房地产企业工程项目管理模式的探讨.doc

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房地产企业工程项目管理模式的探讨

孙晓江（中国科学技术大学（北京）研究生院100039）蔡晨（中国科学院科技政策与管理科学研究所100080）

摘要：

本文通过对常规工程项目管理模式及大项目部运作的探讨，论述了两种模式的特点和适用范围，指出大项目部制是适合多项目操作的管理模式，并阐述了其对工程进度、质量和成本控制的意义。

关键词：

房地产

项目管理

控制

1.引言：

房地产企业的工程项目管理模式有很多种，但能适应多项目操作，极大提高绩效，又能将成本控制工作做到很好的尚不多见。

在市场经济体制下，纵观国内房地产市场，死盘、烂盘现象突出，究其原因发现，除了市场营销、设计方案方面的原因外，现场项目管理不善造成成本增加继而引起售价居高不下也是引起房屋积压的主要原因之一，在需求呈弹性增长的楼市面前，摸索出一条成功的工程项目管理模式，不仅是工程管理人员的任务，更应是开发商的当务之急，本文通过常规项目操作模式与国内知名房地产企业项目管理模式的比较，探讨一种适合多项目操作的管理模式—大项目部制，并使效率和成本处于较优化的状态。

2.工程项目常规管理模式工程项目管理在管理领域是一个值得研究的永恒的课题，尤其国内房地产企业，工程管理总有不尽如人意之处。

成本控制与工期控制的矛盾，规范化管理与办事效率的冲突，管理成本与工程质量的关系，施工阶段管理和后期入住维修的关联等无一不是困扰开发商的难题，很少有房产商能完全解决这些矛盾。

（1）、常规单一项目管理模式房地产项目具有周期长、投资大、风险高等特点，相对应成立相关控制部门—财

总总总

批注[vanke1]:

销销销工工销

总总总总总

销销销

工工销

财财销

前前前前销

务部、前期开发部（项目拓展部）、工程部、销售部，管理架构如图1所示。

图1常规单一项目管理架构

常规情况下单一项目操作的房地产企业的架构图，显然属于职能制式的组织机构形式，有的公司将前期开发部的职能并入工程部，不另设前期开发部；也有将销售外包的做法，但基本应归为一类。

在这种类型的项目操作模式中，工程部的职能是显而易见的，必须兼备材料供应（含甲供料、甲控乙供等材料）、施工招投标、现场技术及事务协调、图纸会审和方案优化、预决算、施工签证等多项职能，甚至要包揽前期手续和施工过程中一些配套手续的办理。

公司人员一般为10至15人，部门基本设置是以一名经理加一至二名职员组成，这种运作模式的优点是人员精练、办事效率高，指挥及时，但缺点是随意性大，过分依赖个人素质而非制度，因而难以规范化和专业化，在降低管理费用的同时无法保证工程质量和成本的有效控制，往往得不偿失，同

时对企业各级管理者的知识面和工作能力往往要求过高，需要由其处理大量的各种事务，因而容易形成管理漏洞。

职能制的其他缺陷可能会由于人数和企业规模较小、手续简单等原因而规避

（2）、常规多项目操作的两种情形A、工程部下辖项目组

总总总

总总总总总

销销销

工工销

设设设设销

财财销

前前前前销

项项项1

项项项2

项项项3

图2

工程部下辖项目组管理架构

该架构同样属于职能制式的项目管理架构，各项目组的职能就是工程部总职能的拆分，显然比之于单一项目模式，职能有所减少。

项目组只负责（建设规划部门核准用以界定项目范围的）红线内各项事务（包括工程量、技术、配套、资料等），其他职能如前后期手续办理、预决算、方案优化等职能则由与工程部平行的其他部门办理。

这种模式的优点是重点突出、针对性强，容易形成专业化优势，但缺点是管理面窄，一二线部门之间相互牵制现象严重，服务跟不上现场，令出多头，容易引起工期的延误和费用的索赔，而工期延误和成本失控往往是制约房地产企业赢得竞争优势的主要原因之一。

B、项目公司制项目公司制不同于前一种项目组制模式，项目公司直接受总经理层领导，与总公司的各部室平行，是典型的职能式管理，有些项目公司在财务上进行独立核算。

项目公司一般要自负盈亏，因此内部建制齐全，具有一定的独立性。

项目公司具有灵活性强、效率高等特点，但在决策方面存在自主经营与上级控制的矛盾，另外难以形成信息共享，存在信息资源浪费现象。

就项目公司内部架构而言，同于单一项目常规设置模式。

3.大项目部制大项目部制是介于项目组和项目公司之间的一种管理模式，它有效地规避了前两者的一些缺陷，管理模式如架构图3所示。

在大项目部体系中，工程部提供技术支持，进行方案优化，作产品研究，与其他职能部门一样作为工程项目的二线部门而存在，各项目部则与其他部门平行，有时由于项目部负有协调各部门关系以服务一线的职能，职别上甚至高半级，直接受决策层领导。

项目部内除资料、现场技术和事务协调岗位外，还设置建筑设计岗、材料岗、预算岗。

这三个岗位与设计部、预算部、招投标小组之间关系如下。

为了避免政出多头和人浮于事，设计部由建筑专业技术人员组成，专门负责前期方案阶段的优化工作，在多项目操作中，工作量是饱和的；工程部由土建专业的技术人员组成，专门负责结构方案优化，并对有争议的水、电系统及产品，主持召集各项目部相关专业技术人员开会讨论解决，并负责起草施工单位和材料厂家的招投标入围资格；预算部负责前期项目投资预算成本目标控制，在项目进行过程中，进行阶段性跟踪和评估，并负责审核进度款和办理结算；招投标小组则由主管副总和工程部、设计部、预算部经理（为常设成员）加经办项目的经理及经办者（为临时成员）组成。

总总总

总总总总总

销销销

工工销

设设设设销

财财销

前前前前销

项项销1

项项销2

项项销3

材材

土土水水

设设

预设

图3大项目部制管理架构

项目部内设计岗协调现场建筑专业与其他专业相矛盾之处，解决建筑施工节点做法，完善设计变更和现场签证，在技术和业务上分别受设计部和所在项目部领导；材料岗负责所有甲供、甲控乙供等可能成为影响乙方施工进度并引起索赔的材料的计划工作，对外催要材料计划并审定，对内负责召集招投标小组进行招标工作，同时建立材料信息库；预算岗负责及时处理现场签证的量价核定、设计变更的费用测算；土建和水电工程师负责现场本专业技术和事务的协调工作。

工程质量的控制由项目部、监理公司和物业公司共同把关，各有侧重。

项目部总协调，并对公司总负责，监理公司对结构安全阶段重点把关，并参与方案优化、施工组织设计的审核、现场材料检验及分部分项工程验收等国家规定的工作，物业公司提前介入监理工作，对影响观感和使用功能的分部分项（如防水、门窗、粉刷等）工程重点把关。

这样既避免了多头和交叉管理给自身带来的矛盾，又防止因此而造成施工单位无所适从。

物业公司介入监理的好处是不言而喻的，因为物业公司饱尝客户投诉之苦，深切地知道问题多发部位及控制点，能事先有效地重点布控，同时由于事中控制过关，后期维修量锐减，为开发商和物业公司节省了支出，也降低了客户投诉率，对于物业和开发商来说是一件双赢的举措，理论上讲，客户投诉率因向零无限回归。

因为作为物业公司参与监理的建筑，一旦发现质量问题，他们会在第一时间修复，否则受到损害的将是物业公司自身；然而如果物业公司不介入监理，由于立场和角度的关系，解决问题的速度和力度会迥异，这点是不言自明的。

在项目启动伊始，应对项目经理实行竞争上岗，以保证项目操作的成功率，质量和技术可引入临聘人员，一方面经验丰富且责任心强，另一方面对正式员工能起帮教和促进作用，也引入了竞争机制。

表1各种项目管理模式对照表

管理模式项目组制项目公司

优点针对性强专业化效率高

大项目部制

灵活性强专业化、规范化责任明晰、突出主次廉洁、高效

缺点管理面窄多头领导，相互牵制随意性大规范化、专业化程度低多头领导

适用范围多项目管理单一、多项目操作

单一、多项目操作

4.案例讨论上海某上市房地产集团公司是中国最早从事房地产投资的企业之一，在市区黄金地段开发多个项目，并采用项目公司制管理模式（即本文常规多项目管理模式B），每公司设置10至15人，由于人员少，要求一专多能，但全要管往往全管不好，再加上企业机制自身的弊端，质量勉强合格，因工期拖延、现场投资控制不力和其他个人人为原因，多层毛坯建安成本高达1600元/M2，同类正常成本为850至1100之间，高成本必然导致高售价，否则帐面明亏，但在价格弹性与市场游戏规则的作用下注定了房产的积压成为必然，积压又会导致成本的增大，如此恶性循环，去年年中财务报

表帐面盈利仅一分钱。

与上述情况不同的国内另一著名的房地产集团，在深圳、北京、上海等十多个城市开发了系列经典楼盘，一直保持着稳健持续增长的态势，历年来每年均获得配股资格，综观其发展历程，很值得人深思。

该公司关于工程项目管理的发展历程经历了项目组和大项目部制两个阶段，在项目组模式里，成本得到一定程度的控制，但二线部门对现场的不敏感造成了材料供应和总工期的拖延，并因此引起施工单位的索赔。

例如某花园项目东四区外墙腻子总价款为2万元，限价时预算部考虑控制成本，反复比较才定价，但却拖延了20天工期并因此引起4万元的费用索赔，该公司在上海开发的项目也曾因塑钢窗而拖延了一个月，这次的责任部门是设计部。

工程质量的投诉也是困绕该公司的大事，虽然目前工程质量管理已步入正轨，但前期遗留的质量问题一直在处理中。

这家公司现在工程管理模式采用大项目部制，由于设计、审算人员的充实和责任的层层落实，推诿现象得到了彻底控制，同时分权制度保证了队伍的廉洁和成本的有效控制，从架构上看，大项目部综合了职能制和矩阵制的优点，项目部和其他职能部门一样是按职能块划分的，项目部内部各岗位与设计、预算等部门又构成矩阵式管理模式。

5.结语大项目部制的优点是适应性、灵活性强，工作效率高，专业性、规范化程度高，部门管理者的专业技能次重于人际技能和概念技能，有效地减轻了领导的工作负担，使其有所为有所不为；又因为分工协作，各有侧重，使多头领导等负面影响降到最低程度。

从上述案例可看出，大项目部制对于多项目操作而言不失为一种行之有效的工程项目管理模式，设计和预算人员的下放，既使产品设计同时满足市场需求和现场进度，又使成本随时处于受控状态，避免了因二线部门由于对现场的不了解或时间太久难以追溯而造成成本失控；工程部成为二线研究机构更是一项创举，对于新材料、新

工艺、新技术的不断探索，为企业赢得竞争优势提供了必然保证；招投标机制又从制度上解决了成本控制和养廉问题，随着市场经济的不断发展，大项目部制已越来越受到一些大型房地产开发商的青睐，同时也为他们带来更多的受益。

6、参考文献：

（1）、严治仁房地产企业管理学科学出版社1999.4

（2）、罗龙昌房地产经营管理暨南大学出版社1995.5（3）、武永祥房地产投资分析中国建筑工业出版社1997.3