信任危机是当今企业的文明病doc 15.docx
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信任危机是当今企业的文明病doc15
企业文明病--信任危机
随着市场环境的变迁，面对市场投资者对企业价值的高度期望，企业面临的不仅仅是外部的环境竞争，而内部股东在意投资回报率的压力，和职业经理人背负着高绩效标准的沉重压力，使组织内部的竞争已经成为常态。
然而，过于重视短期利益的结果，企业道德这个名词罔如沦为表面化、形式化和口号化，一块束之高阁的匾额。
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何谓文明病呢？
如果你的生活不够文明，你是没有机会得文明病的。
如果从定义来看，文明病又称慢性病，它并非突然得到，它需要花一段时间慢慢去积累，然后到某一个时候才会发生，文明病又称现代病，换句话说，古代人是没有的。
所以企业的文明病是怎么来的？
不外乎是在中国经济的高速发展之下，社会环境与心态、思想观念的变迁调整失衡所致。
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何以信任不再
信任是领导的基础。
信任系一种正向的期望，认为对方不会采取投机式的作法伤害另一方。
周彦文先生在《宰熟窝性和痞子化的中国经济》一文中指出了现在的信任危机：
将现在改革时期人与人的关系与改革之前”文革”时期进行比较，就可以发现其明显的异同。
这两个时期的共同之处是人与人之间都很不信任。
不同在于“文革”表现在政治上，而如今表现在经济上。
人与人不信任主要是由于客观的社会环境造成的。
“文革”时人们在政治生活中胆颤心惊，草木皆兵，因为有动辄被打成反革命坐牢乃至杀头之灾；现时人们在经济交往中小心翼翼，如履薄冰，因为有动辄被骗被坑破财乃至倾家荡产之祸。
此外，北京大学的彭泗林先生将信任危机概括为六种表现：
对商品和服务的不信任；对提供产品和服务的人不信任，并进一步扩展到对所有外人的不信任；对管理者及执法者的不信任；对法规制度的不信任；对基本价值观的不信任。
其中，人格信任和杀熟问题，从生物学方面分析，为了争夺有限的生存空间和资源，同类之间的嫉妒、竞争是最残酷的；从历史因素回顾，长期单位制度积累的熟人之间的不满和怨恨，是杀熟现象产生的温床；政治运动中的揭发是中国杀熟的先河，撕破了人与人之间需要保持的温情面纱。
当商业社会提供了机会时，便开始了惨痛的大规模杀熟。
从以上两位学者的说法可以看出，现今社会不仅仅是商业上的坑套骗杀，同时也说明了传销、保险行业宰熟杀熟的特性，使得人与人之间的信任感逐渐瓦解。
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企业的信任危机，区分为外部市场和内部组织两个方面，以下先从外部的信任危机起源与现象来探讨。
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企业对外的信任危机
从报章的披露来看，国内的上市公司接二连三出事，问题都出在公司的治理机制上，包括治理机制不健全、董事会虚置，以及在人治背景下，企业的高层管理者过分集权、组织控制力不足等。
企业家和企业的命运暂抛开不说，一连串企业出事，带给我们公众一个强烈的信号刺激是企业信任危机的产生。
市场经济就是“信用经济”，是“契约经济”，信用是一切经济活动的基础，无信用支撑的经济活动让人缺乏安全感，信任危机在公众中蔓延，一个最严重的后果是，经济交易活动无形中设置了一个障碍，同时制约了经济的增长水平。
根据报道，2004年中国上市公司的平均信任度指数仅仅为35.6，而该指数满分为100，国内一位知名经济观察家表示，35.6的平均信任度指数说明目前国内上市公司总体信任度处于较低的水平。
事实上，投资者对目前国内上市公司的信息披露质量一直心存疑虑，这几年对股市下跌行情产生重大影响的上市公司，无一例外地在信任度方面栽了跟头。
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引用中华工商时报总编辑胡德平先生所言：
“诚信是信用信义信誉的总和”，诚信是诚实和信用的概括。
诚实表现在人的品行、品德之中，信用则表现为个人对责任、义务、契约、承诺兑现的可靠程度。
信用优良并不说明这个人在品德、品行中完全就是诚实的；同样一个诚实的人，也不见得就能完全承兑他的信用保证。
信义还有道义的内容在内，信誉则含有良好的社会认可在其中。
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古敏在《大话中国人》一书中也提到：
“私企倒闭的原因除了融资困难等外部原因外，内部存在的才是根本，目前私营企业内部存在着三大危机：
信任危机、信仰危机、信誉危机”。
信任危机：
老板与员工彼此不信任。
老板无端怀疑员工做事情的目的。
我经常遇到这样的老板，所有的谈判都亲自出马，怕员工从中捞取好处。
而员工的不信任主要源自老板无法兑现的承诺。
很多老板开会的时候我在下面听，听出很多问题，这些慷慨激昂的话能兑现吗？
信仰危机：
公司没有中长期规划，缺乏理念，很多公司处于“草莽状态”。
惟一的主题是“赚一笔”。
这让一些具有较高精神要求的员工难以容忍。
有的员工说，“老板老拿钱诱惑我，弄得我现在比他都在乎钱。
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信誉危机：
这与一些老板的不良行为有关，比如偷税漏税、违法乱纪、声色犬马。
虽然员工与老板在某些利益方面彼此信任，但是这并不代表他们欣赏老板的人格。
“心胸多大世界就有多大，人格有多高企业才能做多高。
”
我们来回顾古代商业道德在文化观念上的反映。
郭学勤先生在《中华商德》一书中提供了周朝的商业材料：
中国的老秤，十六两为一斤，在秤杆上有十六个刻度，每个刻度代表一两，每一两都用一颗星来表示。
秤杆上的七颗星是代表北斗星，六颗星代表南斗星，除这十三颗星外还余三颗星，分别代表福、禄、寿三星。
如果商人给顾客称量货物少给一两，则缺“福”；少给二两，则表示既缺“福”还缺“禄”；少给三两，则“福”“禄”“寿”俱缺。
何谓“定盘星”？
在杆秤提绳和福星之间有颗大星，当秤砣挂在这一位置，秤盘又无任何东西时，提起提绳，则两边重量相等，秤杆平衡。
这颗大星则叫“定盘星”。
“定盘星”则被赋予了公平、公正、公开之意。
不短斤少两这是“信用”，福禄寿三星的警示反映着“信义”，古老的箴言流传至今则是“信誉”。
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行业的信任危机
犹记南京冠生園舊餡月餅事件曝光後，月餅的“信任危機”陡然而發。
超市裡那些洋溢著喜慶祥和氣氛的月餅禮盒再也不像往年那樣。
而去年不論巨能鈣風波的結果如何，保健品企業所面臨的信任危機是存在的，希望所有保健品企業都能嚴格自律，把產品質量放在第一位。
另外，上海南极人企业发展有限公司发布了《中国保暖内衣行业2004红皮书》，该“红皮书”披露了保暖内衣行业产品战、概念战和价格战的一些内幕，引发行业信任危机。
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远的不说，就在今年三月份SK-II出事的报道，引发了化妆品行业信任危机。
新浪财经公布的一项调查证实，有超过九成的网民认为SK-II中所含的氢氧化钠成分对人体有害；还有超过六成的网民认为目前市场上的品牌化妆品质量不足信赖。
那么国外的情况如何呢？
中国医药报今年三月报道指出：
根据美国在线市场研究公司HarrisInteractive（哈里斯交互公司）最近的调查，美国民众对医药企业的信任度正在下降。
在被调查对象中，60%的成年人“不十分相信”或“根本不相信”医药企业向公众传达了关于药品的所有信息--包括正面信息和负面信息。
从所有发生过的黑心事件与曝光的内幕不断上演来看，是否会最终促进和引导行业告别短视功利心态，实现行业规范化竞争，尚未可知。
但可以肯定的是，只有通过行业内的自律，消费者的勇于举发，以及报章媒体本着良知的大力挞伐，而不要等到政府惊觉到事态的严重性才插手涉入，如此，公众利益最大化的进程才能得以完成。
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接着我们来看看企业内部的信任危机。
企业内部的信任危机
在民营企业逐渐走向现代企业制度，开始晋用职业经理人之后，相当一部分企业老板和职业经理人之间的合作未如人愿，经过短暂的“蜜月期”后，不少企业的职业经理人与老板之间出现了不同程度的信任危机，一些企业甚至为此出现纠纷、对簿公堂。
其原因是出资人与经理人之间解决不好“放权与放心”的问题，加之制度和道德规范也没形成，因而通过制度和道德建设，使职业经理人和企业出资人渡过信任危机，已成为民营企业真正向现代企业制度转变，做大做强的关键。
西方发达国家经过几百年市场经济的发展，有健全的法制、完整的企业制度和发达的契约关系，并在此基础上形成经济伦理道德规范。
但在中国市场经济发展的初级阶段，整个社会的道德体系面临重建，所以引用中山大学企业管理研究所所长吴能全教授的话：
“民营企业的发展呼唤大批职业经理人，但信任危机正使双方走进“双输”的境地。
如何从“双输”走向“双赢”已成为摆在民营企业面前的一道难题。
”
16年前，著名管理学教授费尔南多·巴托洛梅写了一篇文章，标题是《没有人完全信任老板，怎么办？
》，文章发表于1989年3/4月号的《哈佛商业评论》上。
巴托洛梅教授在文章中指出：
1.对经理人而言，尽早抓住问题是重要的，而找出会使你头疼的问题的最好方式，是让你的下属告诉你。
这取决于坦率与信任，但这两点都有严格的内在的局限性。
在需要坦率和信任的时候，大部分人倾向于选择沉默，自我保护，而权力斗争也妨碍了坦诚。
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2.经理人必须认真培育信任，应该利用一切可以利用的机会，增进下属的信任感。
同时要注意对信任培育而言极其关键的六个方面：
沟通、支持、尊重、公平、可预期性及胜任工作的能力。
3.经理人还必须注意麻烦要出现时所显露出的蛛丝马迹，比如信息量减少、士气低落、模棱两可的信息、非语言的信号以及外部信号等。
必须建立一个以适当地使用、传播及创造信息为基础的交流网。
16年后的今天，巴托洛梅教授的文章对于中国企业依然适用。
很多企业目前正为困于一种内部的信任危机所苦。
比如，没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等。
亚商网有一篇文章《企业内部的信任危机》，提到企业内部的信任危机主要表现在以下几个方面：
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1、员工对企业领导、领导与领导之间在敬业问题上的信任危机：
很多员工对领导能否在没有监督的情形下还能做全面代表企业意志的行为是会有怀疑的，如果企业高层领导把个人的”仕”业看得高于企业的发展大业，那么这样的企业领导工作的动机就有问题，在关键时刻就会拿企业的利益作为个人”仕业”的交易品。
2、因为缺乏社会性、规范性的竞争机制，员工和干部对企业高层领导的能力是否能驾御企业参与市场激烈的竞争以及对中层领导能否实现职能管理存有疑虑。
3、员工对高、中层领导、营销人员等经常参加商务活动是否会放纵自己的感情而产生作风问题是有可能产生怀疑的。
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4、企业在岗位竟聘、职称评定、职务升降、技能培养等工作中，有些高、中层管理人员没有真实代表企业意志。
5、因“公务”或“商务”而发生的有关费用，有可能没全部发生到“公务”或“公务”中进入了当权人或当事人的口袋里。
6、领导与领导之间在巩固个人在企业地位方面也可能会存在明争暗斗。
7、企业领导的个人光荣称号是企业的知名度的组成部分，但当事人的动机和行为往往被员工认为是借助企业来提升个人的知名度。
8、有一技之长的人员在企业内部得不到重用，而产生了要“跳槽”的信任危机。
9、员工与员工之间因为在职位和待遇方面存在竞争，如果竞争机制不健全或完善，相互之间就会在竞争方式等方面产生信任危机。
10、人员培养了后是否能跑掉，是否还有培养的潜力和价值，是领导经常想的“恼”问题。
11、工作计划也是一种诚信，如果不能完成一次计划，就意味着对关联单位和岗位人员失去了一次信任、埋下了一颗信任危机的种子。
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新浪网在去年8月24日至30日展开的一项网上调查结果显示，八成IT员工不信任领导，六成网友不相信企业领导所描绘的前景，四成员工随时准备离开。
同样地，去年中人网进行了”员工对直接上级的信任程度”的调查，调查结果表明：
有超过20%的职场人士对自己的直接上级不信任。
对领导层缺乏信任，员工行为就会短期化--缺勤增加、拖延工作、准备后路、把建立对外关系看得比公司利益更重、要求短期现金报酬……这些短期行为都是会直接影响到团队绩效和部门效益。
从这个网上调查的揭露，我们来听听员工的心声：
一、上级不信任下属，何谈下属信任上级：
信任关系的建立是相互的，只有领导相信下属了，才容易在上下级之间建立起相互信任的关系。
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二、牺牲下属利益：
当今社会竞争激烈，上下级之间同样存在利益关系，往往领导会让下属背黑锅，加剧了信任危机。
三、漠视下属使上级难获信任：
不能给下属以积极的培训和辅导的主管同样不会赢得下属信任。
四、保持独立思维不可过度信任：
对上级，我们可以持谦虚的态度，学习其可取之处，取其精华，但不能太信任，否则会失去自己思考的能力，或不能提出什么建议性的假设。
总结上述的各家观点，企业或单位的领导人如经常出现搞派系斗争、言行不一、不实事求是、不尊重不同意见、任人唯亲、决策一错再错、不能开诚布公等行为的话，非常容易失去员工的信任。
重建内部的信任基础
信任是一种态度，是一种主观愿望，表示愿意相信包围它的环境、周围的世界和他合作的人和行为。
所以企业的内部机制无法得到双方的信任，势必是企业的硬环境-管理制度，以及软环境-组织文化，这两者不到位所导致的影响。
由于信任，可以使组织团队的成员处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求，所以能够有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展，自然易于形成团队精神以及积极热情的工作情感。
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从知识管理的角度来看，企业内部无法形成良性的知识分享，最大的难点也是发生在企业内部原有的不信任因素作祟。
追本溯源，化解来自企业内部的信任危机，不妨可以从以下方面着手：
一、企业文化：
加强文化的融合，促进不同文化背景的员工之间的理解，唯有员工发自内心认同了企业的文化，才会使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。
二、领导风格：
企业管理者首先必须做到任人唯贤，绝不任人唯亲，避免内部争权夺利，降低了凝聚力。
其次，必须信守承诺、勇于负责。
承认自身的错误，不推责给下属，赏罚分明，将能使好的员工更信服主管的权威。
三、管理制度：
在管理上不可能达到百分之百的平等，但是必须要百分之百的公正，所以建立明确的绩效目标、实施完善的薪酬激励制度，在考核上给与客观的评估，以及合理的回报，才能让员工价值达成双方的认同。
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四、团队建设：
以合理的授权、有效的沟通、包容的气度，在权、责、利三者建立平衡的机制，让组织的运行是通过成员自身的积极性与能力的有效发挥下而发展。
大众传播学博士何玉兴在某会议中说过：
道德是最高的法律，法律是最低的道德；信任是最高的维权，维权是最低的信任。
真正的维权、深层次的维权，应该从重建信任做起。
信任建设是使其“不想为”；制度建设是使其“不能为”；法制建设是使其“不敢为”。
信任危机是一个组织的最大危机。
由于不信任，管理者与员工之间就缺少协作精神，自然就造成人力资源甚至物质、资金资源的闲置及浪费。
劳动者又未充分与用人单位沟通或用人单位又未充分的了解监督，就会逐渐加深误解，以致产生”信任危机”造成价值追求互相偏离轨道、能力资源被歪曲等现象。
而彼此信任，实际上是一个组织得以成为组织的基础。
没有信任，根本就无法建立有效沟通，如果双方的利益取向一致时，随着沟通的增加，双方信任程度上升；而信任的结果，使得双方能够产生有效沟通。
相反地，当利益取向不一致时，双方实际上根本无法产生有效的沟通与信任。
因而，企业领导者必须要让部属与企业的利益取向保持一致，最重要的是在企业内部建立有效的机制保障以及正面的组织文化，而有效沟通也不断修正企业与部属间的利益取向偏差，让双方能充分理解建立起信任的基础。
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