恒大工作失误与工程经验.doc

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恒大集团的工作失误与工程管理经验

为了总结经验，吸取教训，提高工程管理人员的专业技能和管理水平，提高工作质量和工作效率，我结合恒大各工程部提交的“工程管理经验总结”，整理汇总，联合编制了《恒大工程管理经验总结》，希望对同事们有所帮助。

《恒大工程管理经验总结》既含有成功的经验，又有失败的教训或不足，还包含工程项目管理的难点与建议，共分为两部分，第一部分为《各项目工程管理经验总结》，第二部分为《恒大“抢开盘”工程经验总结》。

《工程管理经验总结》作为工程施工管理的总结性文件对各项目特别是新开工项目提高综合管理水平有一定的指导和借鉴意义，供各项目参考执行

第一部分各项目工程管理经验总结

一、各项目工程管理成功经验

1、工程进度方面

（1）

地下车库施工进度较快：

车库施工时周转材料一次性投入，主要为架管、机件、模板、木方等，在主楼施工的同时利用主楼的工人同时进行车库施工。

例如主楼在支模时就将所有的钢筋工集中力量绑车库钢筋，主楼在浇砼时就将所有的木工集中在车库支模。

这样既没有影响主楼的施工又将车库在最短的时间施工完成，周转材料基本上只使用1-2次，可以用于其它工地，最主要是车库施工完成后为主楼的后续施工例如砌体和抹灰施工等及时提供了运输通道和施工场地。

半个月完成样板房精装：

在接到做样板房的指令后第一时间组织主体单位和装修单位申报材料计划，然后组织主体单位进行砌体和抹灰施工，其中抹灰采取满挂钢丝网和增加抗裂砂浆，在主体施工的同时装修湿作业穿插进行施工，这样主体施工完成后装修湿作业也同时完成，后期就只剩下刮涂料和安装门等简单的工作了。

在样板房内施工的同时再集中力量进行看房通道的施工，这样就保证了样板房的按期交付。

（2）

绿洲进度控制成功的原因主要有两点，1、招标阶段，根据项目开发进度，选择2-3个主体施工单位，现场管理杜绝一家独大的状况，各施工单位直接存在比较和竞争关系，便于现场管理；2、施工管理过程中工程部充分发挥服务意识，向各施工单位积极提供配合，施工单位提出的问题及时给予答复解决；做好现场协调，把施工单位之间的施工冲突及时化解，维护各单位的施工积极性。

（3）

严格按照公司要求，以拿地后6个月开盘的工期要求作为开盘前总的控制目标，此目标由经理全局掌控，然后逐一分解到土方工程、配套管网道路和园林园建工程、样板房、综合楼、大门楼土建和精装修工程、需达到预售条件的主体施工工程，确定各个工程完成的节点工期，再由项目经理和工程师具体跟踪控制。

整个施工过程，恒大雅苑项目合理组织和管理，环环相扣，责任到人。

同时，合理组织周转材和劳动力的有效利用，也有效的加快了施工进度，比如在综合楼结构施工时，以层数作为应配备的模板套数，不考虑模板在综合楼结构施工时进行周转，以最快的速度保证综合楼封顶，然后，将拆除的模板利用到样板楼的施工，做到既省工，又加快施工进度。

另外，样板房楼栋进行主体施工时，为能及时将三层样板房交付精装修及为精装施工提供足够的时间，采取先不进行基坑回填，在二层搭设悬挑脚手架的施工方案，从而缩短了土建工程的工期，为项目的顺利开盘，赢得了宝贵的时间。

另外，在安装工程施工管理上，综合楼、运动中心安装工程交叉施工较多，消防安装工程、中央空调安装工程、三网安装工程、智能化安装工程等都随精装修同步进行，故对现场关系协调及各专业交叉作业配合要求较高，施工工艺和施工程序的选择直接关系到各安装工程是否能正常进行。

施工前，由工程部牵头组织各专业安装单位及我司总工室，设计院、设备供应商到施工现场，对出现设备安装、管线安装打架的部分，根据现场情况及时变更设计，以解决现场施工矛盾，确保施工进度及质量。

雅苑项目在雨季施工过程中，基本都是赶在合同要求节点工期前完成各项工程目标，如何提高施工单位的积极性，是一项很重要的工作任务。

项目采取了重奖重罚的经济刺激手段，确保了施工单位劳动力的投入。

具体为，春节期间为抢进度给项目管理人员和民工发加班工资和设立工期目标奖；开盘前夕，为各个施工单位设立工期目标奖，确保各项工作在合同要求工期内完成。

结果证明，有效的经济刺激手段是确保施工进度最有效的途径。

雅苑项目为完成公司的进度目标，同时也在工程技术方面下了不少功夫，比如说，为克服现浇楼板砼结构需达到一定的强度才能拆模的技术局限性要求，采取将样板层及以下楼层砼的强度等级提高一个等级的技术措施，在保证了混凝土设计要求强度质量的前提下，提前了拆模时间，从而缩短了样板房施工工期。

雅苑项目因地面面积很大，且拆迁尚未完成，土方工程量巨大，土方工程无法按照集团的要求，一步到位，所以，在整个施工过程中，因土方问题和拆迁问题，给项目现场管理带来了前所未有的难度。

雅苑项目采取有所侧重，各个击破的工作方法完成土方和拆迁工程，配合工程施工的开展。

比如说，先填施工道路路基，再填园建路路基和园建地基，最后完成整个销售区域的园林土方需求，土方工程自始至终贯穿于整个施工过程。

同样拆迁工程也是先完成工期最长的综合楼，再完成样板楼，最后完成大门楼和运动中心。

确保项目的顺利开盘。

（4）

工程进度控制的依据是恒大集团综合计划部下发的总进度计划及月度进度计划，通常这个进度计划是在满足工期要求和满足开盘的前提下，由恒大公司根据长期开发项目建设周期的经验编制的。

我们在工程进度监控中要及时掌握工程进度，与事先审批通过的进度计划进行对比，对滞后严重的要进行书面的警告，可要求施工单位增加人员、设备等的投入以提高工程进度，确保按时交工。

对于工期严重超前的，要根据情况，增加对工程质量的监控，以避免因追求速度而影响质量的情况发生。

2、工程质量方面

二期飘窗塞缝施工做的较好，后期塞缝采用专业防水施工队伍进行施工，并且专人进行管理，塞缝后全权进行检查，这样就避免了劳务队自行塞缝施工不到位造成漏水隐患，塞缝质量大大提高。

砼结构观感质量较好：

主要是加强过程中的控制，在支模过程中对模板的标高、平整度、接缝等均进行现场实测实量，发现超出规范的部位当时就要求作业人员进行整改，另外在浇砼前严格对支模架进行验收，验收不合格整改不到位坚决不允许浇砼，浇砼旁站时对重点部位进行监督，就样就保证了砼浇筑成型后观感质量较好。

（2）

工程实体的质量控制级级落实到经理、项目经理和工程师，建立以工程部经理为中心的质量控制体系，各个环节严格把控，严格执行公司的失职问责制度，维护集团公司的品牌形象；

为应对雅苑复杂的地质环境，在基础施工阶段，工程部就及时与总工室和工程技术部沟通，变更与现场情况不符的设计，确保工程质量。

比如因预制管桩在施工过程中达不到收锤标准，为保证地基的承载力，采取加桩和变更承台等措施；小区内沥青路路基淤泥无法清除干净，及因雨季施工，回填土含水量过大，无法压实到位，采取路基填砖渣或抛石处理，在路面砼中增配钢筋的措施；因样板房工期紧张，所以工作面无法到达技术要求的工期间歇，采取在样板层的表面抹灰层增加玻纤网布的措施防止墙面后期的开裂。

（3）

召开质量现场和会议交流会，强调质量的重要性，并要求施工单位严格按照规范及设计要求进行施工，否则坚决予以返工，严格实行样板先行制度，做好技术交底。

3、材料计划方面

（1）

为提高三月计划的准确率要求施工单位提前半个月申报下月实际用料计划，再以实际用料计划为基础编制三月材料计划，这样就保证了三月计划的准确率。

（2）

甲供材方面，按照项目工期要求和工程技术部下发的甲供材模板，充分考虑甲供材的排产周期，及时按集团要求报计划排产，确保不会出现停工待料的局面；

乙供材方面，及时监督施工单位的自购材料，如钢筋、水泥、模板和石材等备料情况，出现断供等苗头的时候，及时了解原因并督促施工单位及时采购。

设备及水电类材料基本为我司自行采购，水电类甲供材料种类多且复杂，水管、阀门、电线电缆、配电箱、开关面板等，故材料计划的准确性、及时性尤为重要。

公建部分中央空调安装工程的空调主机、风机盘管、电梯均由我司自行采购，设备的排产时间及到货时间需根据现场情况准确把握，避免出现人等设备或设备等人的现象。

（3）

对施工单位实行严格的限额领料制度，必须在施工前成文，即由施工单位按工程量加规定的材料损耗率报材料计划，再由我司审核、供货，施工完成后由预决算部及工程技术部共同审核工程量，之后对比实际使用量，节省了材料就奖励、超用了材料就对施工单位进行一定额度的罚款。

如此，一是让施工单位形成一定的成本节约意识；二是我司从根本上控制了材料的超用及浪费等情况。

成本控制方面：

（1）

地块整体地下室施工完成后周围回填土采用地块的外运土方，以最大限度实现土方平衡，为公司节约了成本。

（2）

强调图纸会审，减少返工；根据实际情况优化图纸，降低投资；仔细熟悉合同条款减少签证的发生。

3、材料计划方面

（1）

为提高三月计划的准确率要求施工单位提前半个月申报下月实际用料计划，再以实际用料计划为基础编制三月材料计划，这样就保证了三月计划的准确率。

（2）

甲供材方面，按照项目工期要求和工程技术部下发的甲供材模板，充分考虑甲供材的排产周期，及时按集团要求报计划排产，确保不会出现停工待料的局面；

乙供材方面，及时监督施工单位的自购材料，如钢筋、水泥、模板和石材等备料情况，出现断供等苗头的时候，及时了解原因并督促施工单位及时采购。

设备及水电类材料基本为我司自行采购，水电类甲供材料种类多且复杂，水管、阀门、电线电缆、配电箱、开关面板等，故材料计划的准确性、及时性尤为重要。

公建部分中央空调安装工程的空调主机、风机盘管、电梯均由我司自行采购，设备的排产时间及到货时间需根据现场情况准确把握，避免出现人等设备或设备等人的现象。

（3）

对施工单位实行严格的限额领料制度，必须在施工前成文，即由施工单位按工程量加规定的材料损耗率报材料计划，再由我司审核、供货，施工完成后由预决算部及工程技术部共同审核工程量，之后对比实际使用量，节省了材料就奖励、超用了材料就对施工单位进行一定额度的罚款。

如此，一是让施工单位形成一定的成本节约意识；二是我司从根本上控制了材料的超用及浪费等情况。

成本控制方面：

（1）

地块整体地下室施工完成后周围回填土采用地块的外运土方，以最大限度实现土方平衡，为公司节约了成本。

（2）

强调图纸会审，减少返工；根据实际情况优化图纸，降低投资；仔细熟悉合同条款减少签证的发生。

现场管理方面：

（1）

地块交楼区域室外环境配套协调各专业较到位，施工较为顺利，基本未出现扯皮打架现象。

（2）

甲方与监理于一身的管理重点就是协调管理，从技术上考虑，提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。

从组织协调入手，建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。

对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。

另外及时总结经验教训，作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。

施工中协调部分的常见问题包括:

电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。

二、各项目工程管理的不足及教训

1、工程进度方面

（1）

主体结构进度还算较正常，但精装修施工进度极其缓慢，往往主体结构施工完成后粗装修人员严重不足，或是相关配套工作跟不上，例如安装滞后，吊洞滞后等等，导致粗装修进度严重滞后，无法按期移交场地给精装修单位。

劳务班组的技术管理能力及稳定性十分重要。

在主体抢预售条件的过程中，因劳务班组的更换导致主体进度受到严重影响，导致公司无法如期拿到预售证。

工程部应及时关注主体承包单位和劳务班组动向，对可能出现的重大变化引起足够的重视，提前做好应对准备。