卫生巾工程项目价值链分析.docx
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卫生巾工程项目价值链分析
卫生巾工程项目
价值链分析
一、SWOT分析法模型
SWOT分析基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略。
根据优势、劣势与机会、威胁两两组合，SWOT分析可以形成SO、WO、ST、wT四种不同类型的组合战略。
SO战略（优势一机会）：
是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。
WO战略（劣势一机会）：
是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会，但由于企业存在一些内部劣势而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些劣势。
ST战略（优势一威胁）：
是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
WT战略（劣势一威胁）：
是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性技术。
SWOT分析法在应用于企业发展战略制定时，首先应根据企业优劣势分析和机会威胁分析，画出SWOT分析图，然后根据SWOT分析结果，在SWOT分析图上找到企业相应的位置，从而进行相应的战略选择。
SWOT分析图划分为4个象限，根据企业所在的不同位置，应采取不同的战略。
SWOT提供了4种战略选择：
在右上角的企业拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略；在右下角的企业尽管具有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会；处于左上角的企业，面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件；处于左下角的企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。
二、项目背景分析
中国目前主要流行的三类妇女卫生巾主要有：
片状卫生巾、卫生护垫和卫生棉条。
其中，片状卫生巾仍然是目前中国消费者的首选产品。
预计未来，随着人们对于卫生棉条的了解逐渐深入，其市场规模将出现较大幅度的上升。
根据Euromonitor的数据显示，2020年中国妇女卫生巾市场细分领域可以分成：
片状卫生巾、护垫和卫生棉条。
根据市场细分领域占比来看，片状卫生巾占主导地位，占比达到91.06%;其次是护垫和卫生棉条，占比分别达到8.14%和0.80%。
目前，我国片状卫生巾市场占据中国妇女卫生巾市场的主导地位，并且正处于创新升级阶段，而这一阶段的快速成长主要得益于国内市场的消费升级，以及行业在技术功能方面的突破和提升。
企业需要把握这一轮市场增长的机遇，就需要深入了解消费者变化的需求，利用技术和功能的创新，重新升级或定义品牌价值，并提供更高品质的片状卫生巾护理产品。
卫生护垫的大小较普通片状卫生巾小了许多，可以天天使用。
其优点在于面积较小，给使用者带来零不适感体验。
但其缺点在于，无法满足女性经期中量多阶段使用的使用。
卫生棉条目前在我国尚处于导入期。
目前卫生棉条的核心使用人群是20-39岁的年轻女性，占比超过70%，且多与卫生巾搭配使用。
在竞技、出游等运动型女性以及高收入、学生群体中卫生棉条的使用率较高。
限制卫生棉条发展的主要因素是使用习惯不合、缺乏品类认知，女性消费者难以接受内置式用品，同时有对不洁和造成细菌感染有恐惧心理。
片状卫生巾方面，片状卫生巾仍是中国妇女卫生巾市场的主要市场占有者，未来几年市场仍将按照该趋势发展下去。
前瞻产业研究院基于近几年片状卫生巾市场规模的测算，预计到2026年，中国片状卫生巾市场规模将达到675亿元。
三、项目名称及项目单位
项目名称：
卫生巾工程项目
项目单位：
xx集团有限公司
四、项目建设地点
本期项目选址位于xxx，占地面积约43.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
五、建设规模
该项目总占地面积28667.00㎡（折合约43.00亩），预计场区规划总建筑面积54389.97㎡。
其中：
主体工程37192.79㎡，仓储工程10237.55㎡，行政办公及生活服务设施5020.37㎡，公共工程1939.26㎡。
六、项目建设进度
结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：
项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。
七、建设投资估算
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资20771.47万元，其中：
建设投资17474.30万元，占项目总投资的84.13%；建设期利息479.01万元，占项目总投资的2.31%；流动资金2818.16万元，占项目总投资的13.57%。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资17474.30万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：
工程费用15363.54万元，工程建设其他费用1703.38万元，预备费407.38万元。
八、项目主要技术经济指标
（一）财务效益分析
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入35000.00万元，综合总成本费用28615.93万元，纳税总额3108.72万元，净利润4663.15万元，财务内部收益率16.94%，财务净现值4038.64万元，全部投资回收期6.31年。
（二）主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
28667.00
约43.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
54389.97
容积率1.90
1.2
基底面积
㎡
18346.88
建筑系数64.00%
1.3
投资强度
万元/亩
404.19
2
总投资
万元
20771.47
2.1
建设投资
万元
17474.30
2.1.1
工程费用
万元
15363.54
2.1.2
工程建设其他费用
万元
1703.38
2.1.3
预备费
万元
407.38
2.2
建设期利息
万元
479.01
2.3
流动资金
万元
2818.16
3
资金筹措
万元
20771.47
3.1
自筹资金
万元
10995.67
3.2
银行贷款
万元
9775.80
4
营业收入
万元
35000.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
28615.93
""
6
利润总额
万元
6217.53
""
7
净利润
万元
4663.15
""
8
所得税
万元
1554.38
""
9
增值税
万元
1387.80
""
10
税金及附加
万元
166.54
""
11
纳税总额
万元
3108.72
""
12
工业增加值
万元
10971.10
""
13
盈亏平衡点
万元
14606.70
产值
14
回收期
年
6.31
含建设期24个月
15
财务内部收益率
16.94%
所得税后
16
财务净现值
万元
4038.64
所得税后
九、分析步骤
价值链分析法即要求对企业每项价值活动进行分析，以发现企业存在的优势和劣势。
同时，分析各项活动的内部联系，这些联系以整体活动最优化和协同的方式给企业带来优势。
具体步骤如下：
1．识别企业价值活动
企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类。
基本活动是指在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中以及在售后服务中所包含的各种活动，它直接创造价值并将价值传递给客户。
其中：
①原材料进货，是指与接收、存储、分配原材料相关联的各种活动；②生产，是指将各种投入转化为最终产品的各种活动；③销售，是指吸引客户购买其产品或服务并为其提供方便的各种活动；④发货，是指将产品发送给购买者的相关联的各种活动；⑤售后服务，是指向客户提供的提高或维持产品价值的活动。
辅助活动是为基本活动提供支撑条件，提高基本活动绩效水平并相互支持的活动，它不直接创造价值。
其中：
①采购，是指购买企业价值链所需的各种投入的活动；②研究与开发，是指由致力于改进产品或改进工艺的一系列活动组成，目的是提高产品价值及生产效率；③人力资源管理，是指与员工招聘、培训、考核以及工资福利待遇有关的活动；④企业基础活动，指一般管理、计划、财务、法律事务、质量管理、公共事务等活动，支持整个价值链。
虽然企业的价值活动有基本活动和辅助活动之分，但它们并不是相互独立的，而是相互影响、相互联系的有机统一体。
同时，它们之间的联系也体现和决定了来自各环节的竞争优势之间的联系。
在识别各价值活动时，应对各活动之间的相互联系进行分析考察每种活动对其他活动的影响。
2．确定活动的价值
企业作为一个整体，其竞争优势可能来源于研发、设计、采购、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程，也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系，或者某个活动的细分活动。
但在企业的众多价值活动中，只有某些特定的活动或活动之间的联系创造了企业价值，具有竞争优势。
在活动被分解和识别后，对每一活动进行评价，找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值，并分析投入与产出是否相称，从而确定企业价值链上每个活动的价值。
3．改进价值链活动
根据企业价值链上每个活动的价值，对本企业的活动进行重新配置和改善，比如放弃不必要或价值不大的活动、合并同性质的活动、调整活动的先后顺序等，通过比同行业其他企业更有效地管理价值链活动，从而形成一条优于竞争对手的理想价值链，公司可以实现竞争优势。
随着内外部环境的变化，企业的经营活动也会发生变化，价值链也会随之发生改变。
因此，应适时动态地对价值链进行调整，重新识别价值活动及相互联系。
十、价值链分析应用
价值链分析是企业的重要战略管理工具，应用于企业管理的各个环节，较多地用在战略管理、资源管理、成本管理等方面。
通过价值链分析，可以帮助企业了解内部哪些活动产生了竞争优势，找出管理的重点，从而帮助企业更加合理地管理内部的各项活动，减少或利用外部资源来管理非价值性活动。
价值链分析同时提供了对复杂内外部环节的考察，利用它评估竞争优势，评价企业在行业中的地位及其相对优势。
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