产能负荷分析与管理.docx
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产能负荷分析与管理
产能负荷分析与管理
一、在多种少量订货式生产企业中，常常出现产销不平衡问题，这些现象可从业务人员与生管人员的种种抱怨中获悉。
例如：
·业务员常挂在嘴边的话：
接了订单，却不知何时可以交货；客户没有下订单，老板又施加压力。
·生管也有话说：
旺季、淡季差异太大，不知如何安排生产；生产安排到底要依据什么标准；明明订单那么多，业务员还要拼命接单、插单，怪不得交不出货。
二、产能的含义及用途
所谓产能，是指一个生产企业，一个工厂，一条生产线，一个生产部门或工作站，某一设备或某人，在一定时间内之生产能量；产能随作业内容不同而异，有下列几种解释：
1．机器周程产能（MachineCycleCapacity）：
纯机器加工作业，不含取放作业之生产能力，此为机器100%产能。
2．地—地产能（Floor-floorCapacity）：
此为周程作业（含机器加工及取放工作周程性作业）之机器生产能力，为一理想值，但不含非周程性作业，如治夹具、调整、换刀、检验、备料等，故不可能达到。
3．标准工时产能：
（StdTimeCapacity）：
此为周程作业及非周程作业不含宽放（私事、疲劳、迟延）之生产能力，不含不良率及换模/治具此产能亦不易达到。
4．最适当产（OptimumCapacity）：
此为标准工时加上不良率，换模/治具及机器故障等因素，是最可能达到的生产能力。
、
5．实际产能（Yield）：
制造单位实际之产出情形。
三、作业/工时/产能分析图（范例）
工
作
内
容
周程
非周程
宽放
异常
绩效
加工
取放
1．备料
2．机器调整
3．检查
4．清洁
--------
1．私事
2．疲劳
3．迟延
-----
1．不良
2．机器故障
3．换模
4．停工
-----
1．效率
2．加工速度
-----
工
时
/
产
能
周程工时/产能
标准工时/产能
最适当工时/产能
实际生产工时/产能
四、影响产能的因素包括
1．物料：
供应情形、搬运方式等；
2．制程：
工厂布置、作业方法、瓶颈现象等；
3．设备：
维护工作安排、故障频率等；
4．品质：
不良率，报废率等；
5．其他：
准备时间、工作环境、效率等。
五、综上所述，产能需要分析，其目的分为近期及远期两种，其要点为：
1近期：
确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。
2远期：
·预估市场需求，以对长期内产能需求预作安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购。
·分析现行生产方法，利用工业工程手法，提高产能以减少浪费，降低低生产成本。
六、产能分析方法：
产能分析可了解企业本身的生产能力同，适时地掌握及运用产能。
因此产能之要点在于：
1．确认各生产部门在一定期间内之总生产能力，以及生产某产品之生产能力；
2．为应付业务之需要，生产企业或各生产部门应提供多少产能？
其产能之利用率如何？
3．若产能不足以应付业务需要，应以何种最经济方式予以补充；
4．各部门之剩余能量若干？
是否可以有效利用？
七、兹举例说明各种产能计算方式如下
1．各机台各产品的产能分析方法：
1汇总同机台之不同工作产能，如图表：
某剪管机总产能计算（范例）
工作
产能（PCS/HRS）
工时（HRS/PCS）
总产能（SET/HRS）
内容
40
1
40=0.025
1
0.042=23.8
外管
60
1
60=0.017
小计
0.042
2汇总同机台之不同产品产能,如图表:
某公司同机台四种产品产能计算（范例）
产口
产能（PCS/HRS）
年需求
所占比例
加权平均
150型
15.0
5000
12.5%
15.0*12.5%
100型
16.3
20000
50%
16.3*50%
90型
17.0
5000
12.5%
17.0*12.5%
50型
17.2
10000
25%
17.2*25%
合计
40000
16.45PCS/HRS
备注
15.0*12.5%+16.3*50%+17.0*12.5%+17.2*25%=16.45PCS/HRS
八、生产线产能分析方法:
1．加工线产能：
先分析加工线各机台之产能，再取各工作站中之最小产能为该线产能；
2．装配线产能：
可利用作业编程表取各工作站之最小产能为该线产能，如图
装配线产能分析（范例）
图示
①
②
③
④
⑤
∈
∈
∈
∈
∈
工作站
1
2
3
4
5
产能
2．0
2．5
2．2
1．8
2．4
其最小产能为：
1.8台/分
3．混合方式组成之生产系统产能分析方法：
一般生产工厂多为混合方式之生产形态，生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成。
串联方式与生产线产能分析方法相同，取最小产能为该串联之产能，而并联方式系以产能相加为并联线之总产能，如图表
某产品之制程简图（范例）
原料半成品成品
零件
某产品之产能计算（范例）
基本作业
时间（MIN/PCS）
产能（PCS/HRS）
步骤1
步骤1
步骤1
1
作业1
0．45
133
125
411
158PCS/HRS
2
作业2
0．48
125
3
作业3
0．21
286
286
4
作业4
0．38
158
158
158
5
作业5
0．35
171
九、负荷计算
根据制程计划之标准工时资料，计算订单所需之工时，即为各批产品之负荷。
兹举例说明如下：
1．产品别负荷计算方法，如图表
产品别负荷计算表（范例）
产品
批量（PCS）
制程
设备
工时（HRS/PCS）
负荷数（HRS）
1
A
300
1
L
0．32
96
2
M
0．24
72
3
D
0．16
48
小计
0．72
216
2
B
500
1
L
0．33
165
2
M
0．18
90
3
D
0．22
110
4
E
0．28
140
小计
1．01
505
合计
721
2．机器别负荷计划表
机器别负荷计算表（范例）
机器设备
产品
制程
负荷数（HRS）
1
L
A
1
96
B
1
165
B
3
110
小计
371
2
M
A
2
72
B
2
90
小计
162
3
D
A
3
48
B
4
140
小计
188
十、产能负荷分析与管理方式
经过产能计算及负荷计划的比较分析后，可从资料中掌握产能与负荷的差异状况，并决定是否需调整余力，或通过外包、加班、增加人手等来应付订单生产能量。
此即产能需求计划（CRP）之目的，其架构如图
产能需求计划（CRP）之基本架构图
十一、产能需求计划计算之方式
产能负荷分析表（范例）
部门代号：
日期：
年月日制表：
月份
工作天
制程名称
产能
负荷
余力
（机器代号）
工时
比率（%）
工时
比率（%）
工时
比率（%）
/
A
100
B
B/A
C
------
------
-----
-----
-----
-----
合计
/
------------
说明：
1．工时单位:
人天、人时、人分
2．工时：
（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数
（b）负荷（B）=标准工时×计划数量
（c）余力（C）=产能（A）—负荷（B）
3．比率：
（a）产能以100%表示
（b）负荷B/A表示
（c）余力以（100-B/A）%表示
4．判断：
（a）A＞B→余力管理
（b）A＜B→外包管理
产能负荷管理方式概要表（范例）
判断
项目
方式
（1）
方式
（2）
方式（3）
分析
产能＞负荷
产能＜负荷
产能=负荷
状况
淡季
旺季
平时
对策（例）
1．接单
2．库存法
1．外包
2．加班
1．维持
2．改善
说明
1．产能负荷分析（计划/执行）
产能负荷管理2．余力分析（检核）
3．余力调整（采取对策）
十二、产能分析与管理的实施
综上所述，可获得几项结论：
1．实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；
2．充分利用产能负荷分析资料，且重视对策提出及实施与检讨，例如：
1余力管理：
工作负荷＜生产能量
·修正生产计划，适当增加工作量；
·提高存量水准，争取更多订单。
2外包计划：
工作负荷＞生产能量
3．改善产能的方法很多，随企业问题不同而采取不同的方式，主要有：
1增加瓶颈过程之设备；
2改善瓶颈过程之生产方法；
3改善工作安排；
4改变制程；
5改变生产产品之组合；
6其它。
4．在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策划，例如：
1在超负荷时，可以运用加班、假日上班等方法延长工时，以增加工作能量，或者由其它部门支援，或临时增加人员，如果工厂内能力无法解决，也可以利用外包方式来应付。
如果这些方式皆无法解决，只好变更生产计划或洽商延期交货；
2在产能不足时，则提前将预定作业投入生产，另外安排新工作，以充分利用生产能量，或者利用闲余时间；从事机械保养、环境整理、在职训练，或将不良品从仓库领出修改等，以免浪费人力。
5．平时为了使产能维持平衡，亦需采取适当措施，例如：
1彻底执行保养工作，避免设备突然停顿；
2对于易破坏之设备零件，应准备备份。
备份件包括易磨损、易损坏、及损坏后需费长时间配造之零件。
3维持物料供应不断，对于有中断之虞者可以购置安全存量；
4力求人事稳定，避免因人员离职影响产能；
5加强品质管控，提高产品制成率以提高产能；
6强化生管作业，务使生产中的问题在未发生前即可自动显示，以便预防或即时处理；
7维持良好稳定之工作士气，提高作业效率；
8通过有效的管理制度来维持产销平衡。
6．多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题。
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