宝洁大学培训体系.docx

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宝洁大学培训体系

宝洁公司（P&G）三全立体培训体系

三全立体培训体系模型：

全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）

全程：

指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。

对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。

全员：

指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。

全方位：

指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。

将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。

如下图所示：

宝洁三大职位体系

由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。

宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：

（1）M（Management）系列：

即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。

（2）A（Administration）系列：

即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。

（3）T（Technical）系列：

即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。

M系列员工的培训课程：

从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。

1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。

部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。

宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。

对员工的能力开发是从员工入职就开始的。

在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。

每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。

没有提升前培训的做法。

只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。

在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。

每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。

M系列员工培训课程：

1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II）；3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）

如下图所示：

宝洁大学

宝洁大学由全球总部的ＧＭ学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的Ｐ＆Ｇ学院和大区的职能学院共同构成。

宝洁在全球的每个大区都有一所Ｐ＆Ｇ学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学，因此，宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。

下面具体介绍各个部门以及其功能：

（１）全球总部GM学院：

在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁ＧＭ学院，就是众所周知的宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训。

ＧＭ学院相当于总经理的课程班，每个季度各个大区的总经理开研讨会，ＧＭ学院内部有许多研发，总部的副总裁包括ＣＥＯ都会到总经理班去上课。

（２）全球总部职能学院：

在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。

（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：

在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆Ｇ　Ｃｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。

宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。

宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。

（４）大区职能学院：

职能学院是高度灵活的非正式组织。

大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。

“四位一体”体制——宝洁大学成功的微观基础

在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。

这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。

每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。

比较有特点的有以下几点：

第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。

对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。

第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。

如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。

第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。

1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。

经理在打分时有时作2+和2-的区分。

只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。

第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。

第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。

个人发展计划中包括要参加的培训内容。

第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。

宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。

如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。

有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。

“两制”

所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”

（1）内部提升制：

内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。

一张白纸好画最新最美的图画。

在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。

内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：

第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。

（2）双教练制：

一是直线经理：

定期与员工进行谈话，谈他们的工作业绩，工作方法，能力发展以及他们的职业规划，这使员工受益良多。

二是真正的教练：

对工作中遇到的问题进行指导。

直线经理培养员工的热情从何而来？

“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。

那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢？

其实这是宝洁制度性安排的结果。

第一、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%的比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。

第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。

如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。

由于宝洁长期坚持这样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。

中国宝洁学院共设20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等，大致可以分为

三类

第一类：

领导力相关课程

领导力课程有许多细分的模块：

第一，个人领导力；第二，团队建设能力，就是如何带一个团队，也叫团队工作；第三，培养下属的能力，怎么给他鼓励，怎么作绩效评估，帮助他们做工作计划。

宝洁领导力的5E模型是对一个领导者个人特征的概括：

Envision－高瞻远瞩，Engage－吸引他人参与，Energize－激励，Enable－发展组织能力，Execution－执行力。

第二类：

基本管理沟通技巧相关课程

写作能力（写作报告和公文的能力）、演讲能力。

第三类：

通用管理技巧相关课程

时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、疑难问题解决和创造力培训等。

宝洁课程更新的途径

宝洁将课程更新分别进行。

宝洁学院负责公共课程更新，各职能学院负责专业课程更新。

具体有以下途径：

1、各大区与总部交流

2、世界各地的宝洁公司之间的相互交流

3、讲师更新带来的课程内容更新

4、与外部的咨询公司等专业机构交流

宝洁严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。

如果外部公司有好课程，宝洁也会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部的课程。

宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠普商学院举办的公开课。

宝洁引进了六西格玛的课程，并将六西格玛的课程改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。

纯血统的内部讲师队伍

1、宝洁为什么不用外部讲师？

宝洁大学的课程几乎都是纯血统内部讲师负责的，讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一大特点。

第一、用不着。

宝洁有一百多年历史，积累的知识和讲师足以应付所有课程。

第二、讲不好。

外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就是去讲，学员也不相信。

第三、危险大。

外部讲师离宝洁实际太远，讲不到要点上，甚至会造成思想的混乱。

2、宝洁员工为什么踊跃当内部讲师？

第一、评估对组织发展的贡献，当讲师是一个重要的标志。

第二、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展都是非常重要的。

第三、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的。

第四、当讲师是一种荣誉，上级也很看重这一点。

第五、晋升考核机制很看重这一点。

带你走进全面真实的宝洁大学

作者：

佚名2015/4/2110:

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“宝洁校友”在商界的盛名经久不衰。

宝洁大学，这所由几十个学院构成的全球化的企业大学，为何有如此大的魅力?

秘诀正在于培训机制。

宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样精彩纷呈。

很难想像，一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。

而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。

他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界的校友会。

它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。

它的名字叫宝洁大学。

在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫·鲍尔默、易趣的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麦克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特、联合利华的保罗·波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。

“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。

人才工厂

“太牛了！

先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异的人物墙，还有就是HR跟着自己的顾客去商场shopping……每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！

”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。

陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。

尽管已是有着15年人力资源工作经验的高管，但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。

那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。

作为宝洁内部最高级别的培训项目，总经理学院（GMcollege）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的员工。

这个师资高端、耗资巨大的项目以主题鲜明的奇特课程著称。

“对总经理级的高管是会专门配备教练的。

”陆国坤所经历的，宝洁总经理学院的培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区的总经理都会到辛辛那提的总部开会，由总部的副总裁甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们和自己的HR一起参加。

令陆国坤印象深刻的美国之行，便是他以“总经理教练”的身份去的。

为了做好“教练”的工作，陆国坤也要参加专门的培训。

“前阵子我就去马尼拉参加了四天培训，专门教你作为总经理的教练，如何去培训你的总经理，怎么帮助他制定计划，参加他的会议，怎么跟同事交流等。

”

这不过是宝洁庞大的培训体系中很小的一部分。

作为一家业务遍及全球80个国家和地区，拥有超过13万名雇员的巨无霸企业，宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样繁多与复杂。

也正是这个神奇体系，打造了商界“黄埔军校”的传奇。

简言之，宝洁的企业大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院四部分共同构成。

其中，GM学院针对的是总经理级及拟提升为总经理的员工；宝洁在全球的每个大区都有一所宝洁学院，它的定位非常清晰，只负责培训新员工的公共技能；相关专业技能培训则由全球总部级别的职能大学及每个大区的职能学院承担，因此宝洁大学就是由几十个彼此独立的学院构成的全球化的企业大学。