第四部分项目计划与控制下_精品文档.ppt

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3.3.项目的进度控制项目的进度控制v项目计划的执行项目计划的执行需要做如下两个方面的工作：

需要多次反复协调需要多次反复协调消除与计划不符的偏差消除与计划不符的偏差v项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现3.1如何做好项目的进度控制如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的项目控制的目的加强来自各方面的综合、协调和督促综合、协调和督促要建立项目管理信息制度要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案制定实现目标、进度或预算的修正方案3.2动态控制流程动态控制流程编制计划编制计划建立目标建立目标计划跟踪计划跟踪计算计算/分析分析下达本期计划下达本期计划计划更新计划更新下达下期下达下期目标维护目标维护计划重编计划重编每个报告期内每个报告期内分析当前状况并与计划比较分析当前状况并与计划比较（进度、预算）（进度、预算）制定基准计划制定基准计划（进度、预算）（进度、预算）开始项目开始项目等待，进入下一个报等待，进入下一个报告期告期收集实际进程数据收集实际进程数据（进度、成本）（进度、成本）将变化列入项目计划将变化列入项目计划（范围、进度、预算）（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预计算出变更后的项目进度、预算和预测算和预测识别纠正措施和识别纠正措施和协调相关变化协调相关变化需需采采取取纠纠正正措措施施吗吗？

项目控制的流程项目控制的流程3.3项目控制手段和工具项目控制手段和工具控制手段控制手段：

制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表工具可视化图表工具：

重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表3.3.1项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图时间坐标网络图时间坐标网络图3.3.2项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图甘特图甘特图3.4项目进度控制的类型项目进度控制的类型

（1）

（1）作业作业控制控制作业控制的内容就是采取一定措施，保保证证每每一一项项作业本身按计划完成作业本身按计划完成。

作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也也是是针针对对具具体体的的工工作作环环节节的的。

通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。

3.5项目进度控制的类型项目进度控制的类型

（2）

（2）进度控制进度控制项目进度控制是一种循环的例行性活动循环的例行性活动。

其活动分为四个阶段：

编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。

3.5项目进度控制的类型项目进度控制的类型

（2）

（2）进度控制进度控制进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经经常常出出现现的的实实际际进进度度与与计计划划不不符符的的情情况况是是拖期。

拖期。

责责任任心心不不强强、信信息息失失实实或或遗遗漏漏、协协作作部部门门的的失失误误等等都都会会影影响响到到工工期期。

不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。

不不同同层层次次的的项项目目管管理理部部门门对对项项目目进进度度控控制制的的内内容容是是不不同的同的。

3.5项目进度控制的类型项目进度控制的类型

（2）

（2）进度控制进度控制q按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：

项项目目总总进进度度控控制制：

项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制项项目目主主进进度度控控制制：

主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。

在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。

项项目目详详细细进进度度控控制制：

主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。

q项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工工作作的的过过早早完完成成。

一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。

3.6项目执行信息的收集项目执行信息的收集q在整个报告期内，需要收集两种数据或信息两种数据或信息：

i.实实际际执执行行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；ii.有关项目范围、进度计划和预算变更变更的信息。

信息数据收集的信息数据收集的五五种方法种方法i.发发生生概概率率统统计计法法：

即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：

延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。

ii.原原始始数数据据记记录录法法：

这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。

iii.经验法经验法：

这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。

iv.指指标标法法：

对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。

v.口口头头测测定定方方式式：

这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。

3.7项目进展报告的内容项目进展报告的内容i.项项目目进进展展简简介介：

列出有关重要事项。

对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。

ii.项项目目近近期期趋趋势势：

叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。

对每个将要发生的事件进行简单说明。

并提供一份下一期的里程碑图表。

iii.预预算算情情况况：

一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。

iv.困困难难与与危危机机:

困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。

v.人、事表扬人、事表扬3.8项目进展报告的形式项目进展报告的形式i.日日常常报报告告：

日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；ii.例例外外报报告告：

此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；iii.特特别别分分析析报报告告：

常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。

3.9各种项目进度控制报表项目各种项目进度控制报表项目关键点检查报告关键点检查报告关键点名称：

检查组名称：

检查组负责人：

报告人：

报告日期：

报告份数：

对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：

签名：

日期3.9项目执行状态报告项目执行状态报告任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：

签名：

日期3.9任务完成报告任务完成报告任务名称及编码：

结束日期：

交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：

日期：

紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：

签名：

日期：

3.9重大突发性事件的报告重大突发性事件的报告事件发生的时间：

事件发生的部位：

突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：

签名：

日期：

3.9项目变更申请项目变更申请报告报告项目名称：

项目负责人：

项目变更的原因：

项目变更替代方案描述：

估计项目变更后对总项目进度的影响：

变更时所涉及到的相关单位：

项目负责人的审查意见：

签名：

日期：

上级项目主管部门的审查意见：

签名：

日期：

3.93.9项目进度报告项目进度报告（IBM）（IBM）项目进度报告姓名：

项目名称：

本周结束日期：

关键问题任务范围有变化吗？

超过目标日期了吗？

估算有问题吗？

有技术问题吗？

有评审问题吗？

是否对跟踪项目的解释：

下一周任务计划：

问题和办法：

完成人：

日期：

评审人/日期：

3.93.9项目管理报告项目管理报告（IBM）（IBM）项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

是否状态总结1实际进度超过10%吗？

2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？

3完成任务的数量超计划的10%吗？

4提交物能满足性能要求吗？

5项目能按时交货吗？

6满足用户的要求吗？

7与用户的关系被接受了吗？

8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？

人员配备状况:

技术状况:

任务完成估测:

附上的用户进度报告:

编号:

审批项目经理:

日期:

管理人:

日期:

3.10项目进度控制总结项目进度控制总结工具与技术l进进度度变变更更控制系统控制系统l进展度量进展度量l补充计划补充计划l项项目目进进展展报告报告l项项目目管管理理软件软件依据l项项目目时时间间表表l进展报告进展报告l变更请求变更请求l进进度度管管理理计划计划结果l项项目目时时间间表更新表更新l补补救救的的行行动动l经验教训经验教训四、项目的费用管理四、项目的费用管理项目的费用管理主要是在批批准准的的预预算算条件下确保项目的保质按期保质按期完成，其主要包括：

资源计划资源计划费用估计费用估计费用安排费用安排费用控制费用控制1.1.资源计划资源计划资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。

1.1资源计划所依赖的数据资源计划所依赖的数据工作分解结构工作分解结构WBS项目工作进度计划项目工作进度计划历历史史信信息息：

历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。

范范围围陈陈述述：

范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。

资资源源安安排排描描述述：

什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。

组组织织策策略略：

在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。

1.2资源计划的方法资源计划的方法专专家家判判断断：

专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：

在履行组织的其他单元；顾问；职业或技术协会；工业组织。

选选择择确确认认：

通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。

数数学学模模型型：

像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。

1.3资源计划的工具资源计划的工具资源矩阵资源矩阵1.3资源数据表资源数据表时间时间（周周）注:

资源数据表中的数值是指工作的人周.1.3资源甘特图资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程12345678910111213141516171819202122232425时间时间（周周）1.3人力资源负荷图人力资源负荷图（计划计划）1.3人力资源负荷图人力资源负荷图（实际分配实际分配）1.3资源负荷图资源负荷图（实际与计划实际与计划）51015202530计划的计划的当天当天实际的实际的人员负荷人员负荷1.3人力资源负荷图人力资源负荷图（偏差变化偏差变化）1.4资源计划的结果资源计划的结果资源的需求计划需求计划各种资源需求及需求需求计划的描述描述具体工作的资源的需求安排需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映1.5资源计划总结资源计划总结工具与技术l专家判断专家判断l选择确认选择确认l数学模型数学模型依据l工工作作分分解解结构结构l历史资料历史资料l范范围围说说明明书书l备备用用资资源源说明说明l组