人力资源管理规划_精品文档.ppt

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企业人力资源管理规划国家职业资格人力资源管理师培训人力资源概述n企业中所有与人有关的工作v招聘需求分析v招聘、面试、录用v劳动合同v上岗、培训v晋升v薪酬福利体系v培训体系v激励v职业生涯规划v公司的管理制度人力资源规划的概念n人力资源计划n为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而是企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理培训，有效激励员工的过程。

人力资源规划的内容n企业人力资源战略规划，企业组织变革与组织发展规划，企业人力资源管理制度改革规划，企业人力资源开发规划，企业人力资源的供给与需求平衡计划，企业劳动生产率发展计划，企业人事调配晋升计划，企业员工绩效考评与职业生涯规划，企业员工薪酬福利保险与激励计划，企业定编定岗定员与劳动定额计划n人力资源规划的总目标：

确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度的开发和利用人力资源潜力，有效激励员工，保持智力资本竞争的优势企业规划与人力资源规划企业总体发展战略规划人力资源规划技术设备规划市场营销规划资金财务规划人力资源规划与管理活动系统的关系人力资源规划与管理活动系统的关系工作岗位分析信息人力资源规划HR信息系统管理组织发展管理生产作业规划岗位研究人员补充挑选分配劳动力分析系统工作绩效薪酬福利培训需求课程设计职业规划技能开发人力资源管理与组织机构n组织的存在为实现其目标；组织的目标实现是通过组织的各种活动实现的。

企业实现发展战略必须保证组织机构的有效正常运转。

n组织机构制定和实施企业人力资源规划，是实现发展战略目标的重要工作。

人力资源规划n人力资源计划。

是企业总体规划的重要组成部分。

n在整个人力资源管理活动中占有重要地位n是各项具体人力资源管理活动的起点和依据组织机构的设置与调整n组织机构的设置n企业组织机构的调整与分析n学习目标：

掌握组织机构的内容以及类型，能够对不同形式的组织机构进行比较研究。

组织机构的设置n组织结构：

组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。

n影响和制约组织结构设计和建立的因素有哪些呢？

n经营战略n管理体制n企业规模n环境变化n信息沟通n技术特点组织机构的设置n一、组织机构的类型n直线型n直线职能型n事业部型n矩阵型n子公司和母公司直线制n最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

n其领导关系按照垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

n优点？

n缺点？

直线制厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工直线制n结构简单，指挥系统清晰、统一n责权关系明确n少横向联系，内部容易协调n信息沟通迅速n解决问题及时n管理效率比较高n缺乏专业化分工n要求企业领导人全才n尤其不适用于规模大的企业直线制n适用于：

规模较小；业务活动简单、稳定的企业。

直线职能制n直线制结构为基础，设置相应的职能部门n统一指挥和职能部门参谋、指导相结合直线职能制总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组直线职能制特点n集权和分权相结合n直线管理人员指挥命令权，承担责任；职能部门参谋和助手，没有直接指挥权，提供信息和建议，实施指导和监督；弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人决策。

直线职能制n不适合于规模大的企业：

职能部门的增加，导致各部门之间的横向联系和协作复杂，困难。

事业部制n分权制，在直线基础上演变而成的现代企业组织结构形式n集中决策、分散经营n按产品、地区和顾客等对企业进行划分，相对独立的经营单位n事业部有自主权、实行独立核算、自负盈亏，可以自行根据需要设置相应的职能部门事业部制n优点：

n权利下放，高层战略制定、决策中心n事业部摆脱繁琐请示，自主经营，责任感强，自主性、创造性（例：

中餐的发挥）n事业部实现专业化n物质利益与经营状况挂钩n缺点：

n组织结构重叠（财务、市场），管理人员膨胀n各事业部本位主义，忽视企业整体利益事业部制n规模大，生产经营业务多样化、市场环境差异大矩阵制n项目管理制n双道命令系统n横向纵向联系相结合，沟通好，效率高n临时性，灵活n组织关系复杂子公司和母公司n子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业n独立的公司名称、董事会，独立法人财产，承担有限责任n分公司？

组织机构的设置n二、影响和制约组织结构的因素n信息沟通n技术特点n经营战略n管理体制n企业规模n环境变化制约组织结构的因素：

信息沟通n组织结构功能的大小在很大程度上决定于信息的能否获得，获得多少和能否及时利用n体现在组织结构上，要求：

n明确工作内容和性质、职权和职责关系n沟通渠道要短、便捷、高效n信息必须按照及定路线和层次进行有序传递，经过每一层次n要在信息联系中心设置称职的管理人员n保持信息联系的连续性，因事择人，而非因人设岗n非正式组织制约组织结构的因素：

技术特点n技术特点主要包括复杂程度和稳定性内容n复杂程度角度：

组织的分工、作业的专业化程度，决定部门规模的大小及构成，管理层次、管理幅度、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动n稳定性角度：

变革周期；少变的可以机械式垂直的上下级；多边的要求应变性强的组织机构形式制约组织结构的因素：

经营战略n确定长期目标以及为实现目标所必须事实的计划和资源分配n组织结构必须服从于经营战略n起步阶段：

扩大规模，直线式；地区开拓阶段，直线职能；多样化时，事业部制制约组织结构的因素：

管理体制n行政手段为主：

部门重叠人浮于事效率低下，管理成本高而市场适应能力差n以市场为导向：

以提高组织效率为目标制约组织结构的因素：

企业规模n规模小n规模大n组织结构的规模和复杂性是随企业规模的扩大而相应增长的制约组织结构的因素：

环境变化n环境复杂多变，不确定性强：

更多随机应变，决策权，增强企业对环境变化的适应性n环境稳定有把握，程序化规模化管理组织机构的设置：

三、部门结构设计n部门是承担某种职能模块的载体，按一定原则把部门组合在一起，就是部门结构。

部门结构设计的内容：

n将企业部门划分为不同的、相对独立的部门n将他们组合起来，形成特定的部门结构组织机构的设置四、部门结构的不同模式n各种结构模式遵循的原则n以工作和任务为中心n以成果为中心n以关系为中心组织机构的设置四、部门结构的不同模式n工作和任务为中心原则v直线制、直线职能制、矩阵结构v明确性和高度稳定性v缺陷：

只了解自己的分工，对整体工作了解少。

当企业规模大、外部环境多变时，员工的不安全感上升，企业的适应性就会随之下降组织机构的设置四、部门结构的不同模式n以成果为中心设计部门结构v事业部制和模拟分权制v每个单位对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做贡献v了解自己的任务同时也了解企业的使命v（模拟分权：

内部客户）组织机构的设置四、部门结构的不同模式n关系为中心n综合运用组织设计原则n特别巨大企业或项目中，跨国公司。

组织机构的设置五、部门结构的选择n企业规模n部门工作性质n企业的技术状况n成员的素质状况组织机构的设置五、部门结构的选择企业规模小：

工作和任务导向较大：

成果中心导向巨大：

关系中心导向各部门工作任务利润中心：

事业部成本或责任中心：

直线制或直线职能制外部环境稳定：

职能制稳定性差：

事业部制技术状况管理层次、管理幅度、人员比例成员素质低：

工作和任务为导向高：

以成果为中心相关知识n组织机构：

企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合形式，表现为企业各种组织机构的设置：

机构名称、职责范围于人员编制等内容的具体规定n组织结构决定组织机构，组织机构时组织结构的外在表现形式相关知识：

正式组织n两个或两个以上的人n有意识的加以协调的行为或力的系统相关知识：

正式组织n正式组织的内容：

个人的行为，而非人；不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为n正式组织的本质特征：

个人所提供的行为或力的相互作用：

对立、利害相关知识：

正式组织n是个人的行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。

不同于个别行为，也不能归结为个体行为的相加；n正式组织行为=个体行为的累计相关知识：

正式组织n具有一定结构、统一目标、特定功能的整体n动态发展的，其中一部分关系发生变化整体也随之变化相关知识：

非正式组织n在组织活动中n人与人长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态n两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统企业组织机构的调整与分析n结构组织调查n结构组织分析组织结构调查工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图：

业务程序；业务岗位；信息传递（单据、凭证）；岗位责任制注意事项：

非正式组织人员问题死资料同“活”情况相结合，采用访谈、问卷等方法组织结构分析：

组织结构现状与分析n内外环境的变化，导致企业战略和目标的改变，从而对企业职能部门的影响：

开设、取消、合并、加强？

n关键性职能n各种职能的性质和类别：

产生成果的职能；支援性职能；附属性业务组织结构分析：

组织决策分析nWHATnWHOnWHOM决策影响的时间决策对各职能的影响决策者所需要的能力决策的性质：

常规？

例外组织结构分析：

组织关系分析单位单位、个人单位、个人单位、个人配合、服务；协作企业战略与组织结构n战略决定结构n环境决定战略，根据战略调整结构v增大数量战略v扩大地区战略v纵向整合战略v多种经营战略企业战略与组织结构n战略的前导性与组织结构的滞后性企业组织机构的外部环境n给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量n直接或间接影响企业战略管理n政治和法律环境；经济环境；科技环境；社会文化环境；自然环境企业人员计划的制定n前提n供给分析n需求分析n供需平衡分析计划的前提n工作岗位分析基本方法、概念和作用n岗位工作设计基本方法及改进n岗位设置的基本原则n岗位工作设计的基本方法企业人员计划的前提n工作岗位分析是企业人员计划的依据n岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求n岗位分析的目的：

薪酬奖励，激励员工；招聘、任用、晋升、培训、考核；岗位培训的规范；改进工作设计，提高安全舒适健康的工作条件企业人员计划的前提：

工作岗位分析n岗位分析任务n岗位描述：

岗位名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境n岗位要求：

岗位上员工的任职资格：

经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等n招聘、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬企业人员计划的前提：

工作岗位分析n岗位名称的分析：

工种、职务、职称、等级等；企业人员计划的前提：

工作岗位分析n岗位任务的分析：

任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用设备、器皿，以及加工影响的对象企业人员计划的前提：

工作岗位分析n岗位职责分析：

职务和责任的统一。

资金、设备、仪器仪表、原材料的使用和保管；与他人的分工、协作；完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，政治思想，素质培养。

企业人员计划的前提：

工作岗位分析n岗位关系分析nWHODO（指挥、监督）WHATTOWHOMTHROUGHWHICH企业人员计划的前提：

工作岗位分析n岗位劳动强度和劳动环境的分析企业人员计划的前提：

工作岗位分析n岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析企业人员计划的前提：

改进岗位工作设计的内容一、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：

工作扩大化：

横向、纵向工作丰富化：

多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈（心理上的满足感）企业人员计划的前提：

改进岗位工作设计的内容二、工作满负荷1.低负荷，浪费；高负荷，身心健康和设备的损害2.岗位任务量的分析，设计劳动定额和岗位定员企业人员计划的前提：

改进岗位工作设计的内容三、劳动环境的优化：

劳动场所和工作地物质因素：

1.工作地的组织：

劳动者劳动工具劳动对象的最优化组合；2.照明与色彩；3.设备仪表的配备自然因素：

空气、温度、湿度、燥声、绿化等企业人员计划的前提：

岗位设置的基本原则n岗位设置由组织