施工企业工程项目成本管理之我见(建筑工程类论文).doc

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施工企业工程项目成本管理之我见

摘要：

改革开放以后，伴随着建筑经济的稳步增长，施工企业的发展迅速，到今天已经取得许多成绩，但同时建筑经济的快速增长，施工企业间的激烈竞争，也显现出突出问题，项目管理中尤其是成本管理的问题，成为施工企业竞争的主要内容和生存的关键。

本文结合施工项目的实际，就成本管理的问题，提出一些优化施工成本管理的对策，下午能对施工企业找到自身的成本管理改善方法起到一定作用。

关键词：

成本管理成本控制全过程管理

Abstract:

Afterthereformandopeningup,withthebuildingsteadyeconomicgrowthandthedevelopmentoftheconstructionenterprisequickly,totoday,haveobtainedmanyachievements,butalsobuildingthefastgrowthoftheeconomy,constructionofthefiercecompetitionbetweenenterprises,alsoshowtheoutstandingproblems,projectmanagementofespeciallycostmanagement,becomethekeyofconstructionenterprisecompetition.Combiningwiththeconstructionprojectofactualproblems,thispaperputsforwardsomecountmeasurestoimprovetheconstructionmanagement,hopetofindthemanagementmethodoftheenterprise.

Keywords:

costmanagementcostcontrolprocessmanagement

施工企业推行项目部管理，但项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本控制看作可有可无的现象仍然存在。

目前存在的问题主要有：

⑴工资超资严重。

当前项目部在劳动力使用上，不按岗不按实际分配，可用低工费的却用高费劳力。

⑵材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。

采购计划随意，采购人员暗箱操作，索取回扣。

⑶机械设备完好率、利用率低，使用费高。

设备管理不到位，采购选型盲目，缺少专业性技术。

⑷财务管理混乱。

1、财务管理制度不完善，开支无计划2、收入、成本计算不准确，会计基础工作差等

⑸间接费用控制不力。

主要有办公费、差旅费无计划，严重失控。

⑹分包工程存在漏洞。

项目部对分包队伍工程数量存在重复计价、多拨工程款，价格非常随意。

⑺合同管理混乱。

项目部对合同管理意识淡，对购货、分包工程，承包工程等合同知识少，控制成本差。

4、成本分析

成本分析是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，但资料的及时性、准确性、完整性，都对分析有重要，成本分析依赖各种前述资料，而前述资料的全面性、准确性存在部分缺陷。

5、成本考核

成本考核的对象是实际成本和计划指标，作用是评价各责任中心成本中心业绩，使各责任中心对所控制的成本承担责任。

但考核中还是会存在问题，比如考核者的主观因素，存在一些不喜欢、不欣赏的个性品质员工考核成绩不好，或者考核者对标准的理解与项目部不同，则其实际工作不能达到其标准，考核成绩也会不好，应该明确标准，增加考核者素质培训。

二、施工企业项目成本管理问题的解决途径

施工企业项目成本中存在许多问题，表现了成本管理中的缺陷，这些问题只有得到完善才可以使得施工企业更加减少成本，获取更大利润。

笔者对于施工企业成本管理中的问题分析后，从小处着手，先谈谈施工企业劳务、投标方法，再对管理模式和系统讨论。

（一）施工全方位管理

1、人力因素

目前，我国建筑市场劳务队伍的组织形式主要有三种：

一是以独立法人方式出现的劳务分包企业，二是施工企业自有的劳务作业班组，三是“包工头”带队的零散用工。

第三种分包形式最广，管理最散，并且劳务人员素质不高。

我国应该增强专业人才队伍的建设，加强劳务分包体制和提高劳务人员素质。

施工企业的自有劳务作业班组，需要投入管理成本。

那么施工应该如何控制劳务成本？

我认为施工企业应该有一批素质良好的劳务班组，这会对施工企业长期的发展起到很大作用。

施工企业应该选用专业化人才，培训实际现场劳务人员，合理地分配人力资源，使团队的效益最大，而减少成本管理费用。

2、投标报价因素

在竞标阶段采取相对报价策略中标，可以获得相当利润，这个报价涉及到企业多种因素，企业自身优势越多，成本也会降低。

投标策略是投标人经营决策的组成部分，将指导投标全过程。

⑴在通常情况下，投标策略有以下几种：

①高价赢利策略。

这是以较大利润为中心目标的策略，适合施工条件差、特长项目，总价较低的小工程，本工程不是特别想干，报价较高，不中标也无所谓；竞争对手少，支付条件不理想。

②微利保本策略。

这种报价方法是为了打进某一地区市场，面对众多竞争对手而做出的材料。

③低价亏损策略。

属于正当竞争行为，是承包商急于打入市场，面对竞争对手和竞争形式分析而来。

⑵通常情况下，投标技巧：

标价计算阶段的投标技巧：

不平衡报价，突然袭击法，低价投标夺标法，联保发和捆绑法，多方案报价法，推荐报价法，固定价与浮动价相结合报价法。

其中多方案报价法是一种既能使自身规避合同风险，又能保证自身不易淘汰的方法。

⑶开标后的投标技巧：

①降低投标价格，投标者适时降低价格是以议标为主要手段，应对力强；

②补充投标阶段优惠阶段，中标关键因素，除价格外的缩短工期等优惠能利于中标；

③有效宣传法，注重向业主、政府宣传公司，以企业的实力和信誉求得理解和支持。

3、财务管理因素

现阶段加强财务管理应采取的主要措施：

⑴发挥财务管理的核心作用，提高企业财务管理水平，其目标与总目标一致；

⑵建立健全财务管理制度，全面提升财务管理水平，以成本、效益为核心，建立全方位财务监控体系。

⑶加强银企合作，扩大资金来源。

企业树立良好信誉，加强银企合作，可降低资金成本。

⑷加强资金管理，提高资金使用率。

施工企业内部编制年度资金收支计划和月度预算，成为管理共识。

⑸加强项目成本管理，提高企业经济效益。

落实施工现场管理机制和成本管理责任，实现较大收益。

4市场因素

对于施工企业，不论是国内市场还是国际承包，都需要提高市场竞争能力，利用自身优势获利。

（三）施工全过程管理

施工过程有准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段。

这三个过程中的成本管理，尤其是在施工中的成本控制中，可大大降低成本费用，为项目获取更大的利润空间，各个阶段之间又相互作用、相互联系。

1、施工准备阶段

制定成本目标

通过目标成本，加强成本管理，消化让利因素，力争以管理降低成本、用价格支持经营，规避投标让利的经营风险，争取利润最大化。

其次将目标成本各项控制指标分解到各个责任部门及具体管理人员，分解的各项指标即目标成本允许的支出最高限额，必须

⑴事先分析各类材料将会发生的耗费

⑵有可能在事中控制并调节的耗费

⑶能在事后计量它的耗费

2、工程施工阶段

⑴人工费控制。

按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理。

具体包括：

①配备具有熟练技能工人

②②根据施工进度、技术要求合理配备工人的数量

③③减少工时付费、零散用工。

⑵材料费控制。

材料占建安工程费的60%~70%，对成本影响很大。

制定材料用量计划，确定主要材料的价格，确定预测单位。

材料费控制合理后，应对质量和价格控制。

材料价格应货比三家，应做好材料原始价格记录，保存凭证。

⑶机械费控制。

其价格不得突破投标价确定的机械费总额。

应注意

①严格执行机械保养程序，减少不必要修理费

②合理配置机械，配置适当型号且经济的设备

③减少油耗，按指标供给油料

④配置素质高的机械手，降低人为破坏。

⑷现场管理费控制。

①做好冬雨季施工准备，预防突发自然环境

②做好现场材料、设备的保护和管理，防止意外

③业主要求赶工，则施工企业应向其索赔费用

⑸项目部管理成本控制。

项目部的组织机构直接影响项目部成本的高低。

管理费分为直接和间接费用。

间接费一般为固定费用，取决于管理力度和水平等。

每月管理费不得超过当月结算造价的3%，如有余，可做机动费用，否则，不得动用。

3、竣工验收阶段

项目成本分析分为事前分析、事中分析、事后分析。

⑴事前分析目标成本可控性和科学性，分析成本的测算是否科学；

⑵事中分析成本在执行过程中发生的问题，以及在执行过程中的偏差，并对发现问题和偏差进行纠正。

⑶事后分析目标成本全面、综合、详细。

分析执行成本控制的问题、经验和教训。

（三）项目内部预算

内部预算管理是转变企业的管理观念的需要，对成本控制效果最大。

1完善公司治理结构。

制定完善的内部控制制度需要严格落实；

2实施有效的激励和约束机制，调动员工积极性，共同控制成本；

3加强企业员工诚信和职业道德教育，培养良好的团队精神。

（四）依赖管理体制的改革

三级管理体制转为二级管理体制十分必要。

三级管理体制优势：

1．减少管理层次，扩大管理幅度，强化统一管理。

2．有利于发挥物资集中采购优势，大幅降低材料采购成本。

3．可以有效整合全管段资源，最大限度发挥资源利用效率。

4．可以更为有效地推行责任成本核算制度，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制，保证效益目标的实现。

5．有利于培养和造就综合性管理人才，使项目部真正成为企业人才的摇篮。

（五）建筑法律法规的健全与完善

我国建筑施工企业项目成本管理的规范依赖于建筑法律法规的健全与完善，目前，我国的建筑法规对于合同管理、建筑施工单位资质管理等方面都有其一定的发展，但是建筑施工企业的激烈竞争导致了许多新型问题，都有待于法律法规的进一步发展，来适应和规范建筑施工企业的行为，促进施工企业项目管理制度的完善。

四、结论

在施工企业发展现状中，能够通过全方位、全过程管理的项目成本管理方法，来规避施工企业在竞争中忽略的项目成本管理问题，使得企业更加具有社会竞争力，促进企业管理向良性竞争方向发展，从而使得施工企业获得良好的收益，带来良好的社会效益。

正文：

一、 从发展现状看施工企业工程项目成本管理中的问题

（一）我国施工企业项目管理发展历程（四个阶段）

1、学习阶段：

主要是搬国外的模式

2、研究试点阶段

3、全面总结推广阶段

4、规范项目管理阶段：

项目管理部分还需要结合实际情况，来适应我国的社会激烈竞争情况

（二）施工企业项目成本管理三级管理模式：

综合经济效果不佳，管理人员冗杂，资源不能最佳配置

（三）施工企业项目成本管理系统

1、成本核算与成本预算：

差旅费、开办费占较大比例

2、成本计划：

企业项目经理的组织、协调、督查能力是一个问号

3、成本控制（关键部分）：

实施管理，尤其是对人的管理相对困难

4、成本分析：

资料的及时、完整性，以及保存，其中比较复杂

5、成本考核：

促进节约成本，但考核效果不能达到期望目标

二、对施工企业工程项目成本管理问题的对策方法

（一）施工全方位管理

1、人力要素：

劳动力成本的日益增长，合理配置人力资源可以降低不必要的成本

2、投标报价：

在竞标阶段采取相对报价策略中标，可以获得相当利润，这个报价也涉及到企业自身的施工技术、方法的先进水平，技术方法越先进可以降