阿里巴巴企业人力资源战略规划体系建设可行性方案.docx
《阿里巴巴企业人力资源战略规划体系建设可行性方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《阿里巴巴企业人力资源战略规划体系建设可行性方案.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
阿里巴巴企业人力资源战略规划体系建设可行性方案
阿里巴巴人力资源战略规划体系建设可行性方案
一、阿里巴巴公司的企业战略
（一）、公司简介：
阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。
自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。
阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。
在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。
截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。
（二）、企业的外部环境分析：
1、一般环境分析（PEST分析）：
1、政治环境：
国家领导人视察阿里巴巴表明党和国家领导人对企业发展的殷切期望和关怀。
阿里巴巴选择扎根杭州，一方面因为马云先生的故乡是杭州，另一方面也因为杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。
杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上，表达力政府对马云先生提出“把杭州打造成‘中国电子商务之都’”的大力支持。
2、经济环境：
“21世纪正是劳动密集型向知识经济过渡的时机”，国家的经济快速发展，同时正遇到电子商务发展的机遇期，国内相关的行业空间和国外电子商务的发达给了阿里巴巴一个极其有利的经济环境。
3、社会环境：
阿里巴巴的总部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于创新”以及“独特的创富模式”的影响下，给阿里巴巴一个快速成长的摇篮。
4、科技环境：
信息时代的来临及网络的普及，是电子商务有生存空间。
人们可以通过电脑以及手机随时随地的网上冲浪，这给予电子商务的发展提供了有利的前提。
2、行业环境分析（波特五力模型）：
1、现有竞争者的竞争能力：
（1）环球资源网在海外版会员确实和阿里有得一争，但是在国内会员中，阿里现在要远远领先于环球资源，现在有了强大资金支持，在海外版会员的增长方面，阿里显然要比环球资源的前景要好很多。
（2）慧聪网2004年推出的买卖通本身就是个错误，没有好好的将带宽和服务器增加，只是盲目的在中央电视台投放了上千万的广告费，并且透支自己手头上刊物积累起来的优势资源，再加上阿里三分之一的海外会员贡献了百分之七十的收入，但慧聪一开始就只是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。
（3）中国化工网A股上市的第一家纯网络公司，至少在五年内，中国化工网还不具备和阿里巴巴叫板的能力，毕竟只凭借一个化工行业，是不可能和阿里叫板的，而且现在上市的阿里巴巴，买下中国化工网的钱都有。
通过以上的分析，阿里巴巴巴巴目前面临的同行业竞争，威胁不大，起码在短期没有真正的威胁。
2、替代品威胁：
阿里巴巴的最大竞争对手不是环球资源、慧聪等B2B网站，而是Google、XX、搜狐等搜索引擎服务提供商，随着用户使用习惯与技术的发展，这两者会有交叉。
对于一个中小企业来说，为了让客户通过互联网找到自己可以有许多种方式，一是通过阿里巴巴，一种是通过门户的广告，一种是通过搜索引擎。
客户会拿这三种广告效果进行比较。
未来，阿里巴巴的“中国供应商”与“诚信通”不仅需要阿里巴巴提供B2B的服务，还需要搜索引擎服务，如何整合搜索业务与现有的B2B业务对阿里巴巴至关重要。
XX占据中国近百分之七十的搜索市场，其实，马云并非不明白XX的威胁，并且早有所行动，和Yahoo中国的合作，但对yahoo的改造不是很尽如人意，如意未来的阿里巴巴前景依然充满着未知。
沃尔玛通过整合整条供应链向下游消费者提供具体的有形产品服务，对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权，而其形成的经济体也更有竞争力。
如果沃尔玛把实体的购物模式搬到网上，那对于阿里巴巴的冲击将是很大的。
3、新进入者威胁：
目前阿里巴巴在B2B里头占据着较大的市场优势，但是集中在大中城市。
在广大的中小城市及农村地区，中小企业电子商务基础设施正在高速建设，电子商务意识在逐步唤醒。
一呼百应自03年开始研发，有在B2B垂直搜索领域的先发优势。
再加上近一年来全国渠道路演，渠道队伍迅速组建。
业务遍布全国各地，深入二三级城市广大农村地区，优势明显，即使在国内地域覆盖范围上也不输阿里巴巴。
4、供应商议价能力：
阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量的供应商可以选择。
软件方面，阿里巴巴的核心软件则来源于自行研制或关联公司。
所以供应商的讨价还价能力非常低。
5、购买者议价能力：
阿里巴巴的实质是一家互联网服务公司，其意义就是为中小企业服务，所以购买者议价能力对阿里巴巴的影响比较微小。
（三）企业内部条件分析：
1企业的资源：
1、客户资源：
阿里巴巴是全球最大B2B电子商务平台，并拥有的客户数量非常之多。
2、财务资源：
从2004年到2009年5年间，阿里巴巴的总资产及营业收入持续高速增长，总资产从2004年的3.59亿元到2009年的38.75亿元。
五年里，阿里巴巴一直处于盈利状态，2004年净利润0.74亿元，2009年则达到了10.13亿元。
3、人力资源：
公司拥有资深的管理层人员。
4、声誉资源：
阿里巴巴是全球B2B电子商务的著名品牌,是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场。
2、企业的战略能力：
阿里巴巴基本具备实现增长的能力。
它的资产的运用效率很强，营销和服务也做得很出色，品牌打造、网络建设在同行中也是做得很不错的，但是它在融资以及风险管理和搜索研发能力上有所欠缺，同时并购雅虎中国后，在整合上也面临着极大地挑战。
3、核心能力：
1、阿里巴巴所独创的B2B模式。
基于互联网的B2B电子商务过程推广到一个社会化的、廉价的系统当中，从而使中小企业进入这种简化的业务流程领域成为现实。
这种商务模式突破了地域的局限，
2、极具凝聚力的企业文化。
阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，在此基础上凝炼了阿里巴巴的价值观。
3、坚固的管理团队。
马云是公司创始人、首席执行官。
他一直倡导在中国企业要讲究团队精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事，因此手下云集了大量的精英。
（四）、综合战略分析：
1、SOWT分析：
1、优势：
（1）进入市场较早，形成了完善的体系，具有一定的品牌知名度。
阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一，阿里巴巴已经初具规模的形成一定的产业链。
（2）对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。
阿里巴巴针对中小企业客户群的定位，以及针对中国的特殊国情而实施的诚信通、中国供应商业务等，使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路，这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。
（3）页面设置人性化。
阿里巴巴的页面功能多样、完善，并且操作简单。
信息量大但主题明确，重点突出，很适合商人的口味。
除此之外，它还有别的网站没有的商人论坛，有利于商家交流信息，寻找商机，这都坚持客户第一和人性化的理念。
（4）资金准备充足，具备危机意识。
马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬准备的企业，目前手握160亿现金，各业务发展健康，“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。
阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。
2、劣势:
（1）与yahoo的资源整合困难。
收购雅虎固然给阿里巴巴带来了许多益处，但是由于在收购时，雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题很多,如今yahoo中国的搜索排名已经迭出前三，远远落在XX和谷歌后面。
（2）运作模式简单，易于模仿，容易被替代。
阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简单的，它的收益来自注册企业的交易，而事实上，很多需要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。
3、机遇：
（1）电子商务市场的快速增长
2008年B2B电子商务市场出现加速增长，增长率增长到59.10%，之后增长率开始持续下降，到2011年降至34.70%，易观国际预测，2011年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿，其中付费用户达128万。
电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。
（2）政府的政策支持
阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展，而且是新兴产业。
受到了政府的一系列的政策支持和扶植。
（3）金融危机，促进商务方式变革
金融危机下，大买家的订单少了，展会等传统渠道的买家减少了，但是，中小买家变得更加活跃，更多买家通过电子商务的低成本渠道进行采购，阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%。
4、威胁：
XX和谷歌的紧逼，以及专业网络的迅速崛起，这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石，再说当今中国的消费习惯，人们已习惯去各类市场买东西购物，而网购是年轻一代的选择，阿里巴巴的消费对象比较单一。
而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长，法律法规政策不完善。
与此同时，如今社会信用体系仍不完全，这样是消费者的信心有所动摇。
2、BCG矩阵分析法:
1、问题型业务：
即时通讯业务有很高的市场增长率和低的市场份额，这类业务利润和市场份额很小，需要谨慎投资。
首先，增加促销人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目。
然后要提供更为人性化的服务、增加其业务种类、能够支持图像、视频和文件的传输。
2、明星型业务：
C2C业务和搜索业务在市场上快速增长并且占有支配地位的市场份额，但是不会产生现金流。
搜索业务可以采取并购同行业的竞争者、增加宣传费用、进一步改进其搜索平台，使其更加智能化。
C2C业务除了并购和宣传，还可以通过与邮政快递等联合打开其农村市场和开发稳定可靠的支付平台。
让明星业务早日成为金牛业务。
3、现金牛业务：
B2B业务可以产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
由于B2B进入市场比较早，市场已经成熟，企业可以拓展其分销渠道、加强促销和攻关工作、在农村增加分销机构、开发更为便捷的物流系统及支付平台。
（五）、企业的战略目标：
（1）企业的愿景：
成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。
（二）企业使命：
让天下没有难做的生意
（三）具体的战略目标：
为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；为全世界创造以一个就业机会；为全世界10亿人提供消费平台。
（六）、企业的战略选择：
（一）企业的公司战略的选择：
阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。
整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。
（二）竞争战略的选择：
阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位。
1、产品差异化：
每一个网络顾客的需求都是不同的，通过便利的信息沟通和信息处理，顾客可以参与到产品的设计、制造中去，实行个性化定制生产。
2、服务差异化：
服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上：
企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯，并可及时响应他们的需求。
3、渠道差异化
首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道；其次，通过互联网，企业可以开通在线交易，拓展分销渠道；再次，通过互联网建立与客户直接对话平台，了解现有及潜在顾客的特征，形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。
4、品牌形象差异化：
互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。
而顾客体验则建立在企业的品牌承诺，包括：
便利的承诺、成就的承诺、自我表现和认可的承诺以及归属的承诺等等。
（七）、企业战略实施：
（一）实施的原则：
1、继承和发展原则：
充分发挥现有的优势和资源，解决发展劣，实现更高层次的发展。
2、短期和长期平衡原则：
在短期上考虑新战略能协调阿里巴巴现在业务更上一层楼，同时该战略的最终目标实现必须具有长期性。
3、坚持电子商务行业原则：
电子商务一直以来都是阿里巴巴的优势，从yahoo收购后的经营失败也证明，新战略应坚持电子商务行业不动摇。
4、资源有效利用原则：
阿里巴巴十几年的发展积累了丰富的资源，充分利用资源对挖掘阿里巴巴现有潜在优势并转化潜在为实际效益具有非常重要的意义。
5、创造依赖原则：
通过推动用户长期使用阿里巴巴的服务或产品，并且习惯使用该种模式，这将会造成用户对该产品的深度粘性。
6、塑造持久竞争壁垒原则：
在互联网服务细分行业中，基本上都存在着赢者通吃的现象，阿里巴巴也在努力争做B2B电子商务领域创造赢者同时的竞争局面，从而实现塑造持久竞争壁垒。
（二）实施的方式：
从根本上满足客户的需求，优化组织结构和管理体制。
提供更为人性化的服务、增加其业务种类，并购同行业的竞争者、增加宣传费用、进一步改进技术设备，使其更加智能化。
（三）组织结构：
组织结构中，马云任首席执行官（CEO），李琪任首席运营官（COO），蔡崇信任首席财务官（CFO），吴炯任首席技术官（CTO），曾鸣任集团资深副总裁、孙彤宇任集团资深副总裁兼淘宝网总裁、卫哲任集团资深副总裁兼企业电子商务总裁、金建杭任集团副总裁、谢文任集团副总裁兼雅虎中国总裁、陆兆禧任集团副总裁兼支付宝总裁、王涛任集团副总裁兼阿里软件总经理。
的基于电子信息交流的客户关系渠道。
（八）、企业发展展望：
（一）未来的模式：
企业的专业搜索加上现在的B2B 形式。
因为电子商务以后的发展，一定是信息的扩大化，现在阿里巴巴最大的优势和最大的资源就是她拥有最多的企业会员和个人会员等，但是以后的发展会使这样的差距减少，等信息和会员数量差不多的时候，竞争的焦点一定在其他项目上，比如价格和功能上，所以企业专业搜索必然是一个未来电子商务竞争的焦点和重点的。
（二）利润点：
电子商务的发展将逐渐走到差异化很小的地步，电子商务的利润点一定不是聚焦在信息量多少和提供多少信息上，而是附加值上，比如通信行业一样，竞争激烈话，电话初装费用和手机入网费用会逐渐取消的，而通信运营商会把利润和目光聚焦在附加值上，比如短信的服务和收费上，比如语音提示和信箱上，以及手机上网等各个附加的功能上。
二、阿里巴巴公司人力资源战略
由于中国电子行业还处在快速发展的时期，阿里巴巴作为其中的领头企业，目前公司战略采取的是发展型战略，在维持原有市场的同时，不断开发新市场。
与之相对应的人力资源采用协助者战略，即给予新知识和新技能的创造，通过聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发；同时在正确的人员配备与弹性结构化团体之间进行协调。
具体阿里巴巴的人力资源各模块战略如下：
（一）、具体人力资源战略
1、阿里巴巴的招聘战略
（1）招聘方式
阿里巴巴的招聘具有多种形式，除了专场招聘会，网络，报纸，猎头这些传统的招聘形式，阿里巴巴还采用外资招聘，外部推荐等一些创新的渠道，在众多渠道中，阿里巴巴有40%--50%的新员工都是来自网络招聘。
阿里巴巴还可以内部招聘，在阿里巴巴有很多业务可以供人发展，只要在阿里巴巴当前岗位工作满一年，考评合格者就可以参加内部招聘。
（2）选人，诚信为先
对于阿里巴巴来说，选人的首要要求就是诚信，马云认为这是最重要最基本的品质。
2006年，把“诚信建设和知识产权保护”作为公司新一年的三大主题之一。
同时强调对客户的诚信，永远不给客户回扣，给回扣者一经查出立马开除。
（3）重视职业道德
阿里巴巴很看重员工的职业操守，所以这也是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一个很重要的原因，因为阿里巴巴不愿意要不忠不义的员工。
（二）员工培训
（1）开发员工潜力
作为企业的领导者，最重要的职能就是开发员工的潜能。
阿里巴巴认为，不只有企业应该发现员工的潜能，员工个人也应该注重自身的成长，自己的成长不要等到公司培养，首先要自己培养自己。
（2）培训新员工
为了创建一个伟大的公司，马云强调对员工价值观的培训，新员工进入阿里巴巴的第一天说的就是共同的价值观和团队精神。
在阿里巴巴，新员工培训都有自己的品牌，即“百年阿里”“百年大计”“百年诚信”。
每个人来了之后都要明确，我是一个国际站的销售，我参加的是“百年大计”；我是一个中国销售，我参见的是“百年诚信”；我不是销售，我参加的是“百年阿里”。
这是新员工培训的三大体系。
（3）把钱存在员工身上
作为一个CEO，一个企业家，马原认为一个企业最大的财富就是员工，马云非常重视让员工作为企业资产的一部分实践“保值”“增值”的过程。
因此，阿里巴巴会给员工各种培训，让员工在不同的岗位能够有轮岗的机会，使他们能够在你短时间内接触不用的业务。
（4）重视销售人员的培养
在阿里巴巴，老销售要帮助新销售，在资源、信息、经验等方面都要无偿共享，不许欺负新销售或者霸占垄断资源。
（三）员工任用
（1）不拘一格任用人才
集团总裁是原百安居中国区总裁，支付宝总裁原是一名中国刑警，集团战略总参谋长原始一名长江商学院的教授，这些都体现了阿里巴巴的“人尽其才，才尽其用”
（2）需要英雄更需要团队
阿里巴巴是靠团队打天下的，绝不是靠个人英雄主义。
（四）员工激励
（1）理想激励
作为一个管理者不要让你的员工只是为了你而工作，要为共同的理想而工作。
阿里巴巴是有理想，事业，使命，价值观的，但这个理想绝不是马云一个人的理想而是阿里巴巴整个团队的理想。
（2）薪酬激励
马云认为发不出工资是领导的耻辱，这个理论进一步发展就成了“这个时代需要雷锋，但绝对不能让雷锋穿有补丁的衣服上街”的经典语录。
（3）股权激励
马云主张“盛宴共享”，只要有机会马云就不会放弃为员工争取股份的机会。
（五）员工管理
（1）不给任何人许诺
阿里巴巴从来不会给人许诺高新，也不会挖人，也不会留人，但是阿里巴巴注重给员工提供一个良好的成长的环境，能让他们心甘情愿的留在阿里巴巴，为实现百年老店的梦想而共同努力。
（2）尊重员工
马云认为，你越谦虚，越尊重别人，你的同事就越能感受你欣赏的目光。
（3）关心员工
关心员工可以说是阿里巴巴形成凝聚力的法宝，马云把员工当朋友，经常找员工谈心，帮助他们解决困难，解决问题。
在基层员工上下了许多功夫。
并且还把对员工的这种关心延伸到员工的家属身上。
（4）保障员工的归属感
阿里巴巴除了通过统一的价值观，还通过实实在在的激励措施来保障员工的归属感。
（六）员工考核
（1）末尾淘汰制
阿里巴巴有着严格的绩效考核，所有的员工每年每季都要参加业绩、价值观的双重考核。
（2）对高管的考核
从2007年开始，针对管理人员增多的情况，在考核方面，阿里巴巴做出一个重大的调整，增加价值观考核指标，考核人员上至副总裁。
（二）、应对经济危机的人力资源策略
目前，由于受金融危机及电子商务行业的冲击，阿里巴巴也受到了前所未有的挑战。
阿里巴巴应对经济危机的人力资源策略,可以用“实事求是,顺势而为”这八个字来概括。
1.转危为机、储备人才
阿里巴巴的“实事求是”体现在很早就开始准备应对经济危机的工作中。
早在2008年2月,大部分企业还毫无准备之际,阿里巴巴集团董事局主席马云就号召公司全体员工做好全球经济冬天来临的准备:
“深挖洞,广积粮”,帮助中小企业客户渡过全球经济冬天。
之后,阿里巴巴推出了一系列自身业务架构调整及帮助中小企业客户渡过难关的措施。
其中包括:
中国供应商销售人员结构调整,对旗下7家子公司进行调整及合并,成为5家子公司,并宣布未来5年对淘宝追加投资50亿元人民币,打造“大淘宝”;宣布“援冬”计划,成立特别行动小组,由阿里巴巴B2B首席执行官卫哲担任组长,实施帮助中小企业过冬的一系列措施等。
在这一系列措施当中,大规模招聘优秀人才成为阿里巴巴最为重要的HR策略。
在全球企业面临大裁员的压力之下,阿里巴巴在2008年的招聘规模却达到4000人。
与此同时,阿里巴巴集团2009年的招聘计划已经出台,计划在全国招聘5000人,从而使得公司的雇员总数达到17000人,人员增幅接近4
2.七成员工获得加薪
在极力招募新员工的同时,阿里巴巴也通过加薪的手段稳定现有员工队伍。
1月下旬,马云向阿里巴巴全体员工发出电子邮件,介绍公司“2008年年终奖和2009年提薪计划”。
马云在邮件中表示,根据2-7-1原则,70%的公司员工将得到提薪和不错的年终奖金。
对这一举措,马云表示:
“越是困难时期,公司资源越应该向普通员工倾斜,紧迫感和危机感首先要来自公司高层管理者。
3.增加培训预算
在马云给公司全体员工的加薪邮件中,马云透露,2009年阿里巴巴集团还将会有巨大的培训预算用于大幅度提升阿里巴巴员工在各个岗位的职责和要求。
据介绍,阿里巴巴的培训重点将放在管理人员的培训和HR部门人员的提升培训上,因为这两类人员如果在危机培训中得到提升,对员工的影响将是最直接的。
任何一个企业家的成功，都需要一种特立独行的精神。
换而言之，他一定是坚持自己独特的观点，才能够真正走到成功。
在中国企业家群体中，马云就是这样一个特立独行的人。
他在不同场合的讲话和演讲激情、幽默，带给人们的不仅有听觉上的冲击，更有智慧和灵感的碰撞。
马云对管理的深刻认识和实践让我们有理由相信，阿里巴巴的文化管理绝不是一句虚言。
4.小企业：
培养文化也是关键
管理绝不是简单的1+1.俗话说，大企业靠文化，中型企业靠规章，“小企业靠老板自己来管”。
当众多中小企业经营者抱怨“管人太难”，抱怨公司员工“对待遇总不满足，人心不齐，没有为企业考虑得失”的时候，马云却提出不同的意见。
他说，“小企业也要讲文化，不能到大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度”，他告诫小企业经营者，第一天当老板，要培养的就是一种文化，才有可能把企业做“大”，“大”了以后，文化才有作用。
他说，阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，“不是管理者贴给大家，而是员工的自我激励”，而大企业的这种激励文化是从最初就开始建立起来的。
马云认为，小企业老板也要多去倾听员工的想法，使员工基本生活保障得到满足，让员工工作得到荣耀和成就感。
他特别指出，对员工的物质激励，只能满足员工的物质需求，不能让他有幸福感。
“幸福感是让他们有信仰，让他们相信公司对社会和客户是有贡献的，而自己对公司是有贡献的——这样的员工容易管理”，而这样的企业文化也水到渠成
5.人性化管理：
HR管理的核心内涵
“抓住人性的本真!
”这并不是一个空泛的口号，而是阿里巴巴自创立来一直自上而下践行的HR管理精神内核。
对于员工，马云曾有段话这样表述：
“我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境（人际关系），二是钱（今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票），三是个人成长。
第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，从CEO到每个员工都要认真对待的事。
要让员工成长是件很困难的事，要很长的一段时间，我们还要做到的是帮助外面刚进来的员工怎样融入我们这个团队。
”在他的带领下，在他“抓住人性本真”思想的践行过程中，阿里巴巴的人力资源管理不断折射出人性的本真光芒，绚烂而朴实。
马云告诉所有人：
阿里巴巴的团队已经能造血，并且有信心战胜一切。
这个目标为持续发展102年的企业，正抓住人性的本真，用心地做着人力资源这 阿里巴巴最早的价值观只需6个字便可概括：
可信、亲切、简单，最突出的企业文化就是校园文化和教学相长。
在这里，员工、上下级之间和同事之间都像同学一样相称，除了
升级会员 