人力资源管理人员评估概念整理.docx

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人力资源管理人员评估概念整理

管理人员评估

1.管理人员评估概述

1.1管理人员评估与其意义

管理人员评估就是在特定的组织环境中对管理人员素质进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否结论。

管理人员评估的最终目的是提高组织的核心竞争力与组织的工作绩效，直接目的是对现有的管理人员的能力与不足之处有比较清晰的认识，为后续的培训与开发打下良好基础。

1、为管理人员的充分合理利用提供信息。

2、为选拔任用管理人员提供依据。

3、提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。

4、为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。

总的来说，管理人员的有效性评估将有利于企业吸引符合企业文化与胜任岗位要求的管理人员，留住优秀的管理人员，同时也有利于开发现有管理人员。

1.2管理人员评估存在的问题

1、主观随意性没有统一的标准或精确的详尽的解释。

2、评估方法单一抽象，缺乏科学性，使评估过程成为走过场。

3、评价指标体系不完全存在以偏概全倾向。

4、评估结果缺少后续支持，无法采用措施进行改善。

所以应该是转变企业领导者的观念，使企业的领导者充分意识到对管理人员进行有效评估的重要性，认识到对管理人员进行科学有效的评估，对企业而言不是成本，而是人力资本的投资。

2.管理人员素质

2.1管理人员素质的概述

1、素质不仅包括人的先天的生理遗传特点，还包括后天形成的，诸如思想品德，知识水平，文明程度，专业技术，各种能力，道德修养，创造精神等方面的综合特点。

综合来说素质是人的生理遗传特征出发，经过后天的教育社会熏陶自己的磨练，从而内化形成了稳定的，习惯的近于本能的内在特征的综合。

2、素质的影响因素，其中主要的影响因素有遗传因素，家庭环境和社会环境等几个方面。

3、管理人员的素质主要是指那些影响管理者工作绩效的能力和内在心理品质的综合体现，他影响工作行为和绩效，是人员选拔培训评估的重要依据。

管理人员素质应该是受先天条件，后天系统教育和专业培训与管理实践共同影响而逐步发展起来。

2.2管理人员素质的特点

1、互补性：

世界上没有十足十美的完美管理者，任何人都会在某些素质上有一些不足和欠缺，但如果在另一些特定的素质上达到较高水准，则能够起到弥补作用。

2、情境性：

一个管理者在工作中能否取得成就，不仅取决于管理者本人的各种素质，还取决于工作本身的特性和环境要求。

2.3管理人员素质要求

人格是一个人心理特质的整合统一体，是人对现实的相对稳定的态度和习惯化的思维方式和行为方式的体现，是在不同时间和环境因素条件下，影响人的外显和内隐的行为模式的心理特征。

1、个体性，每个人在人格上都是有差异的，都有自己独特的心理品质。

2、整体性，人格是一个人表现在行为中的所有心理特征的整合体。

3、稳定性，人格的稳定性的心理形式，具有时间和空间的一致性和一贯性。

4、合成性，人格是人的自然属性和社会属性的合金，人格是以个体的自然属性为基础，并在个体的成长过程中形成受到社会文化教育方式方法的影响。

管理人员的人格确定为四大类型，并界定出他们对团体的贡献，个人的局限性，所适宜的工作环境等。

这4种人格分为服务型，稳妥型，支配型，交际型。

1、服务型，服务型人格的一般人格特征为擅长分析问题，擅长外交。

2、稳妥型，这类人格一般人格特征为目标明确，善于倾听和理解他人，能成为团队的带头人。

3、支配型，支配型人格的人一般为胆大直率，好冒险，喜欢竞争，有决策力，善于解决问题，持之以恒。

4、交际型，交际型人格，一般人格特征表现为乐乐观自信，受人尊重，值得信任。

2.4管理人员的智力素质

管理人员的治理结构对管理绩效又有很大的影响，涉与到一个人的敏感力，沟通能力，认知力，决策力与创造力等方面的内容。

1、敏感力，管理人员的敏感力之对市场对机遇的敏锐嗅觉和与时把握的能力。

2、表达能力与沟通能力，表达能力反映了管理人员能否将自己或组织的意图准确无误传给下属，沟通能力反映的是管理者能否与下属进行良好的双向沟通和交流。

3、社会认知力，管理者的重要工作之一就是管理人。

但要管理好人就必须了解这个社会空间中所发生的人际社会现象，正确的认识和把握它。

4、决策力作为企业管理人员经常会遇到决策的情景，不言而喻，高质量的决策可以使企业具有竞争力并取得成功。

这包括信息采集，综合分析，提出解决方案方案评估。

5、创造力与革新，所有的管理者都希望能够创造性的领导企业提高创造力，对管理者意义很重大。

2.5管理人员的动机

在这里关心的是动机与管理者的绩效问题是管理者如何进行自身动机设计的问题，特别要讨论管理者适宜的动机结构，记各种不同类型的动机，如何在水平组合上设定以适合管理者的活动。

1、权力动机，是指人们力图获得巩固和运用权力的一种内在需要，是一种控制他人行为，使他人按照自己的思想和意图行事的欲望。

2、成就动机，是指人们发挥能力获取成功的内在需求，一种克服障碍，完成艰巨任务达到较高目标的需求，是对成功的渴望，意味着人们希望从事有意义的活动，并在活动中取得完美的结果。

3、亲和动机，是指人对于建立维系发展或恢复与他人或群体的积极情感关系的愿望，其结果是引导人们相互和睦关心，形成良好的人际氛围。

2.6管理人员的情感

在人们日常生活和工作中到处都充满了情绪，管理者也会以某种特定的情绪来投入到企业实际的管理活动中，同样要遇到具有各种各样的情绪的上级和下级，也就必不可少的要和情绪打交道。

这就涉与到情商的问题，情商比传统的智商更重要，能更好的预测人的职业成功。

情商是指信心，急躁，乐观，恐惧直觉等一些情绪反应的程度。

2.7管理人员素质的培养

培训是应该考虑到的：

管理人员素质教育，既涉与单方面的素质，同时也要注重综合素质的培养，注重对管理人员进行情绪性素质培训，使管理者能根据情情景扬长避短，发挥个人优势，创造最佳管理业绩。

应包括以下步骤：

1、先让管理人员首先了解自我，包括自己素质结构，了解自己的优势与不足，方法可以通过科学的测评手段来完成。

2、明确管理者的个人职业目标。

3、根据组织的发展目标以与组织对管理人员的期望，结合管理人员的个人现状和职业目标的要求，制定培养教育计划。

4、在专业人员的帮助指导下实施这一计划。

5、根据培训教育计划，对培训效果进行阶段性检查，并与时进行必要的调节。

6、对培训的最终成果进行评估，应对未来的管理人员培训，提出指导意见。

3.胜任力模型

3.1胜任力

胜任力是指能将某一工作中表现优异与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次的特征。

胜任力有以下几个特点：

1、与员工所在工作岗位的要求紧密相连，也就是说他在很大程度上受会受到工作环境工作条件与岗位特征的影响。

2、是与员工的工作绩效有紧密的关联，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。

3、运用胜任力这一概念能够将组织中的优秀者与绩效一般者加以区分。

3.2个人胜任力有多种要素组成

1、知识：

指个人在某一特定领域拥有的事实性与经验性信息。

2、技能：

指结构化运用知识完成某项具体工作的能力。

3、态度、价值观与自我形象：

是个人自我认知的结果。

4、特质：

指个人对环境和各种信息所表现出来的一贯反应。

5、动机：

指推动个人未达到一定目的而采取的行动的内驱力。

3.3胜任力分类

1、任务具体性，是指胜任力与完成一个具体工作认识的相关程序。

2、行业具体性，只胜任力与某一具体行业特征的相关程度。

3、公司具体性，如果一种盛宴任利仅仅只能应用于一家公司，这就是公司具体性。

3.4胜任力模型

胜任力模型就是描述为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力的组合。

胜任力特征，包括以下三面内容。

1、个人的胜任能力，个体能够具备什么样的胜任力和能力。

2、岗位的工作要求，就是该岗位所需的工作能力。

3、组织环境的要求，就是个体在组织中所扮演的角色。

企业人力资源管理所要发掘的胜任力，就是特征就是个人胜任力与另外两个两个胜任力的交集部分，就是说能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。

3.5胜任力模型的识别方法

1、行为事件访谈法：

这种方法采用开放式的行为回顾式探查技术，通过让被访谈者找出描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细的报告当时发生了什么。

2、工作分析——过程驱动法：

这种方法是把目光集中在高绩效的身上，观察他们的工作，记录他们成效和他们为完成工作所做的一切。

具体包括的步骤是：

①调查职位的工作责任，任务义务角色，工作环境工作团队和专业。

②抽取出高绩效者的个性特征。

③调整胜任力模型。

4.输出驱动法：

他主要集中在工作的目标专业团队小组输出是高绩效者产生的效果胜任力，主要通过检查输出来获得。

①胜任力模型研究的目标是遵照所有关于职责，任务，责任角色和职位的工作环境，专业小组的可利用信息。

②建立专家顾问团，管理那些目标与人员。

③在组织的书本里模型研究中，表述关于可能影响到工作职位团队或专业变化的外在因素。

④遵循工作输出的菜单。

⑤发展与工作输出联系工作品质需求的菜单。

⑥涉与一系列工作，生人力或联系到每一个生人力的指标。

⑦通过工作输出的分析，确定一系列工作角色的发展。

⑧发展胜任力草图。

输出驱动法可以利用影响组织和绩效的环境变化信息，通过集中专家实行脑力风暴法来完成，或通过询问专家成员描述成功产出者的个性特征。

5.趋势驱动法：

是指把注意力放在影响职位工作团队专业的未来趋势上，这种方法强调人们必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任力。

不需要分析关键的变化趋势，然后针对工作中的变化制定需要的胜任力。

3.6管理人员胜任力模型构建的方法

主要方法有直接观察法，工作分析访谈法，访谈，焦点小组，关键事件技术问卷法，职能性工作分析法。

3.7管理人员胜任力模型构建的流程

第一阶段组织环境与战略分析。

第二阶段胜任力模型的研究与开发。

①明确绩效标准，绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀的管理人员的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。

②选取校标样本，根据管理岗位要求，在从事该岗位工作人员的管理人员中，分别从绩效优秀和绩效一般的管理人员中随机抽取一定数量进行调查。

③收集数据，获取校标样本有关胜任率的数据，一般以访谈法为主。

④分析数据建立模型。

⑤验证胜任力模型，在建立了胜任力模型后，还需对确定工作任务特征和胜任力要求进行检验。

3.8基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点

优点

①明确的标准。

②科学的手段。

③为后续培训提供支持。

④基于长远的目标。

缺点

①缺乏相应的测评支持。

②建立胜任力模型的成本很高。

③建立胜任力模型所需时间较长。

4.继任计划

4.2继任计划简介

继任计划是指有计划的招聘任用和储备人才的直接体现，通常所说的继任计划，只是指企业确定关键岗位的后继人才，并对这些人才进行开发与培养的整个过程。

其主要内容是发现并追踪具有高潜质的人才，并对其成长进行系统的规划引导与培养。

1、良好的企业制度与文化氛围。

2、加强管理团队的人才意识，组建特殊的学习团队，结合管理实质，开展定期的研讨，塑造学习型团队，形成传帮带的责任机制。

3、形成良好的人才开发机制。

4.3基于胜任力模型继任计划的作用

继任计划系统在企业追求长期战略和持有业绩的过程中起着关键的作用，对企业优良管理的延续性至关重要，当今世界经济日益全球化，企业领导人员正面临许多的新的挑战，必须为杰出的高级管理者和经理提供牢靠的职位接任保障。

1、阐明所需的技能知识和个性特点。

2、提供了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色。

3、使培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面。

4、允许组织来衡量后备力量。