平衡计分卡在中国的实践运用.doc

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平衡计分卡在中国的实践运用

以自主创新、以人为本为主题，由中国管理科学学会、国际管理学会和国际职业经理人协会共同主办的中国管理大会于2005年12月17日至19日在北京举行，以下为孙永玲博士演讲实录：

　　主持人：

　　各位来宾，首届中国管理大会暨中国管理科学学会成立25周年峰会第二天的议程现在开始。

今天上午的议程是两个，分别请孙永玲博士和郭梓林研究员为我们作报告，首先有请孙永玲博士，孙永玲博士早在1984年赴美留学创业，在美国奋斗了十年取得了很好的成绩。

1993年回到国内，创办咨询公司。

在1996年，首先进行了平衡计分卡方法的组织改革的推广工作，这个方法在中国国内最早进行推广的人士。

在这么多年国内的咨询服务中，先后为八十多家著名的企业进行了有关很多管理方面的咨询。

平衡计分卡方式很多同志都有了解，但是从国外引进到国内以后，如何结合中国的本土实践进行很好的运用推广，孙永玲博士在这方面取得了很多的经验。

她在今天上午的演讲中，也为我们准备了几个精彩的把理论运用到实践中的良好的案例。

大家都知道，我们现在的管理理论很多，管理的实践家也很多，如何把这两者有机结合起来，正是我们国内管理教育推广所亟待解决的问题。

同时，孙永玲女士也是我们平衡计分卡与中国管理实践这本书的主笔之一。

今天她给我们带来的题目是平衡计分卡在中国的实践运用，下面有请孙博士为我们作精彩演讲。

　　孙永玲：

　　今天很高兴能够在这里跟大家一起交流如何用平衡计分卡更好的进行战略管理。

这个工具我相信你们在座的很多人都已经了解了，看了很多书，我知道你们在座有很多是学者，也有很多是研究员，我想我今天更想要做到的一件事，能够用一些案例在实际上是怎么操作的，我想这样大家可能会感兴趣一点。

　　第二，我是想有互动的过程，因为在座都是很有研究和很有经验的管理方面的学者和管理人员，所以为了鼓励大家互动，我还带来了一个小礼物，这个小礼物就是刚才我们周老师谈的这本书，等演讲结束之后，有一个问答的时间，最活跃的学院将会得到这本书，我还带了其他的文章，也可以发给我们踊跃参加的学员。

　　首先，我做一个小调查，在座没有听过平衡计分卡的举手，只有两三位没有听过。

我首先介绍一下平衡计分卡的来源。

一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们知道ABC作业法也是他创建的。

另一位大师叫做诺顿博士，他是美国知名的管理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡这个概念。

　　但是，我想讲的是平衡计分卡本身是一个管理工具，任何的管理工具、任何的产品、服务，如果你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡为什么能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，就是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有管理。

在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，所以提出平衡计分卡这个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。

提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。

这个全球的咨询机构就是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。

博意门是他们在中国的分支机构，他们在全球二十几个国家有分支机构，我们有75个行业实施了平衡计分卡。

　　在这个过程当中，大家看到现在有一个新的消息，平衡计分卡已经改名了，叫做Palladium，叫做普利达，就是主要把我们建在目前的怎么运用平衡计分卡，建立战略中心型的组织扩展到企业计分卡这一块崭新的领域。

那么我们和北京大学成立了普利达中心，那么我们的评为是和麦肯锡是一样的。

这是我简单的介绍一下平衡计分卡的创始人和我们的关系如何，现在又成立了一个什么样的公司。

　　我今天主要讲三大块，第一，为什么我们要来谈战略执行，因为现在企业面临最大的挑战就是如何将战略转化为具体的行动。

现在很多企业已经意识到了必须要有战略制定，如果没有战略制定，我看到那本书说以前的创业人看的是胆子，现在靠的是脑子，你一定要有战略的思想，所以这个大家就意识到。

但是，我战略制定完了以后，没有得到很好的实施，这是最大的问题；第二个问题是如何建立战略中心型组织，不管你是几百人、几千人、几万人，都能够很好的以战略为中心，把战略具体落实到行动，有一个动态的管理过程，当然你们也可以想象到我会用平衡计分卡的工具讲到如何建立战略中心型组织；接下来会讲到中国企业实施平衡计分卡挑战与成功因素，这也是大家非常关注的问题，如何的管理工具运用到我们中国的时候都有一个本土化的过程，如何将国外最先进的工作能够使本土化更好的应用，结合我们中国的实际情况，也是因为平衡计分卡趋势在我们中国有很多的误解，误解的过程当中很多人把它作为绩效考核的工具，没有错，我刚刚说到，在92年的时候，平衡计分卡刚刚引进来，确实是作为一个绩效考核的工具。

但是这十几年来在不断的创新，不断的修改，现在平衡计分卡是用来整体的战略管理的工具。

但是，很多我们中国的企业、人力资源的管理公司到现在还是停留在92年的绩效考核的阶段，真正没有发挥平衡计分卡应该所起的作用。

所以，对我们来说能够把这个传播给大家也是我们的职责之一。

　　我们做过这样一个调查，其实70%的CEO失败的原因并不是没有战略，是因为他没有执行好，你们可能看过《执行》这本书，在我们中国卖了几百万本，非常的流行，我们很多的企业家和管理人员都意识到了执行的重要性。

那么战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。

而还有一种说法是战略制定出来以后，得到真正执行的是10%，也就是说10个战略之中只有1个得到了执行。

那么为什么会出现这样的一些问题呢？

　　我们来看一下，我不知道在座有没有治理企业的，如果有，你可以回去问一下员工，你觉得我们公司的战略是什么？

会不会有员工知道我们的战略是什么，我估计你们可能会得到几个回答，一种说法是战略和我们无关，是老板的事情；还有一个说法是我不知道，我不关心，我只要把自己的本质工作做好就行了。

那么想想看，如果一个企业的战略员工不理解，那么怎么办，如果所有的人都不能理解，这个东西就没有办法执行下去了，这是一个很简单的道理，如果都不知道，怎么能够理解呢，就更不能执行下去呢。

那么愿景障碍就是只有5%的员工能理解战略，甚至有的连5%都不都。

　　和我合作的企业太多了，我们有85个企业和我们有合作。

那么我不仅是做管理，我还是要亲自参与项目的，因为只有我亲自参与项目，我才能真正的理解公司存在的问题。

其实，这边说85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间只有1个小时，其实在我接触当中连1个小时都没有。

为什么？

他们在一起谈论每个月是有一个会议没有错，但是他们讨论的是一些运作的事情，我们今年的销售怎么样，我们现在生产的怎么样，我们怎么样能够单子打出去，他想到的就是一些运作的事情，就是管理人员每天就是在救火，根本就没有想到如何聚焦，如何能够在我众多的竞争对手中脱颖而出，我用什么方法，什么叫战略？

卡普特说过一句，战略是有所为有所不为，那么就是把我有限的资源能够比我的战略对手突出，能够聚焦，这就是你的产品的聚焦、服务的聚焦、客户的聚焦，不是所有的客户都是我的服务客户，管理人员谈的不是这些，我每天谈的就是我怎么做销售，我怎么样能够把我的工作做好，花在战略的时间是没有的。

第三种说法，管理人员只有25%的经理人的激励和战略链接。

如果一个优秀的企业，我管理人员执行的好，就有激励，很多企业不是这样。

为什么？

管理人员是有激励，没错，但是这个激励不是和战略挂钩的，只是一些指标，我的指标如果这个指标达到了，销售达到了怎么样，但是这个销售是有长期短期的，我今年有可能达到，但是我长期的战略目标并没有达到。

所以，这些并没有链接起来。

　　那么还有就是60%的组织都没有将预算与战略相链接起来。

那么很多企业把预算叫做运作预算，每年就根据我的运作，我能够怎么样呢？

我大概估计我的收入会多少，每个部门预算多少，我会有一个运作预算，很少企业把另外一部分的预算，比如说我的战略投资，我的新产品开发，我的新项目等等，能够把预算精确计算出来，他有一个大概，我大概百分之多少是做战略投资的，但是没有具体的方案，我有哪些具体的战略举措，我哪一些举措要投资多少，没有这样的过程。

那么大家关注的就是一个短期的东西，没有战略的东西，所以这样确实战略没有办法执行下去，因为他没有这样一个战略管理的系统。

　　战略执行不仅仅是中国的问题，是所有的企业都存在的问题。

这些和刚才的说法差不多，但是这是我们和企业在探讨过程当中用这些语言把它写下来，刚才那四个是全球性的统计，我们普利特协会是很原始的总结出来的。

那么现在这几点，就是管理人员根本没有和员工沟通，那么很奇怪，我经常和高层老总谈，谈完了以后找副总谈，然后再找部门经理谈，发现他们讲的话都是不一样的，不是他们没有和员工很好的沟通，他们本身之间都没有沟通清楚。

所以，没有一家企业所有的人讲出来的战略是一样的，更不用和员工有沟通了，他们就根本没有沟通清楚战略是什么。

第二，为什么战略对公司很重要？

引导出我刚才那句话，员工说战略和我员工，是老总的事情。

所以，这是很重要的一点。

　　第二个就是绩效管理体系与战略相脱节，现在有一些企业已经开始有绩效管理了。

所以他会有一套指标。

但是这套指标和公司的战略是脱节的，有的用的还是用的传统的绩效指标，不是KPI，那么KPI是与工作职责为主的，那么工作职责设计是从下到上，那么战略是从上到下的，脱节了甚至会造成年底评估的时候，绩效管理的评估大家是4分、5分，但是公司的战略根本就没有执行，这就是他们两个脱节了。

绩效评估体系不是根据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标的，那么有的企业绩效评估出来了，只是短期的，财务怎么分析，但是并没有长期的发展，并没有纳入长期的绩效考核里面去。

　　刚才讲到很多的绩效考核是以财务为基础的，但是没有对过程进行一种管理。

所以，公司关注的是短期的财务结果，而不是长期的成功。

我最近和几个比较大的国资委底下的一些企业在合作，那么有一些企业是以贸易为中心的，随着WTO的开放，贸易这一块真正得到利润的余地其实已经不是很多了，你真正要能够长期做好得要实行转型，但是我们有的中小企业战略是有，但是在执行过程当中没有执行下去，战略转型这块就忽略掉了。

为什么？

因为他很多考核的是他的财务成功，所以很多管理人员搞质量的把质量提高就可以了，搞贸易的就把贸易搞成功就行了，而不是真正想转型，我有哪些资源，如何能够进行转型，实现转型我要找哪些客户，他没有想这些，所以他的成功是短期的，没有长期的。

　　那么没有具体的战略实施计划，高管层也没有完全投入与支持战略的实施。

我曾经和一个全球比较大的公司合作，那么他说我们请了麦肯锡做了一个战略，那么这么厚的一本，他确实做的很不错，但是看不懂，那么这些思想主意来了以后怎么化为行动，这是我们中国企业存在的很大的问题。

　　员工没有动力，刚才说到了。

还有很重要的一点，没有一个战略执行的工具来适时的调整，我们叫动态的调整公司战略的执行。

因为你们大家知道，特别是在我们中国，战略不可能我做一个五年计划就不变了，肯定是要有一个动态的管理，中国的市场发展的很快，我们整个都存在一个动态的过程当中，没有一个很好的战略的调整，怎么能够得到发展呢。

那么我和一个国内的公司一个总部，那么我说你们战略制定是不是你们负责？

他说是，他说除了制定战略之外我们还要看执行的情况，那么我说你们看执行每天是怎么来做的，他说没有，我都是每年年底的时候再去检查一下，那么如果年底的时候再来去看，那么一年的时间已经浪费掉了，这样的体系怎么适应我们市场的需求呢？

所以目前存在的这些很大同的问题，这是我们和企业沟通过程当中存在的，这些并不是我们中国管理不好的公司，这些公司是中国相对比较好的企业