合伙人制案例.docx

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合伙人制案例

麦肯锡选择合伙人制度，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性，只需对客户和自身负责，不受制于其他因素。

一投资银行：

高盛

高盛合伙人制度的优势：

1、吸引优秀人才并长期稳定。

高盛全球有2万余名员工，但只有300名合伙人。

合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。

因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。

2、高风险意识与强责任意识。

在这100多年承销股票和债券的过程中，合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。

3、避免薪酬攀比过高。

长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。

三、合伙人制度与高盛上市

包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，主要因为以下原因：

1、扩充资本金的压力。

2、承担无限责任的风险和压力。

3、激励机制的掣肘与人才竞争的压力。

上市后高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，每两年更新四分之一到三分之一。

高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。

选拔将以员工的商业贡献与文化适应性来作为主要评选标准。

成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。

第二部分：

激励与约束机制

一、薪酬体系

员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。

高盛的薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益÷总股本），基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。

普通员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。

为了达到吸引和保留人才的目的，高盛等公司将自己公司员工的定位置于不低于75%的同业公司水平。

二、激励措施

高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。

股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。

高盛的内部持股比例一度高达80%。

合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。

特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。

三、约束机制

高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。

高盛证券与执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人签订了聘用协议、非竞争及保证协议，以下是关于这些协议实质性条款的描述。

1、聘用协议

每份聘用协议要求执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在事先确定的期限内，将其全部工作时间奉献于高盛公司的事务，当然无论是执行董事还是高盛公司均有权在任何时间提前90天以书面通知的方式终止聘用协议。

高盛证券亦与其他执行董事签署了类似的协议，只不过并未事先确定初步的服务期限。

2、非竞争协议

每份非竞争协议包括下列内容：

（1）保守秘密。

执行董事中参与公司利润分享的每位有限合伙人，均被要求按照高盛公司在内部信息使用及披露方面的规定去保护与使用这些信息。

（2）非竞争。

执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其与高盛公司终止聘用关系12个月以内，不得：

在任何竞争性企业中取得5%及以上的所有权，投票权或利润分享权。

加入竞争性企业，或与从事与执行董事在高盛公司的活动有关系的任何活动的协会建立联系。

这里的竞争性企业是指从事与高盛公司业务构成竞争的任何营利企业，或在这样的实体中拥有相当利益的企业。

（3）不得带走现有客户。

执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其被高盛公司停止聘用18个月以内，不得直接或间接，以任何方式：

动员与执行董事合作的或因其被高盛公司聘用而熟悉的任何客户，与高盛公司的竞争性企业进行业务合作，或减少、限制与高盛公司的业务往来;

干扰或破坏高盛公司与任何现有或潜在客户的任何关系;

动员高盛公司的任何雇员去申请或接受任何竞争性企业的聘用。

（4）客户关系的移交。

执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人一旦终止高盛公司的聘用关系，则被要求在90天的合作期限内采取措施或一切合理的做法维护公司的业务、声誉，及与其合作的客户和公司的业务关系。

（5）损害赔偿。

一旦有执行董事在公司上市之日起的5年内违反上述的非竞争或不得带走现有客户的条款，必须就损害做出赔偿。

损害赔偿的金额，对自始就服务于公司董事会，管理委员会或合伙人委员会的执行董事是1500万美元，其他执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人则是1000万美元。

该损害赔偿金额没有将因违反上述条款一同取消的以股权为基础的奖励计算在内，而上述条款同样是实施股权奖励的条件。

3、保证协议

每份非竞争协议的损害赔偿条款都有最初价值与实际赔偿金额100%等值的股票或其它资产抵押以确保得以实施。

每份担保协议在下列任一事件发生时将自行终止：

（1）相关执行董事死亡;

（2）相关执行董事在聘用关系解除24个月期限过后;

（3）公司公开招股5周年后。

二复星集团合伙人制（投资）

人员筛选：

有一些量化的和定性的指标，作为提名的基本门槛。

提名可以由现有的合伙人来提，也可以由相关的组织与人才来提。

提名以后还有一个评审的过程，最终会确定哪几位进，这里面包括了一些具体的跟业务相关的指标，对职能人员来说，也有一些对职能相关的指标

淘汰机制：

不是终身制的，也不是论资排辈，我们每年都会重新评估，通过网上匿名评分、360度评估等方式，通过考核合伙人的价值贡献、板块所处的行业地位、管理资产规模等指标，来看合伙人的工作状态

层级：

未来复星也会有不同层面的合伙人，集团层面的合伙人，还要有职能/业务部门层面合伙人、核心企业层面合伙人

激励机制：

有别于直接股权分配，更侧重鼓励合伙人创造价值，分享更多利益。

一个长达十年的方案。

推出的购股权计划也显示其激励机制是一个长期分阶段过程：

每名承授人于授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，至购股权届满失效（于授出日期起计第十周年日，即2026年1月8日）之前，分三次行使购股权。

在购股权届满失效（2026年1月8日）之前，承授人在授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，可首次行使最多20%购股权；在授出日期第六周年日（2022年1月8日）起，可再次行使最多30%购股权；在授出日期第七周年日（2023年1月8日）起，可行使余下尚未被行使（及未失效）的购股权。

承授人在达成与本集团相关的特定绩效目标后，才可行使购股权，绩效目标由董事会设立

三永辉超市门店合伙人制度（实体零售）

参与合伙人员：

店长店助

运营部门人员、后勤部门、固定小时工（门店相关全网络人员参与）

核心内容：

总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配

具体由永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准

难点：

非销售类职位业绩量化。

制度推广先从生鲜品类销售岗位开始试行，逐渐在全公司推广，目前覆盖所有基层岗位40%员工。

成果：

永辉超市的离职率约从8%降至4%,商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升

四北大纵横特色合伙人制度（管理咨询业）

所有持股股东全体同意放弃股权分红”。

在股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会关注股份的分配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值这个问题上

层级：

分高级合伙人和合伙人

高级合伙人是一个荣誉称号，每年从业绩最高30位合伙人中选出20位。

合伙人底薪为象征性1000元/月，高级合伙人2000元/月，其他高级合伙人与合伙人无区别。

对合伙人要求：

了解公司咨询业务全领域，熟悉2-3个领域，精通1-2个领域。

决策权：

北大纵横仍有董事会，但董事会的职权也转移到了合伙人大会和六个管理委员会，常规企业的“董事会领导下的总裁负责制”在北大纵横完全废除掉了。

重大决策事务全部由合伙人大会决定，无论是创始人还是高级合伙人还是新入伙的合伙人，每人都有平等的一票。

不设总裁职务，但实现了公司的平等和民主治理，作为人才依靠型行业，此种设置实现人才聚集，同时各咨询项目组可运用分配80%-85%的项目收入，公司在项目管理中仅提取10%用于行政运作。

合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任务完成后做一些与公司利益没有冲突的事情。

北大纵横合伙人总人数居中国本土管理咨询业榜首，增强人才聚集能力以实现品牌的打造。

五深圳中联智业合伙人制度（管理咨询类）

特点：

所有合伙人均投资1万元，不接受多投，也不允许股份在合伙人中转让；---不得形成大股东（高级合伙人）；

　　2、每个合伙人的股份比例取决于最后参与的合伙人数，如果最后是50名合伙人，则每人股份比例为2%，如果最后是100名合伙人，则每人股份比例为1%。

最多接受100名合伙人投资参与。

---10-100名合伙人的制度设计使公司处于集体领导之下。

　　3、法人代表由合伙人自愿报名担任。

法人代表不得出任董事长和总经理，也没有任何补贴。

----没有大老板。

　　4、董事长（以后还需要增加董事人数）由股东大会选举产生，因为股分比例全部一样多，因此，以票数多少决定。

董事长为无薪职务。

----没有老板。

　　5、总经理由董事会聘任，合伙人原则上不得担任总经理。

----公司交由职业经理人去管理。

----产权与经营管理权分离。

优点：

1、实现了产权与经营管理权分离，在小型公司中，特别是在咨询培训业公司中，实现了产权与经营管理权分离的公司独此一家，别无分店。

　　2、法人代表和董事长均设置为无薪职务，因此，创始人和管理合伙人均不会从公司获得特别利益。

3、几乎可以实现永续经营。

因为公司属于数十人至一百人共有，几乎不会出现过半股东要求中止公司经营的情况，每人的投资额极少（仅一万元），股东也不会特别在意赢利状况，因此，公司得以实现永续经营。

缺点：

1、所有人都是老板，也就变成所有人都不是老板，而且多数合伙人有自己的公司要管理，很少参与众联智业的经营管理，只是行使股东权利。

以致公司没有真正意义上的创业家，不能实现小公司常见的业务快速增长。

　　2、公司的运作能力取决于职业经理人的素质和能力。

而中国咨询培训业缺少优秀的职业经理人，有点能力的总喜欢自己办个小咨询培训公司。

因此，可预期的将来，公司的赢利能力不会太强。

　　对于众联智业模式，有位创始人明言：

“众联智业的价值在于其规模和资源整合能力，因为如果只是几个人发起创建一个最小型的有限公司，合伙人数偏少，公司的平台效果就较弱。

但也不能太多人，有限公司最多只有50个股东，真发展100个股东，法律上也不好处理，除非增加投资改组为股份有限公司。

作为投资人，看中的是这一模式的创新示范价值和合伙人背后的资源能力。

”

六小米合伙人制（科技类）：

人人持股机制：

7个联合创始人都有股份，同时员工大面积持股，在公司成立初期推行全员持股、全员投资计划，56个员工共投资1100万美元。

在薪酬制度中将股权作为重要内容：

可选择2/3报酬+股权形式或者1/3报酬+股权，

股权门槛没有很高门槛，如客服人员只要工作半年以上，工作表现好就给期权。

（较大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化，得以维系全员6x12小时工作，不设打卡制度，无公司范围内KPI考核制度）

三级结构团队，团队规模小型化，在各自领域互不干涉，全体员工关系多为合伙，关系更平等。

透明分享利益机制：

员工入职初期明确期权数量；充分设置奖励。