企业收购后的新人力资源管理的几大要点.docx
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企业收购后的新人力资源管理的几大要点
能岗匹配是企业人力资源管理所追求的要旨之一，寻找合适的人力资源总监特别是高层次的人力资源总监则是重中之重。
能岗匹配是企业人力资源管理所追求的要旨之一，寻找合适的人力资源总监特别是高层次的人力资源总监则是重中之重。
然而，3A公司正面临这样的窘境，虽然他们已经向各大猎头公司发出了最急切的“寻人启事”—寻找一位合适的人力资源总监！
如果要用一句话来概括怎样的人力资源总监才算合适，恐怕连3A公司目前的中国区总裁DavidLee自己也很难说清楚。
David是地地道道的BBC（BritainBornChinese），老实说他目前对中国的环境和就像本身所讲的蹩脚的中文一样陌生。
虽然，David是伦德国际商学院的高才生，在校园里，他最喜欢的一堂课程就是跨文化管理（Cross-CultureManagement），其中所展现的各种不同文化风俗让人津津乐道。
毕业后他就作为“管理培训生”加盟3A公司，从最底层做起，熟悉集中采购、制造过程、营销策划等各个环节，参和经营和负责欧洲区事务长达16年之久。
只是，直到负责中国区，David才领悟到跨文化管理的真谛。
3A公司收购天地集团
实际上，3A公司在中国区的业务开展时间并不太长，作为一家相对保守的欧洲老牌制造业公司，他总是走在许多跨国公司之后。
起初，有的在20世纪七十年代末选择低调地和“红色中国”偷偷接触，有的在八十年代直接坦诚地和开放的中国洽谈，更多的在九十年代大张旗鼓地涌入……这些，3A公司并不关心。
直到现在，他们在欧洲和北美的强敌DB公司的产品在各个方面的竞争逐渐处于下风，DB物美价廉的产品在各个产品线疯狂地蚕食原本属于3A的领地，3A公司才对中国的制造业越发重视起来。
毕竟，DB作为美国的大型制造企业，于第一时间将制造工厂从台湾、韩国、印尼等国家和地区进行了第二次战略转移（第一次战略转移是从北美到韩国、台湾、印尼等国家和地区。
编者注），目前他们在中国大陆已经拥有了二十多家制造工厂，甚至将原本设在美国的全球研发中心都转移到了中国。
选取比较优势，才是全球化的价值所在。
3A的股票二十多年来首次出现了缩水，董事会如坐针毡，于是David临危授命，作为拥有黄皮肤的天然优势来到了中国。
不过，他心里清楚地知道现在处境的尴尬：
自己其实是黄皮白心的“香蕉人”，而印象中的中国环境也发生了翻天覆地的变化。
作为后来者，3A放弃了直接建厂的计划，选择了“绝对控股”或“直接收购”的方式，因为董事会明确表示在降低制造成本的同时，需要保留“纯正的制造传统”。
因此，目前3A中国公司的前身实际就是我们耳熟能详的“天地集团”。
天地集团本是一家典型的家族企业，公司的创始人吴天贵在改革开放之初，凭借过人的胆略，白手起家，靠着四处借来的3万元收购了当地一家濒临倒闭的小家电厂，最初的产品只是一些简单的电风扇、电吹风、电饭煲等。
随着企业不断的发展壮大，吴天贵意识到随着人民物质生活水平的提高，对家电的需求会越来越大，特别是制冷产品。
1990年，天地公司开始了第一次收购，并购了当地一家空调厂，开始生产“冷暖人间”牌空调，从此一发不可收拾。
到1997年，天地公司的电器产品在市场上的销售量也直线上升，整个公司的发展蒸蒸日上，年底，公司成功在A股上市。
而人力资源总监的问题，似乎一直是公司的心病，现在还遗留给了3A公司。
走马灯
天地公司的公司的创始人吴天贵深知人力资源的重要性。
从公司创立到第一次收购后，公司员工都由他亲自招聘面试，老员工们他几乎个个叫得出姓名—不是因为共事时间长久，而是面试的最后一关都是吴天贵亲自主持。
即便身在外地，回来也一定补上一次。
毕竟，对于公司而言，寻找一个得力干将一直是吴总所关心的，特别是处于敏感而重要位置的人力资源总监。
只是，人力资源总监迟迟没有合适的人选。
然而，随着天地公司的快速扩张，管理层的扩充，人数发生了从千到万之“质”的变化。
加上，分厂设在各地，相距千里，吴天贵深知自己也是“凡人”，没有三头六臂，分身乏术，长此以往，人将不人，但人力资源总监本身的地位和意义又不能使其“大权旁落”。
于是，吴天贵将自己的面试范围缩小到中层以上干部，剩下的交给大儿子也是公司的人力资源常务副总监吴方明处理。
吴方明本身还是公司的财务副总，他虽然拿到了国内名牌大学MBA，可满脑子的理念都是财务第一、现金流至上！
对人力资源的认识倒是很模糊—什么人力资源，这企业早晚不都是我吴方明的？
如果进来了那么多精英、精明之徒，谁又知道谁是否怀揣二心？
如果都像赵匡胤那样搞兵变，企业拱手相让还不是迟早的事情？
于是，吴方明的用人思路和他父亲发生了很大转变—实用但不必优秀，更谈不上创新和引领潮流。
开始，吴天贵以为只是人才市场导致整体素质下降，后来才发觉越来越不对劲，在几次对于公司发展战略的争执之后，特别是对于开发新产品，再造新流程问题上的分道扬镳，父子甚至在公司内部会议上反目。
终于，老爷子狠心罢免了方明的人力资源副总职务，改为兼任制造部副总，让“海龟”二儿子方欣兼任人力资源常务副总。
于是，问题接踵而至。
方明的制造部想寻找一批研发人才—这时他才逐渐认识到人才的重要性，然而人力资源部推荐的就是不对路。
有的是投错了行，有的回答问题牛头不对马嘴，还有的压根不知道制冷压缩机为何物。
当然，这是方欣搞的鬼。
本来，他就觉得方明是不折不扣的“学院派”，书生气十足，哪里有自己这样始终辅佐父亲创业来的实实在在？
当然，问题的根本在于公司的继承权问题，如果让同父异母的大哥方明如虎添翼，岂不是我方欣自讨苦吃？
于是，当国际制造巨头G集团的高级研发工程师美籍华裔黄明博士决定回国作为制造部总工程师加盟的时候，方欣作了许多手脚。
首先，方欣托词黄明的简历投递时间超期，后得益于方明的出面，才得以豁免。
第一次过招，兄弟之间并未抓破脸皮。
其次，方欣又质疑黄明麻省理工学院（MIT）博士学位证书的真实性，直到书面的证明文件通过国际快递才善罢甘休。
然后，在面试中又左右刁难，从文化差异、国籍等诸多方面给予黄明很多负面评价，却偏偏忽略黄明的工作能力和创造才华。
这些，都被天明看在眼里，屡屡劝说却不得志。
他深知黄明的实力，欣赏黄明的成就，但谁让他不是现任的人力资源总监呢？
最终，黄明自动退却，两人积怨爆发，天明气冲冲地冲进天欣的办公室，大声质问：
“为什么不要黄明？
！
”天欣显示和他年龄不相称的成熟，冷冷地回答：
“你不是都知道么，你说呢？
”两人随之大吵一架，天明摔门佛袖而去。
最后，天明不得不将矛盾搬上董事会，希望仗着有理，请父亲出面给天欣将一军。
当然，如有机会，再趁机夺回失去的人力资源总监一职。
不过，和其说是公司董事会，不如说是吴家的家务会。
虽然事情在家长们的主持下有所解决，但双方隔阂并没有就此终结，不欢而散。
第四任人力资源总监张辉曾在多家外资企业工作过，有着非常丰富的经验，成绩斐然，许多企业对他评价很高。
他是在内忧之下，在吴天贵一位多年好友的推荐下走马上任。
不过，他也带着深刻的外企习惯和烙印——说话直接、对事不对人。
但是，目前的天地公司明显分成两派，虽然两派的领袖都姓吴。
因此，张辉的直白反而容易得罪人，说破了“方明帮”，“方欣帮”心里高兴；说痛了“方欣帮”，“方明帮”拍手称快。
结果，要不是老爷子吴天贵立挺，张辉真要下课走人。
好在张辉果然能力出众，通过推行“人力资源改造项目”，短时间内就建立起一套规范的人力资源管理体系，让天地公司拥有了一套合理的招聘辞退、薪酬激励、员工关系制度体系，并提出“管理－技术”两线晋升的方案。
半年过后，公司的人力资源管理面貌焕然一新，员工因为激励措施的改进而更加自觉自愿地努力工作。
不过，这也为张辉后来的被迫辞职埋下了伏笔。
由于张辉直来直往，特立独行—气头上大骂当事者，甚至有“笨蛋、蠢才”之词，可他事后从不追究，过去了就忘记了。
短时间，许多下属难以接受，有的跑到吴天明那里告状。
当吴老爷子回过头来，亲自过问的时候，张辉甚至连老爷子也敢当面顶撞，说：
“将在外，军命有所不受”。
但长久下来，这种“对事不对人”、“不搞两面派”的作风反而博得了公司上下的敬重。
一年下来，公司上下对他尊敬有加，成为继方明、方欣之后的“第三极”。
虽然，老爷子吴天贵对他十分信任，但由此更引起方明、方欣的不满。
兄弟本来反目，却因此连心，加上一帮董事会亲戚的助阵，张辉在人力资源成本、管理权限和范围上受到了极大的限制，得不到应有的财政、行政和人员支持，这是他最大的“不爽”所在。
最终，他还是招架不住，败下阵来。
不过，张辉走得干脆—年底主动辞职走了，甚至没赶上新年分红。
吴天贵“三顾茅庐”，多次挽留，却不得法。
为此，老爷子深知对不起张辉，大病一场，至此埋下了病根。
第五任人力资源总监赵诗文一直在一家大型国有企业任职，为人低调，擅长太极。
他来了之后，继承了张辉建立的衣钵，改造了些许体系，许多方面变得更加“人性化”，也更加隐性。
他深知“表扬用会议，批评用电话”的管理之道，他也明白企业内部各个气场的强弱、远近和关联所在。
但是，不知不觉中，公司里逐渐形成了大大小小的“圈子”，复杂了沟通体系，提高了管理成本，增加了财务负担，这让吴方明逐渐感到了压力。
以前许多信息可以从正规渠道获得，现在员工们却更依赖自己的“圈子”传递；以前许多管理问题可以直接沟通，现在无乱大小都需要部门老总亲自出面，甚至非公司副总级人物过问解决不可。
于是，在年初第一期董事会上，吴方明提出了削减人力资源成本的提案，要求按照员工层级和人数实行“包干制”。
赵诗文没有反对，但他欣喜地看到吴方欣提出了不同意见。
从此，赵诗文成了不折不扣的“二公子”派，在人员调整上，名义上向着老大，但每次都是老二得了实惠。
虽然，赵诗文身为“太极九段”，做事不留一点痕迹，为人一团和气，以为深藏不露。
不想，私有企业也是一个利益平衡场，这恰恰是吴方明所不愿看到的，也是为吴家所忌讳的，更为公司文化所不容。
要知道，天地公司在经历了人力资源总监的多次变故后，骨子里更喜欢张辉式的“对人不对事”的文化。
于是，在吴方明的不断怂恿和打压下，同年11月，赵诗文辞职。
孤独的David
从此，天地公司的人力资源总监成为“烫手的山芋”，10年间走马灯似的换了一个又一个，他们大都选择了一边，却因为另一边而隐退，几乎每一位上任和离职的人力资源总监都能引起国内媒体的极大关注和兴趣。
在此环境下，吴天贵因病退居二线，担任董事长；吴方明如愿以偿地得到总经理的职位；吴方欣被迫离开公司，另立门户。
至此，人力资源总监的位置才相对固定。
经历了这一系列变故，建立了完善的人力资源管理体系。
现任人力资源总监的黄成是吴方明的“嫡系”，但他只能看吴方明脸色行事，有些事不合适但只能违心地去做，结果和效果可想而知。
私下里，黄成暗暗叹息，却又无能为力，他深深地感到“一言堂”让他透不过气来。
和此同时，天地公司的市场占有率、品牌影响力、产品美誉度却大不如以前。
如此的内耗必然给他人可乘之机，而3A公司恰好此时趁虚而入，利用天地公司的内忧外患和资本市场的杠杆将其一举收购，改组董事会，设立4位董事和1位独董。
不过，其中仍然保留了吴家所持有的12%流通股以及1名董事的席位。
David接手以来，立即宣布黄成作为“过渡人力资源总监”，负责完成对即将上任的StevenKing的交接。
如果顺利，黄成还是可以留下，不过职位是人力资源副总监。
Steven是David的老部下，土生土长的英国人，熟悉欧洲、英联邦的各项劳动人事法律，人员管理经验丰富—他甚至会“相面”，这是Steven惟一使用中国式专有名词的地方，经他挑选的人都有着诚实敬业的品质。
但David也担心，他是否习惯中国的水土和中国式的文化？
事和愿违，虽然公司彻底换名，也经历了多次沟通和培训，然而天地公司原有的文化却深入每一位员工的骨髓。
管理层的一些人自动地分成两派，更多地支持黄成。
在他们眼里，黄成是地地道道的中国心，谁知道Steven心里打的是什么算盘？
本来，黄成还想在这里继续职业生涯，毕竟岁月不饶人，自己是从天地公司基层一步一步打拼出来，把最好的青春岁月和回忆都留在了这里，已经建立起一定的基础和很好的人缘。
黄成“天生”而非主动的地位，却引起Steven的不满。
这也是黄成自己所不愿看到的，于是，他只好主动提出退休。
谁知道，Steven并不熟悉中国企业的生存环境，加之独有的“英式古板”，许多问题不会变通，和各方渠道并不通畅。
结果黄成走后，内部人事矛盾更加剪不断、理还乱。
在中国新《劳动法》施行的变革体制下，在国际国内原材料不断上涨的大环境下，3A还需要进一步调整人力资源管理成本。
在战略部、制造部、财务部、营销部齐头并进的大好形势下，人力资源部的进度和状态显得有些格格不入。
加之，Steven妻女都在英国，思乡心切，最终向总部提出回国。
Steven一走，David更觉得孤单，甚至对此有些焦虑。
他不知道自己究竟需要怎样的一位人力资源总监来继承3A公司“纯正的制造传统”，更确切地说，是怎样的一位人力资源总监才能理顺天地公司残留的—不，是3A公司中国区现有的内部关系？
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随着全球化市场经济的不断发展,许许多多的企业在实现大战略目标过程中都会选择国内或跨国收购，收购的目的就是通过并购产生的协同效应来实现财富和价值的增加。
如何使被并购的企业业绩持续赢利，首先需对收购和被收购的双方人力资源进行一次新的整合，这种整合往往又是最需要智慧的。
本案例中3A公司迫于竞争对手在利用“中国制造”的优势，而直接采取收购政策。
在有着较好制造基因的天地公司处于内忧外患时，利用资本市场杠杆将其一举收购，这一动作可体现出David在执行总部战略举措方面是做得漂亮的。
由于David长期生活在国外，对中国企业管理文化并不了解，导致收购后企业的人力资源管理没有很好的开展。
出台新的激励政策。
天地公司是家族企业，在快速发展时期没有完成向公司治理机构科学化方面转型。
最核心人员之间没有形成大利益共同体，均有着自己的小算盘，不以大局为重，可谓上梁不正下梁歪，致使职业经理人尤其是人力资源总监不好开展工作。
因为人治的企业，许多事情许多工作都无标准无流程，一旦出现责任追究，其实就是内耗文化萌芽的开始，对于激励政策更是被领导的感觉来决定。
而3A公司作为一家跨国企业有着许多先进的管理流程，对天地公司的管理推动是很有互补效果的。
当一个团队被另一个团队收购后，其人员心理状态有波动是正常的，并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。
这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。
要引导这个心理波动朝正面传递，多开展双方相互认可的企业活动，多和员工谈心，多给员工传递看到新希望（行情论坛）的信息。
民营企业很讲究人性关怀，喜欢家的感觉，让员工感受到新的公司更注重尊重大家的劳动成果。
因此，详细的人才留任等系统性的激励政策，要以文件形式公布于众，而且一定要说到做到。
找出差距加快训练。
本案例中有一点需特别提到“3A公司董事会明确表示在降低制造成本的同时，需要保留‘纯正的制造传统’”，如果天地公司人员都被流失，其纯正的感觉将很难存在。
人，是可以被改变的。
在天地公司大部分的员工，都不可能会像吴天贵的儿子一样喜欢争权夺利，这时候让培训部根据业务目标找出大家存在的优势和差距，然后拟定系列改进训练计划，让被收购企业的骨干和员工看到他们的职业前途不但没有因为收购而断送反而看到新的希望，这对于减少敌意提高士气是有极大的帮助。
在对现有人力资源进行盘点时，对于有潜质的骨干可以大胆提拔，还可以送一批到3A总部进行训练，让他们回来后再引导公司员工以更进一步追求卓越。
对于不适应业务发展需求，经过培训后也仍无法适应的，须做好思想工作根据劳动合同来办理相关手续。
同时，在内部人员仍无法满足其新业务发展时，适当引进后补力量。
换位思考服务业务。
人力资源总监一定要懂业务。
人力资源总监不仅要像经营者一样来思考问题，而且也要有战略思维。
当公司经营业绩不好时，哪怕人力资源各专业领域内的工作都开展得有声有色，董事会也不会满意。
如果公司经营业绩一路高涨，哪怕人力资源领域内有些模块的工作还未开展也是问题不大的。
依据笔者多年的工作经验得出，人力资源管理没有现成的答案，许多事情可能在不断的演变中，最会导致结局差异。
天地集团之所以被收购，我想收购方主要还是看中了该企业在某一领域内的核心优势，这一核心优势一定要传承下来继续发扬光大方可产生最大化的价值。
作为人力资源总监在战略思维中则要着重考虑这一方面的核心人力资源管理和更好的开发。
只有站在战略的角度只有站在业务部门的角度来思考，人力资源总监才会发挥更大的价值。
企业高管的非理性行为
按常理，企业管理人员是“经济人”，企业高级管理人员会更加理性，可是我们从天地公司创始人吴天贵以及他的两个儿子身上看不到这种理性。
吴天贵重视人力资源建设是“必须的”，而且在企业创立及发展初期亲自负责把关也是必要的，但是老吴的做法表现出很多不理性。
身为董事长兼总裁的老吴是这家天地公司的所有人、控制人、决策人，在企业扩展，自己的管理跨度不够时把握人力资源战略，直接涉足中层及部分骨干的人力资源管理也就罢了，他完全可以把人力资源管理的流程性、事务性工作授权给相应的职业经理人，可他为什么要将之授权给毫无人力资源管理理论知识和实践经验的名牌大学MBA，自己的大儿子吴方明呢？
而在事实证明吴方明不行之后，又委派另外一个儿子吴方欣负责人力资源。
在聘请到一个合适的职业经理人张辉做人力资源总监之后，又没对其有足够的授权和支持，导致张辉很快就离开天地公司，人力资源管理的改革也未能落实到处。
吴天贵的两个儿子就更不理性，天地公司资产增值、管理顺畅、人员结构合理，对于吴天明、吴方欣这两个继承人而言是好事呀，为什么还要互相拆烂污？
吴天贵父子仨都是在商场摸爬滚打多年的人，这些非理性行为很难用管理学、经济学来解释。
考察天地集团的发展史，我们可以合理质疑天地集团的早期经营不一定能严格遵守当时的国家政策和法规，早期的两次并购，是不是打了政策擦边球，有国有资产流失之嫌？
这在中国改革开放初期很正常，属于资本的原罪，这些事情大部分没必要再追究了，也没法追究清楚。
我们也以想象，吴天贵先生对于这样的资本积累必将有强烈的不安全感。
如果吴天贵先生守着几套房产和几千万的存款，有不安全感是他自己的事。
但是如果他对自己持有和控制的经营性企业资产有不安全感，那他的这种不安全感必然带到企业的经营管理中，这就导致了吴天贵先生作出了一系列不理性，但是符合其对资产不安全感心理的决策：
把人力资源这一战略资源先后交给自己的两个儿子—自己最放心的人管理，而不是交给职业经理人。
吴天贵的两个儿子方明、方欣必然是天地集团的继承人，这种由资本原罪造成的不安全感应该没有吴天贵那么强烈。
但是方明、方欣没有第一代吴老板的能力，他们的资产必将来自老吴的“赐予”，而不是自己挣来的。
这样，方明、方欣的也必然会有强烈的不安全感：
担心老父的不赐予，担心同胞兄弟的争抢，担心职业经理人的巧取。
吴天贵父子三人是天地集团的资产所有者，也是企业运营的最高决策者，他们父子三人对资产的不安全感成为决策层核心价值观的一部分，深深地融入企业文化之中。
这样，吴天贵父子三人的非理性行为也就可以解释了，天地公司人力资源管理的不顺畅也是必然的结果，随着吴天贵退居二线吴方明掌管公司而缓解，但没有根本的变化。
流程或许建立了，但是父子三人的不安全感依然存在，企业文化的问题、人力资源战略的问题永远不会解决。
天地集团被3A集团收购了，企业的持有人和决策者也发生了变化，吴天贵父子从决策者变成了决策参和者。
3A公司远在欧洲的董事们肯定没有对资本的不安全感，他们雇佣的职业经理人中国区总裁DavidLee更是个打工仔，他会对3A公司负责，但怎么可能有对天地公司资本原罪的忐忑心理呢？
因此这种基于不安全感的企业文化，势必将从3A公司中国区的核心价值观中被淘汰。
那么为了建立人力资源管理体系，3A公司中国区目前最紧要的事情就是要找一个高度认同3A公司核心价值观的人力资源总监，在3A公司中国区贯彻落实3A公司原有的企业文化。
3A公司远在欧洲的董事会要如同支持中国区总裁DavidLee那样支持这位未来的人力资源总监。
对于3A公司中国区来说，跨国的文化整合不是最紧迫的事情。
现在首先要做的事是建立一个在3A公司全球范围核心价值观之上的“大同”。
这个大同树立起来之后，才能允许不同国籍、地域、个人价值观基础上的互相碰撞、共存，否则永远是一盘散沙。
人力资源变革中的科学和艺术
“在中国开车有太多的不确定性。
行人和宠物突然会横穿马路，即使绿灯也绝对不能把油门踩到底，还要学会怎样跟强行加队的斗智斗勇。
所以如果你在中国能成为一个好司机，那么你在全球的任何一个地方都游刃有余”这是一个在国外生活多年的人的中国感悟，反映了中国环境本身的复杂性，从中也不难看出中国企业的生存特点。
同样，全球任何一个地区的人力资源管理环境都不会比中国企业的人力资源问题更复杂、更尖锐，David的头疼和焦虑也只是一个开始，他需要首先了解和权衡的不是用谁不用谁的问题，而是理解和运用中国企业人力资源管理的科学和艺术。
我们再来看看案例中，中国民营企业的人力资源管理状况。
第一代的吴天贵是中国逐步市场化环境迅速成长起来的企业代表，对于人力资源没有详细而明确的工作分析，没有科学的薪酬体系，没有员工的职业发展计划，更不存在胜任力的能力管理及发展体系，一切只要老板说了就可以，但当竞争也从市场的竞争传递到企业管理的竞争中后，天地公司的第二代领导才是决定企业生存的根本，而第二代领导无论是两个儿子的哪一个，都必须面对人力资源管理科学和文化强烈冲突下的变革，这也是天地公司人力资源总监频繁变更的深层原因。
笔者认为David当务之急并非是寻找一个人力资源总监，而是要清楚自己的管理节奏和秩序，需要在现有企业文化的基础上重新平衡人力资源的刚性和柔性。
太刚，容易像张辉一样遭来既得利益的强烈反对；太柔，又会像赵诗文抬高了交易成本却没有解决实际问题；
因此David需要用三个重要的步骤来解决现有的困境；
首先，从人力资源管理的源头—工作分析开始，重新分析现有岗位。
首先要满足新企业岗位的整体性，对关键岗位进行合理职责和权利的变更。
记住，只前进一步，只先进一步，不要一口气拿出国际最先进的来。
否则，大家都咽不下去，自然产生抵触。
在现有的职责体系里，加入岗位的任职资格和岗位能力的基本要求。
另外，建立起员工的职业发展体系，动员和保护中层干部的利益。
这是根本，一个新变动的企业，中层干部的稳定性是决定企业存亡的根基，因此，制度要部分向中层管理者倾斜。
这些手段的目的是先通过岗位体系的合理改变来影响员工心态，从根上动摇各种‘利益圈’。
总体上从科学的刚性化角度入手，全员清晰岗位的需要和价值。
第二，从文化入手。
在解决岗位硬问题的同时，将文化的要求和导向贯彻下去，以“关怀、公正、积极”的文化导向进行具体措施的实现。
此外，在文化落实的同时要有高层管理者的具体表现，以避免出现在最脆弱的时候出现员工的不信任。
最后，衡量员工的岗位匹配程度。
人力资源发展和研究的终极方向就是人岗间的最佳匹配，同时，对人的评价需要借助专业机构建立“人才评价中心”，并加以持续的科学地评价和跟踪。
这时才到了David要考虑的问题的时候—什么是我需要的人力资源总监？
在经过前段的工作时，他已经很清楚人力资源总监需要做哪些工作、以及具备怎样的资格和能力。
同样，对于其它岗位，尤其是关键岗位必须如此，给优秀成员打开一个通道，并且指明他们成长的能力方向。
这样能避免人事纷争，同时也促进员工的积极性。
在经过如上三个步骤后，相信David会对3A公司及中国企业有一个重新的认识和理解。
在运用科学的管理工具和手段的同时，David还需要以明确的文化宗旨及文化行为作为辅助，以平衡企业中存在的科学和艺术的问题，同时带领企业成长。
就像深居海外的人对中国司机的评价一样，一个在中国成功解决问题并实现企业进步的企业家，在全球任何一个地方也同样可以游刃有余。
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