小游戏管理学知识.docx
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小游戏管理学知识
管理学小游戏
在一次中、美、日三国青年游戏比赛中,各队出16名男队员,1名女队员,共设三个比赛项目。
第一个项目是走原木。
各队16名男队员站在一根原木上,然后,要想办法让本队的女队员通过这根原木,从原木的一端走到另一端。
注意事项上:
以最快到者为胜,但是女队员和男队员都不允许从原木是掉下来。
美国队率先表演,他们的16名男队员整齐排列在原木上,那名女队员走原木,来到第一名男队员面前,她要通过这名男队员,两个人必须配合默契地抱在一起保持平衡,然后女队员再小心谨慎地转到第二个男队员的怀里,结果这些男队员就像传篮球一样,顺利地把女队员从原木的一端传到了另一端,惹得在场的观众哈哈大笑。
随后是日本队出场,他们的男队员整齐地站在原木上,然后躬着腰双手扶原木,把他们的脊梁对接成一条路,那名女队员爬上男队员的脊背,晃晃悠悠走到了另一端。
日本队的表演,引来了观众们一片感叹之声。
最后出场的是中国队,男队员们两个人一组,面对面,手拉手,脚对脚站在原木上,身体则向两侧倾斜,把中间空当让出来,8对男队员在原木上组成了一条通道,那名女队员迅速从通道的一端跑到了另一端,中国队的出色表演,赢得了在场观众的热烈的掌声。
第一项比赛结束,中国队以最快的速度赢得第一名,日本队第二,美国队第三。
裁判给予中国队最佳技巧奖,给予日本队最佳协作奖,美国队获得最佳娱乐奖。
裁判宣布第二个比赛项目是过河。
树林中有一条齐腰深湍急的小河,男队员要想尽一切办法让女队员走过河去,比赛的规则是女队员的脚不能湿,也不能抬着女队员过河。
给予他们的工具是绳子、斧头、锯,还有像手臂长的短木板。
裁判的哨音一响,三国的队员迅速行动起来。
日本队16名男队员一起跑下河,排成一队,把短木板反搭在他们的肩头,准备让女队员从男队员肩膀上的木板走过河去。
美国队拿起斧头和锯,要把河边一棵树锯倒,让女队员人独木桥上过河去。
中国队则派出两名队员,拿着绳子的一端,飞快游过河去,把绳子系在河两边的树上,架起空中绳索。
日本队女队员站在男队员的肩膀上,一步三晃,提心吊胆地向前迈进,女队员每走过一名男队员,这名男队员则抽身迅速走到前面排队,继续向对岸铺设这条用肩膀搭成的板桥。
中国队男队员把绳索系好之后,迅速在河里站成一排给女队员搭成人桥,女队员稳稳抓住绳索,从男队员的肩膀上顺利走到了河对岸。
日本姑娘由于没有扶手保持平衡,两次从男队员的肩膀上掉下来坠入水中。
不过最终,他们还是到达了对岸,美国小伙子手下锋利的斧头和锯很快就把树砍倒了,美国的姑娘轻松自如地从独木桥上过了河了。
这项游戏竞赛,中国队获得了第一名,并给予最佳创新奖,日本女队员获得忧患奖。
美国队获得了消耗自然资源奖。
第三项游戏竞赛比较复杂。
这项游戏是给女队员各自了一只漏桶,里面要求装2000克水,跑一百米,看看谁余下的的水多,谁跑得最快,男队员可以用身体辅助女队员想办法不让水漏掉,除了身体之外,不允许用其他的办法堵漏桶,但可以利用身体和衣物运送水。
中国队男队员脱掉鞋,把2000克水分装在鞋里,迅速抵达了终点,赢得了在场观众一片掌声。
但是水却被鞋消化了300克。
日本队把水含在嘴里,跟随在中国队的后面,那扭捏的姿态和欲吞不能欲吐不行的神态,让观众们忍俊不禁,他们到达终点后水却多出400克。
最让观众笑破肚皮的美国队。
他们14个人站成两排,肩膀对肩膀形成一副担架,让女队员平躺在这副担架上,然后把漏桶放在女队员的肚皮上,让肚皮堵住桶底儿。
再由两名队员把水倒进桶里,并负责稳固,然后他们优哉游哉地向目的地进发,乐得全场观众前仰后合。
自然美国队是最后一个到达终点,但是他们的水却几乎没有遗失。
这回美国队赢得了最佳游戏奖和最佳节约奖;给予了中国了最快速度奖;日本队只得到了最佳忍耐奖。
工具:
打印
价值观大拍卖
活动目标:
1.协助学生澄清自己的价值观。
2.协助学生了解自己的个性对行动力的影响。
活动程序:
(一)活动前教师先制作「价值观项目表」(如附录一),并将这些项目另书写于墙报纸上。
(二)教师发给每位学生一「价值观项目表」及一A4影印纸。
1.教师请学生将A4影印纸做成总金额为一万元的纸钞,面额为5000元、2000元、1000元及500元(亦可为其它面值,只是单位愈小,所花时间愈多),数不限,但总金额须为一万元。
2.请学生预想:
若一万元代表人的一生之所有时间及精力,他会花多少钱来买「价值观项目表」的那些项目?
教师可给予五分钟,让学生于「价值观项目表」上进行估算。
(三)教师的身份转成银行,担任拍卖的工作(拍卖工作亦可让学生轮流担任)。
1.教师说明拍卖规则(如可不可向银行借款、或可不可以将买到之「物品」转卖…等)。
2.进行拍卖。
(四)心得分享与讨论:
1.拍卖完毕可让学生分组讨论,或于班级里分享自己在此活动中的心得。
2.教师说明价值观对个人的发展与人际关系有极大的影响。
因此,认清自己的价值观,可增强自己对人、事的辨别与决策能力。
而此活动亦可看到个人是属于敏锐果断、眼明手快或是优柔寡断、犹疑不决的个性。
教师带领讨论方向:
(一)你是否买到自己认为最重要的价值观项目?
1.如果是,买到时的心情如何?
2.如果不是,则因何故没有买到?
没有买到的心情如何?
3.你最想买的项目是什么?
其背后隐含的价值观为何?
为什么它对你而言那么重要?
(二)有些人都没有买到,为什么?
(三)参与拍卖活动时,你的心态为何?
1.你所买的项目是否都是自己喜欢的?
还是在赌气或不得已的情况下买的?
2.在拍卖的过程中,你的心情是紧的?
兴奋的?
还是…(附录一)项目优先级预估价格成交价格
1.使世上的人对待他人正如个人所希望的方式
2.有一百万给世界上需要的人
3.有机会成为你所希望的那一科最好的学生
4.有一年可以尽量做个人爱做的事
5.有一年做全世界最聪明的人
6.有一粒使人说实话的药丸
7.有机会完全自主
8.有一屋子的钱
9.有机会当总统
10.被班上每个人喜爱
11.在世界上最美的地方有座房子
12.有机会成为世界上最吸引人的人
13.有机会健康地活一百岁
14有颗药丸可以解决你担心的问题
15.有座藏有你喜爱的书的图书馆
6-21(00:
00)
“听与说”游戏
角色分配:
1、孕妇:
怀胎八月
2、发明家:
正在研究新能源(可再生、无污染)汽车
3、医学家:
经年研究爱滋病的治疗方案,已取得突破性进展
4、宇航员:
即将远征火星,寻找适合人类居住的新星球
5、生态学家:
负责热带雨林抢救工作组
6、流浪汉
游戏背景:
私人飞机坠落在荒岛上,只有6人存活。
这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮,没有水和食物。
游戏方法:
针对由谁乘坐气球先行离岛的问题,各自诉理由。
先复述前一人的理由再申述自己的理由。
最后,由大家根据复述别人逃生理由的完整与述自身理由充分的人,自行决定可先行离岛的人。
游戏说明的道理(可以请学员一起谈看法):
1、认真聆听别人的话,记住别人的想法,这样别人才会相信你,才会让你去求救。
由此可见,聆听非常重要。
2、根据学员的表现评价:
好的表达/坏的表达。
啤酒游戏
背景
啤酒游戏,是1960年代,MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。
Sloan管理学院的学生们,各种年龄、国籍、行业背景都有,有些人甚至早就经手这类的产/配销系统业务。
然而,每次玩这个游戏,相同的危机还是一再发生,得到的悲惨结果也几乎一样:
下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货,然而,消费者的需求变动,却也只有第二周那一次而已!
如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏,却都产生类似的结果,其中原因必定超乎个人因素之上。
这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
啤酒游戏
在这游戏里,有三种角色可让你来扮演。
从产/配销的上游到下游体系,依序为:
1.「情人啤酒」制造商
2.啤酒批发商
3.零售商
这三个个体之间,透过订单/送货来沟通。
也就是说,下游向上游下订单,上游则向下游供货。
游戏是这样进行的:
由一群人,分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色,彼此只能透过订单/送货程序来沟通。
各个角色拥有独立自主权,可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。
至于终端消费者,则由游戏自动来扮演。
而且,只有零售商才能直接面对消费者。
零售商的常态:
1、销售、库存、进货
2、订货时间约为4周
3、每次订货4箱啤酒
安份守己的零售商
首先,先假设你扮演的是零售商这个角色。
你是个安份守己的零售商,店里卖了许多货品,啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。
平均来说,每一个礼拜,上游批发商的送货员都会过来送货一次,顺便接收一次订单。
你这个礼拜下的订单,通常要隔4个礼拜才会送来。
「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。
虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作,但相当规律的,每周总会固定卖掉约4箱的情人啤酒。
顾客多半是20来岁的年轻人。
为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖,你尝试把库存量保持在12箱。
所以,每周订货时,你已把「订4箱情人啤酒」视为反射动作。
为了方便起见,我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字,用图形来表示。
接下来,就让我们来看看啤酒游戏的进行,零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。
零售商1-6周
第一周:
风平浪静。
第一周,一如往常,卖出4箱、进货4箱、结余12箱。
所以你也一如往常,向批发商订货4箱。
第二周:
多卖了4箱。
第二周比较奇怪,情人啤酒突然多卖了4箱,变成8箱。
因此,店里库存就只剩下8箱。
虽然你不知道为什么会突然多卖了4箱,也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧!
为了让库存量恢复到12箱,你这个礼拜向批发商多订了4箱,也就是订了8箱。
第三周:
还是一样。
这一周跟上一周一样,还是卖出了8箱。
批发商的送货员来了,送来的情人啤酒数量,正是4周前向他所订的4箱。
现在,情人啤酒的库存量只剩4箱了。
如果下个礼拜销售量还是这样的话,下个礼拜结束时,就要零库存了!
为了赶快补足库存,你本来打算只订8箱;但是,怕销售量会再上升,为了安全起见,你多订了一点,订了12箱。
第四周:
原來如此
这一周,还是跟上一周一样,卖了8箱情人啤酒。
有一天,你抽空问了一下买情人啤酒的客人,才知道:
原来在第二周时,有个合唱团的新专辑的主打歌里,结尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒,投向太阳」的歌词。
可能因为这样,所以销售量就变多了。
「奇怪,如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段,为什么他们没先通知我一声呢?
」这一周进货量为5箱,嗯,批发商也开始反应我增加的订单了。
你预期销售量可能还会上升,而且库存也只剩下1箱了。
所以,这一次一口气订了16箱。
第五周:
库存沒了......本周,还是卖了8箱。
进货7箱,表示上游批发商真的开始响应了。
不过,库存变0了。
望着空空的货架,你决定跟上周一样,订16箱,以免落得「流行啤酒没货」的窘状,影响商誉。
第六周:
开始欠货。
真惨!
本周只到了6箱情人啤酒而已。
还是有8箱啤酒的顾客需求量,但库存已然耗尽。
你只好跟两位预约的老顾客说:
下次一有货,一定先通知你们......望着空空的货架,想着:
要是还有货,不知道可以多赚多少笔呀......真可惜......好象在方圆百里里头,只有你这一家才有卖情人啤酒。
而且,照顾客预约的情况看来,抢手程度好象还会增加;以前可从来没有人会预约的......。
本来想再多订一点,但,一想到前几周多下的订单,可能就快送过来了。
于是,你抑制住冲动,还是维持原状:
订了16箱。
希望本周欠2箱的惨状能赶快解决掉。
零售商7-9周
第七周:
依旧。
这一周,还是只进货五箱。
五箱情人啤酒,刚把其中两箱卖给上周预约的顾客,不到两天,剩下的又卖完了。
更惨的是,有五位顾客留下他们的连络资料,希望你一有货就通知他们。
结果,本周欠了5箱货。
你另外订了16箱,并祷告说下周会真正开始大量到货。
第八周:
火大。
还是只进货5箱。
火大了!
「该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧!
真是的!
反应这么慢!
本周,你订了24箱,以免欠货量越来越大,生意不用做下去了。
第九周?
先别急,让我们换个角色,看看批发商的情况。
批发商1-8周
安份守己的批发商。
你是个安份守己的批发商。
你代理了许多品牌的啤酒,情人啤酒也是其中之一。
比较特别的是:
你是本地的情人啤酒独家代理商。
你本周向制造商下的订单,通常约4周会送过来。
因为情人啤酒销售量一向很稳定,每周销给零售商的总数量都差不多是4卡车的量,所以,你固定每周向制造商订4卡车的情人啤酒,维持12卡车的库存。
第一~二周:
一如往常。
第一周,风平浪静,所以,你还是向制造商订4卡车啤酒。
第二周,有一两个零售商多订了一点情人啤酒,不过,总的来算,总订单数量还是一样。
所以,你还是向制造商订4卡车啤酒。
第三周:
小波动。
好象多一点的零售商多下一点订单了,所以,你多销出2卡车的情人啤酒,库存也减少了2卡车的量。
为了恢复原先所维持的库存量,你向制造商多订了2卡车,也就是订了6卡车的情人啤酒。
第四~六周:
持续畅销。
第四到第六周,情人啤酒的销售量似乎越来越好,使零售商给的订单越来越多。
但是,上游制造商给的货还没增加,没办法同时满足所有零售商的需求,所以,只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒,一边向制造商下多一点的订单。
等到制造商送过来多一点的数量,才能把零售商给的订单消化光吧。
第六周某一天,你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼,恍然大悟!
可能这种畅销趋势还会持续好一阵子......。
第六周结束,库存量变负的了,总共积欠了8卡车的数量。
真惨!
赶紧向制造商下20卡车的订单!
第八周:
越来越惨。
零售商的订单持续增加,制造商的进货却还没反应过来。
对零售商积欠的数量也一直增加,到-40了。
你开始着急了。
打和制造商联络,赫然发现他们居然两个礼拜前(也就是第六周)才增加生产量!
「我的天!
他们真是反应迟钝!
我要怎么跟下游零售商交代呢?
只好先比照上个礼拜的数量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来,情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长,一咬牙,把向制造商下的订单提高到30,但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商9-17周
第九~十三周。
订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。
总之:
持续恶化!
可怜的你,开始增加流连在附设酒吧的时间了,因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货了。
显然的,情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法,因为你也开始找不太到他们的负责人员。
第十四~十五周,进货终于大量增加了,积欠数字也终于可以开始减少了。
这时,零售商送来的订单也减少了,你想,可能是这两周送给他们的货,让他们可以少订一点了吧!
第十六周,到第十六周,你几乎已收到前几周所下的订单的数量:
55卡车量。
望着成堆的啤酒箱,你想,这些东东很快就可以卖出去了,终于可以痛痛快快的大赚一笔。
可是,零售商送过来的订单,怎么一个个都变成0了呢?
怎么搞的?
前几周,他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗?
怎么我一有足够的货,他们却都不要了?
一股寒意涌上心头,你赶紧取消向制造商发出的订单。
第十七周,制造商送来60卡车的情人啤酒,但零售商仍然没再下订单。
上周的55卡车量,加上这礼拜的60卡车量,真糟糕!
堆积如山了!
可恶!
那首情人啤酒歌不是还正流行吗?
怎么这些零售店都不再要求进货了?
再不过来订货,你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱!
......之后,零售商还是没再下订单。
该死的制造商,却仍然一直送来60卡车的情人啤酒。
可恶的制造商!
干嘛还一直送货进来?
制造商6周后
安份守己的制造商
你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。
情人啤酒是其中一项产品,从制造到出货,约要花上2周的时间。
它的品质不错,但行销不太出色,公司希望你能加强行销。
第六周:
订单急遽上升。
不知怎么的,就任才6个礼拜,情人啤酒的订单突然急遽上升。
运气真好!
怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲,刚好在你上任时就冒出来,更想不到的是,它还会让订单猛然变得那么多!
真是无心插柳柳成荫呀!
呵呵。
因为从制造到完成共需约2周的时间,所以你赶快增加生产线。
第七~十六周:
成为英雄。
订单持续增加,但生产线才刚扩大一点,库存量又有限,很快的,就耗光了。
于是,你又扩大生产线,希望能赶快消化订单。
此时,你已成为公司里的英雄。
厂长也开始给员工奖励,以鼓励他们加班,并考虑招募新的帮手。
订单不断增加,你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。
不过,产量仍然赶不及订购量。
直到第十六周,才真正赶上未交的积欠数量。
第十七周,生产量赶上了,但,怎么批发商送来的订单变少了?
第十八周,奇怪,他们怎么都不订了?
有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
第十九周,订单还是0,可是,生产好象开始过剩了......你战战兢兢的向主管提出解释:
也许是断续(discontinuity)现象吧、「可能是消费者需求暴起暴落......」。
但几个礼拜过去了,情况依旧,面对堆积如山的过剩生产量,你叹口气,准备递上辞呈......。
检讨
真的是「客户需求暴起暴落」吗?
啤酒游戏源自1960年代MIT的Sloan管理学院,成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过,得到的悲惨结果也几乎一样:
下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货。
这位配销行销主管推测原因是「客户需求暴起暴落」。
他的推测是正确的吗?
如果仔细看看客户的购买行为,可发现:
只有在第二周购买量变成8箱,尔后就一直维持8箱的购买量。
自第二周起,购买量一直稳定不变,并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。
那么,问题出在哪里呢?
该怪罪谁?
零售商起初怪罪批发商不快点增加进货,到了后来,却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第16周起开始暴增,所以不再订货。
批发商一方面怪罪下游零售商,一开始时拼命增加订单,到第16周却又取消订单。
另一方面他也怪罪上游制造商,一开始一直缺货,第17周起却一直进太多的货。
制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。
只好推测是「客户需求暴起暴落」导致......
但是,从这三个产配销角色里,我们看到,每个人都在自己的岗位上,以自己的理性,尽力做好行动与判断决策。
那么,到底该怪谁?
结构影响行为
从这个啤酒游戏的教训,可知:
结构会影响系统的总合行为。
不同的人,置身于相似的结构当中,倾向于产生类似的结果。
但是,参与系统的各个份子,常常只见树而不见林,只能针对眼中所见的local信息,做local的最佳决策。
不幸的,每个人的local最佳决策,不见得会导致整个系统的global最佳决策。
像啤酒游戏里头,不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商,每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的local信息,做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策,但结局却是...能怪罪任何一个份子吗?
经济学里,有一个「存货加速器理论」(inventoryacceleratortheory),正是用来解释这种「需求小幅上扬,却导致库存过度增加,进而引起滞销和不景气」现象的商业景气循环理论。
缺乏这种全面观照的角度,就无法跳脱这种结构所囿限的个体行为。
历史是会重演的
美国介入越战,越陷越深;联介入阿富汗战,越陷越深;这两者不正具有类似的结构吗?
参与份子不也是在自己本份尽力做好自己的事吗?
结局却变成...冷战时期美之间的军备竞赛、近年来海峡两岸的军备竞赛、近年来海峡两岸的外交攻防战,不也是类似的结构吗?
如果不能跳出local视野,综观全局,那么,各份子的理性决策,可能还是不要的好。
当局者迷
结构不仅只是「外在」的环境及条件限制;有时候,参与者自身的倾向也是系统结构的一部份。
像啤酒游戏里头,各份子的理性,都是「尽可能做好自己份的事」;越战的双方、军备竞赛的双方、外交攻防战的双方,莫不是尽自己的本份。
经济学的基本假设:
「各经济体的份子都是理性个体」,也直接间接影响整个经济学体系的构成。
个体与整体之间
在具有dynamiccomplexity的系统下,只注意细节、不观照全局的话,会导致意想不到的后果。
前面举的许多例子,都是缺乏这种全面观照能力的产物。
小小的扰动,竟会导致《混沌》所提的「蝴蝶效应」。
「个体经济学」的最佳作为,却不见得为「总体经济学」所喜。
结构的反思
回过头来,看看我们惯常面对的GA、生命游戏、传统自动机、细胞自动机.....,看到其中的各种「变化」、「演化」、「x级相变」,不要沾沾自喜以为:
这就是大自然的真实、生命的真实、物理的真实、人生的真实......。
我们还得综观全局,看看:
是不是这些人造的系统结构,影响了它所能呈现出来的行为?
改变一下这些系统结构,是不是就有全新的行为产生?
多做这些反思,才能让计算机仿真出来的演化世界,更趋进真实,也更反应真实
我猜我猜我猜猜猜
规则:
1、将学生分为两人一组,面对面坐下。
2、请两人中的一人写下最近发生的一件事,由另外一个同学辩识他的情绪是:
愤怒、伤心、快乐、紧、烦躁。
3、之后,写下事情的同学再叙述现在的感受,如“我很开心”,而由另一人来确认想法背后的原因,如“你是因为快要下课了吗”......
4、每个人必须获得对方三个“yes”的回答才算过关,然后再交换角色。
5、由同学表达参与活动的感受。
游戏的目的:
让人了解到了解人的感觉是非常美妙的一件事情,但了解到人的心,同理心是很重要的。
提高结构式提问的技能
这部分容设置的目的,在于帮助你提高结构性提问的技能。
第一部分
角色分配:
继任者角色
现在你考虑这样一种情况,你要到另一个部门去接任工作。
你知道你要接任的工作是什么,但是你不知道和什么人一起工作。
你必须面对这个现实。
在这个练习里,你将有机会计划并组织一次面谈,与那个你即将接替的前任。
你要确定需要了解什么信息,并制定一个提问单,以便在面谈中使用。
现在,你就是那个继任的人。
另外两个人中,一个是你的前任,一个是面谈时的观察者,你们三个人共同完成这个管理游戏。
角色分配:
前任者角色
当你扮演这个角色时,你在心里准备几个话题:
主要是一些有关与你一同工作的人的特点和工作中的一些问题。
这样,你可以有准备地回答你的继任者所提出的问题。
同时,你要运用你的想象力,使你的回答具有真实感。
在回答问题时,你可以以真实的工作为背景,也可以根据你的想象,但是你的回答想自然,尽可能回答所提出的问题。
角色分配:
观察者
你的角色是观察,不要说话。
如果你愿意的话,可以做些笔记。
你观察的要点如下:
1.提问的类型和回答的方式;
2.问题提出的方式与恰当与否;
3.与其他对谈话有帮助的行为等。
当谈话结束后,你把你观察的结果向两个人反馈(特别是提问者)。
你的反馈是描述你观察到的实事,而不是评价,重点放在提问的结构方面。