房地产开发有限公司供应链环节成本管理指引手册.doc

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房地产开发有限公司

供应链环节成本管理指引手册

前言

为提高公司的供应环节（包括但不限于总承包工程、分包工程、甲供材供应）成本管理水平，进一步强化全员、全过程管理成本的意识，逐步建立合理的目标成本管理体系，形成分工负责、有机协调的责任成本管理体系，加强成本有效的动态管理，加强事前控制和主动控制，通过不断的完善成本管理制度和总结，创造价值，提升公司利润水平。

目录

第一章目标成本管理指引1

第二章责任成本管理指引6

第三章动态成本管理指引8

第四章设计变更管理指引13

第五章工程签证管理指引20

第六章零星工程管理指引27

第七章主要分项工程控制要点指引32

第一章目标成本管理指引

1.目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

1.1  目标成本文件的组成部分：

《目标成本测算表》《部门目标成本控制书》（样表见附件2）。

1.2 《目标成本测算表》是反应项目标成本的金额。

目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。

1.3 《部门目标成本控制书》是对各项目费用的责任部门（设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心）及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

1.4成本管理职能部门的组成：

设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心。

2.  目标成本管理原则

2.1  市场导向原则：

目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

2.2  准确严谨原则：

目标成本指标应科学准确，数据来源要有依据。

2.3  事前控制原则：

目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本的发生。

2.4  动态管理原则：

建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

3. 目标成本科目的分类：

详附件1：

《目标成本科目分类》

4.目标成本文件制订的步骤及要求

在项目前期（项目规划定位阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段等），根据设计的深度，以及前期工程建设经验数据、市场价格因素，选材用料标准，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本管理目标。

在项目过程的不同阶段进行目标成本测算，最终根据施工图确定最终的目标成本。

施工图

设计阶段

方案设计、初步设计阶段：

确定产品各分部、专业标准。

项目规划定位阶段：

概念性方案设计

施工图预算

招标工程量清单

概念性方案设计概算

设计概算

目标成本测算2

确定目标成本

目标成本测算1

4.1项目规划定位阶段的目标成本测算内容及要求：

在项目规划定位阶段，设计单位根据《设计任务书》完成概念性方案设计后提供概念性方案设计概算，预审部根据公司相关部门讨论确定的项目定位、设计部编制的《设计任务书》、概念性方案设计，完成“项目规划定位阶段的工程成本测算”。

并根据测算基础，结合设计概算，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，以此指导实施方案阶段的造价控制。

4.2实施方案阶段（方案设计、初步设计阶段）的目标成本测算内容及要求：

设计院根据设计部编制的《设计任务书》和设计方案，出具设计概算书。

实施方案确定后对《项目成本测算表》进行细化和修订。

工程成本的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。

对设计概算和项目成本测算进行对比分析，结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，以此指导施工图设计阶段的造价控制。

4.3施工图阶段的目标成本测算内容及要求：

施工图完成后及时进行招标，招标完成后对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。

并按已完工程的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《部门目标成本控制书》，并以此指导施工过程中的成本费用使用与管理。

4.4建立充分的成本信息库和成本信息数据共享机制，根据成本科目分类，汇总各个标段的成本数据，建立各专业主要分项工程的单位含量，建立甲供材料和指定品牌材料价格数据库。

5 目标成本测算表的编制及要求

5.1目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表应附详细的产品建造标准。

5.2 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出。

施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

5.3施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，根据市场状况和公司的利润要求，结合目标成本测算，在保证产品品质和质量的前提下，可以对设备、材料标准档次进行改变。

5.4规划定位阶段和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。

6   《部门目标成本控制书》的编制

6.1 部门目标成本控制书是目标成本管理的指导性文件，目标成本控制书的制定，应按照《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。

6.2《目标成本控制书》应包含的内容描述：

①开发前期准备费用控制：

目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。

②主体建安费的控制：

目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。

③园林环境工程控制：

目标、责任部门、控制手段和要点。

④小区市政道路及综合管网、配套设施工程控制：

目标、责任部门、控制手段和要点。

⑤后期的零星工程控制：

目标、责任部门、控制手段和要点。

6.3《部门目标成本控制书》由成本管理职能部门负责编写，部门内部讨论、修改、达成一致后由各部门负责人签字确认，总经理签发执行。

经总经理签字后，转预审部一份。

6.4《部门目标成本控制书》编制的时间为每年的1月1日-15日。

7  目标成本的执行

7.1在项目实施的过程中，成本管理职能部门应加强内部控制：

业务制度化、流程规范化、权责明确化，实施目标控制。

7.2成本管理职能部门按照《部门目标成本控制书》，分工负责，加强过程控制，落实控制措施，确保成本目标的实现。

7.3 项目结算完成后或者季度成本管理工作总结时，应按照《部门目标成本控制书》对成本管理职能部门的成本管理进行评价。

7.4工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，建立信息数据库，为新项目测算提供参考依据。

7.5 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。

8 目标成本的修订

8.1 施工图确定招标后的成本数值为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。

一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本统计表》中反映即可。

8.2 工程施工和销售过程中，如果成本发生较大变化时（对利润影响达5％），应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准。

8.3结合市场售价和材料标准、档次，当要求发生变化时，应对目标成本进行修订。

9附件

9.1附件1《成本科目分类表》

9.2附件1《部门目标成本控制责任书》

附件1

成本科目分类表

项目名称

建筑面积

（㎡）

工程造价

（元）

平米单价

（元/㎡）

（一）

基础费用

三通一平费

（临时道路、临时水、临时电、场地平整）

土石方

基坑支护

桩基工程

（二）

主体建安费

总承包工程建筑安装工程

铝合金门窗工程

内精装修工程（分包工程）

外精装修工程（分包工程）

消防工程

智能化及弱电工程

通风、空调工程

电梯设备及安装工程

单元门、大堂门工程

水箱工程

钢结构工程

（二）小计

（三）

市政及

其它配套

小区市政道路及综合管网工程

园林环境绿化工程

中水处理站工程

开关站

泵房工程

其它工程

（三）小计

合计：

（一）+

（二）+（三）

附件2

部门目标成本控制责任书（样表）

部门：

年月日

内容描述：

1、主要职责的说明

2、控制内容

3、目标

4、控制手段和要点

部门负责人：

签发人（总经理）：

第二章责任成本管理指引

责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和评价，来保证目标的实现。

建立责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识