TPS体会.pptx

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参加TPS经验交流会感想-王垂志行程2012年7月1日-6日根据公司的安排，我参加了在成都大邑举行的由成都宁良实业有限公司承办的丰田生产方式（TPS）现场经验交流会。

宁良实业简介宁良实业在成都平原西部，占地面积43000m2，固定资产净值4090万元。

公司成立时间已有30多年。

公司坐落于风景优美的中国博物馆小镇-安仁镇；公司员工素质高，潜力大，平均年龄二十八岁左右，公司主要为发动机厂、汽车厂配套机油、柴油、空气滤清器总成和部件，以及机油冷却过滤模块、板料皮带轮、节温器、消声器和铝合金压铸件.公司有着二十多年专业制造“DT”“宁良”牌滤清器的历史。

多年来，公司以质量求生存，以管理求效益，不断扩大规模，在通过第一期（1990）、第二期（1992-1995）和第三期（1997-2002）技改后，现拥有内配、油滤、空滤和保障等车间，生产基本无外协，并已具备年产300万套三滤总成、600万只机油、柴油滤清器、400万只滤芯的生产能力。

宁良实业厂区活动由来成都宁良实业是2011年6月开始参加的由中国汽车工业协会和电装（中国）投资有限公司共同举办的“精益生产”教育支援活动的，随后电装公司专派了6名日籍专家，进行全程现场指导，进行现场善并全面导入TIE（全员工业工程）。

到2012年7月份活动已进行了1年多。

这次会议的主要目的就是向同行业展示该项活动的所取得的成果，以吸引更多的公司全面推行精益生产，进而提高全行业的管理水平和经济效益。

会议内容在7月3-4日的会议中，宁良实业的负责人主要讲解了企业推行TIE的过程，方法；及推行过程中的心得体会，并进行了推行前后的对比。

参会人员进行了现场参观。

随后全体与会人员进行了讨论，中国汽车工业协会领导，和滤清器行业协会的领导对活动进行了总结。

宁良实业推行精益生产一年来取得的效果通过会议和随后的参观了解到：

宁良实业在硬件零投入的前提下通过时间分析；生产线平衡；和进行标准作业；调整作业顺序和人员调整，作业面积由原来的321平米减少为170平米，面积减少46%；各种库存下降为以前的40-50%；作业员由以前的400多人降为300多人用工下降25%左右（在产量不变的前提下，和没有主动辞退一名员工）.可以说精益生产在宁良实业取得了初步的成功。

TIE的基本内涵TIE的基本想法就是使所有的浪费显现出来，并彻底的根除浪费.建立管理的基础（浪费的显现化）.TIE的基本手段：

1.目视管理2.作业指示的明确化.3工作方法的明确化.4.异常的显现化.TIE的几个基本原则一：

准时化：

1.用必要数决定节拍，即节拍时间（T.T）等于一天的生产时间除以一天的生产数量。

2.工程（生产线）的流程化即实现流动生产，整流化以物的流程为中心的配置作业。

要点：

设备的小型化，设备的低成本化.3.后工程领取，即拉动式生产，后工序在必要的时间向前工序领取必要数量的必要产品。

二：

平准化生产量和生产种类的平均化，就是要保证生产线的均衡生产.工具：

订单分析，宁良实业在推行之初同步的对以前的订单分析订单进行过分析（几个专家分析了两个月的时间），找规律，找出规律后再交有实际经验宁良实业的人员的对其进行校正。

柔性生产线。

三：

自动化人机分离；自动停机；有异常立即停机处理四：

标准作业指以人为中心，决定没有浪费的顺序，安全且高效的生产高品质的产品.目的：

制造方法规则的明确化和进行持续改进的基础.没有标准的地方就没有改善.以人为中心和反复的作业.标准作业的三要素：

节拍时间.作业顺序.标准在制品数量五：

标准作业和改善的步骤改善需求的明确化（目标）.首先将现状的作业做成表格图标，即基于现状的标准化.以现状为基础找出问题（发现浪费）.改善.新标准作业票的形成六：

推行TIE的基本要求改善基于需求，以现实现地现物为基础，目标清楚.评价体系清楚.不仅要做能做的事，还要向应该做的事挑战.作业人员共同参与，作业人员最熟悉现状.问五次为什么.推行TIE的基本要求想到就马上行动，巧迟拙速（坐而言不如起而行），在不能判定时先试着做。

做设备改善前先进行作业改善。

策略做出后先考虑质量和安全。

七：

推行TIE的工具时间分析：

是一种通过秒表等把人，物，设备的动作转化为时间，是一种掌握现实的IE方法。

生产线的平衡：

构成生产线的各工序所需时间的平衡状态，并且与节拍时间相比作业负荷相差最小，才算生产线平衡。

动作分析宁良实业取得初步成功，精益生产初步落地的经验领导高层的大力支持.宁良的老板非常支持推行TIE,并亲自参与。

高执行力，稳定的团队.宁良的管理团队非常团结，能形成合力，他们都是当地人，在公司工作大部分在10年以上，对公司有感情能够与公司共荣辱。

士气高的基层员工队伍，良好地企业文化，造就了一流的员工队伍，公司把为员工谋幸福放在企业目标的首位，与此对应一线员工对公司的变革理解，支持并参与其中。

（公司的企业目标：

谋员工幸福；树民族品牌；创社会价值.企业精神：

钢的意志，铁的纪律.做事理念：

快速反应，雷厉风行，点点滴滴求合理。

用人理念：

爱岗敬业，自觉自愿。

个个是人才，适合的人做适合的事。

领导素质：

领导必须力行表率之事，善尽教育之职，担当监督之责。

胸怀宽广，以身作则）经验组织目标与员工目标的有机结合，员工的目标与企业的目标是一致的，员工通过奋力工作使公司进步，企业则回馈员工以尊严（社会认同）与幸福。

专家的指导与宁良管理层的操作结合的好，保证了精益生产的落地。

专家对宁良的现状不抱怨；不嘲笑；因为这才是他们到此工作的理由！

宁良的与专家对接的人员，能够很好的理解精益生产的内涵，能把理论与公司的实际很好的结合，即不一味的讲理论，也不一味的讲公司的实际说无法变革，试着做，做着改。

现场的一些照片照片照片照片照片照片照片照片照片会议点评在会上中国汽车工业协会的陈元智主任和滤清器行业协会的葛秘书长也对精益生产在中国企业中推行中出现的一些问题，进行了讲解，尤其是陈主任从中国的历史的管理经验入手，分析了历史上的先进的管理理论和管理实践，如鞍钢宪法中的“两参”：

工人参与管理，干部参加劳动；“一改”改革不合理的规章制度；三结合:

领导干部，工人，技术人员相结合和日本企业的1.终身雇佣；2年功序列；3.企业内工会。

点评这些传统的管理思想与精益生产的某些核心思想是一致的，统一的，只是在市场经济的大潮中给扔掉了，现在又要检别人的东西学！

他们都说：

只学表面的东西，精益生产是搞不好的!

要知道精益生产的真正的内涵，即如何真正的调动全体员工的积极性和创造力，进而实现全员参与的持续改进！

附：

国外对鞍钢宪法的评价有些内容对我们认为早已经是“过去时”了，但国外正相反。

欧美和日本管理学家认为，“鞍钢宪法”的精神实质是“后福特主义”，即对福特式僵化、以垂直命令为核心的企业内分工理论的挑战。

用眼下流行术语来说，“两参一改三结合”就是“团队合作”。

美国麻省理工学院管理学教授L托马斯明确指出，“鞍钢宪法”是“全面质量”和“团队合作”理论的精髓，它弘扬的“经济民主”恰是增进企业效率的关键之一。

感想仅凭两天时间的会议与交流；两个小时的现场参观，不可能了解太多的东西，也只是了解一些皮毛，他们在推行过程中的一些问题也不可能全盘告诉参观者!

但通过参观最起码增强了信心；找不到一点点不推行精益生产的理由。

感想在参会过程中有很多是中小企业，他们对亿利公司也非常羡慕，说亿利公司规模大效益好！

业务开展得好。

这也说明了我们有我们自己的优势，我们既不应自高自大，也不应该妄自菲薄！

我们应该客观公正的对待自己！

在参观过程中发现，宁良实业的设备，工装，周转器具都非常简陋，使用的时间都非常长，我们和宁良相比我们的设备；工装；周转器具都非常简陋，使用的时间都非常长，我们和宁良相比我们的设备；工装；周转器具要好的多。

与宁良相比我们的规模要大很多；硬件也硬的多，人员也多很多。

感想只要我们正视现实，立足实际，所有员工（上至最高管理者下到一线员工）做工作，干事情的出发点都是一切为亿利公司好，亿利公司的利益大于天！

摒弃一切私心杂念！

宁良实业能做到的事情我想我们也一定能够做到！

结束语路在脚下.精益生产是一种理念和精神，用来达到公司的发展目标。

每家公司的做法都可以不一样，虽然可以借鉴成功公司的案例但是最重要的是找到适合自己的方法。

精益生产不是一套或者几套现成的菜谱，拿回去按照说明做就可以做出这道菜。

它应该是符合每个公司的需求、文化和实际情况，由每个公司自己的人研发出来的一套体系，最终目的在于提高质量、降低成本、提高客户满意度等公司目标。

智慧是无限的，改善是永恒的.