业务流程重组(BPR)培训.ppt

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海俊德企业管理顾问有限公司1讲讲师：

师：

温温剑剑二二OO三三年年九九月月二十二二十二日日BusinessConsulting业务流程业务流程重重组（组（BPR）培训培训海俊德企业管理顾问有限公司2培训内容培训内容I.何谓流程何谓流程II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素III.业务流程重组的涵盖范围业务流程重组的涵盖范围IV.业务流程重组的主要工作业务流程重组的主要工作V.如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程VI.如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程VII.业务流程重组的关键成功要素业务流程重组的关键成功要素VIII.咨询人员在业务流程重组项目中的作用咨询人员在业务流程重组项目中的作用IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则X.流程设计工具的介绍流程设计工具的介绍附录附录手册与部门职责的编制方法手册与部门职责的编制方法海俊德企业管理顾问有限公司3I.何谓流程何谓流程q流程的定义流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：

信息、资金、流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：

信息、资金、人员、技术、文档等。

最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或人员、技术、文档等。

最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果某种决策结果。

q流程的参与者流程的参与者企业内部各项业务活动的承者企业内部各项业务活动的承者客户客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）海俊德企业管理顾问有限公司4II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素q组织架构组织架构q客户满意与愿景目标客户满意与愿景目标q转变促成转变促成q绩效管理与标竿绩效管理与标竿组织架构组织架构客客户户满满意意转变促成转变促成绩绩效效管管理理海俊德企业管理顾问有限公司5II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素组织架构组织架构q确定一种最为有效的管理汇报体系确定一种最为有效的管理汇报体系q确定潜在的组织架构选择方案确定潜在的组织架构选择方案q选择最优的组织架构方案选择最优的组织架构方案q确定组织架构中各部门的职责与作用确定组织架构中各部门的职责与作用q确定新组织架构中管理控制的跨度与确定新组织架构中管理控制的跨度与层次层次q确定新组织架构中所需的专有技术确定新组织架构中所需的专有技术寻找出最利于流寻找出最利于流程管理的组织形程管理的组织形式式海俊德企业管理顾问有限公司6II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素客户满意与愿景目标客户满意与愿景目标q确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分作出划分q确定客户对于现有流程的满意度确定客户对于现有流程的满意度q利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式形式q明确现有流程与期望结果之间的差距明确现有流程与期望结果之间的差距q评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大而消除这些差距的作用有多大q寻找不断消除绩效差距的行动方案寻找不断消除绩效差距的行动方案一切以客户的一切以客户的满意度为中心满意度为中心海俊德企业管理顾问有限公司7II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素转变促成转变促成q明确沟通的需求与载体明确沟通的需求与载体q评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点的特点q设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景以及共有的愿景q理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍q在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体为的手段或载体使每一位参与者使每一位参与者都能适应流程的都能适应流程的转变转变海俊德企业管理顾问有限公司8II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素绩效考核与标竿绩效考核与标竿q确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：

成本、质量、确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：

成本、质量、率等，并追踪这些指标率等，并追踪这些指标q确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等q在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性q绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解q对所设计的绩效考核指标进行测试与检验对所设计的绩效考核指标进行测试与检验q明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性q保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心激发出流程改激发出流程改进的最大绩效进的最大绩效海俊德企业管理顾问有限公司9III.业务流程重组的涵盖范围业务流程重组的涵盖范围营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造总装管理营销管理海俊德企业管理顾问有限公司10IV.业务流程重组的主要工作业务流程重组的主要工作q评价企业现有的业务流程状况评价企业现有的业务流程状况q删减重复的、未增值的业务活动删减重复的、未增值的业务活动q疏通流程中的瓶颈货效率受制点疏通流程中的瓶颈货效率受制点q根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程q获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解的理解海俊德企业管理顾问有限公司11V.如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程q什么才是我们需要的流程？

与现有的流程相比，我们需要在哪些什么才是我们需要的流程？

与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？

地方作出改进？

q现有流程不足之处的根源是什么？

是战略、是技术、是组织架构，现有流程不足之处的根源是什么？

是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？

还仅仅是流程本身的问题？

q现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？

这些后果中，现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？

这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？

哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？

海俊德企业管理顾问有限公司12VI.如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程q什么是行业的最佳经验？

有哪些地方可供我们从其它地方学习？

什么是行业的最佳经验？

有哪些地方可供我们从其它地方学习？

q未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？

未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？

q根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？

是否存根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？

是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？

在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？

q在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？

管理上作出效应的调整？

q如何实现流程的不断改进与优化？

如何实现流程的不断改进与优化？

海俊德企业管理顾问有限公司13VII.业务流程重组的关键成功因素业务流程重组的关键成功因素q来自高层管理者身体力行的领导与承诺来自高层管理者身体力行的领导与承诺q客户至上的目标客户至上的目标q拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系之间的相互关系q扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系起合作关系q需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺作出承诺q注重运行结果的思维注重运行结果的思维海俊德企业管理顾问有限公司14VIII.咨询人员在流程重组项目中的作用咨询人员在流程重组项目中的作用q为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源q保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的q除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术q在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系q协助客户建立与维护团队合作精神协助客户建立与维护团队合作精神q协助客户解决员工之间的矛盾与冲突协助客户解决员工之间的矛盾与冲突q将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分海俊德企业管理顾问有限公司15IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程q剔除对内部客户和外部客户不增值的活动剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快使企业对内部和外部客户反应速度加快q在工作的过程当中设置质量检查机制在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的海俊德企业管理顾问有限公司16IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加增加q部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真反复的上下沟通可能会带来信息的失真海俊德企业管理顾问有限公司17IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整