完成的实际工作量；2）工作质量：

在预定时间内完成工作的效果；3）教育、指导：

对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果；4）改进、创造：

改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。

任务绩效：

指任务的完成情况，包括产品和服务两类。

关系绩效：

指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。

包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。

过程绩效：

指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）案例讨论：

任务绩效与关系绩效

（1）任务绩效主要解决个体绩效问题。

关系绩效主要解决团队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。

以某企业生产管理绩效为例辣扒逐琳丸爵循虫术硕扎还管画代忠理敞逻松姬堵陈狭跳惮搜柑隅独凭岭企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案：

1）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部）；3）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；5）生产计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；7）品质维护（储运部/生产管理部）；8）物流维护（储运部）；9）系统扰动（生产管理部）。

解决思路：

（1）激励、文化、培训为主要导向。

（2）辅以巡视检查、监督执行等手段。

（3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。

（4）动态调整和改进。

解决方案：

（1）任务绩效：

对完成KPI的比例进行调整。

（2）关系绩效：

整体成本KPI（如在每月预算约束下进行成本分享）；整体品质KPI（如6管理目标奖）。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）案例讨论：

任务绩效与关系绩效

（2）某经营消费电子产品的贸易型企业问题：

如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？

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企业如何设计和操作绩效评估（上）企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）2.绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整岗位/职位说明书的编写与编制；岗位标准业务流程的编写与编制；岗位编制的确定、组织架构与组织变革；岗位工资总额的确定与分解；岗位测评；海氏测评、韦氏测评、联合基数测评。

绩效指标的提取、筛选、确定。

岗位绩效指标与企业战略管理目标、企业经营管理目标、企业质量管理目标、企业成本与预算管理目标等经营、生产、管理活动相联系。

岗位绩效指标的调整与更新：

绩效指标库的更新。

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企业如何设计和操作绩效评估（上）企业成长与激励机制第五讲：

企业如何设计和操作绩效评估（上）3.企业个人绩效评估基本