高效团队与企业文化建设(严功望).ppt

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高效团队与企业文化建设高效团队与企业文化建设中农信达华中区培训（严功望）2016.4.1801高效团队建设与管理认识团队131、团队的概念1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬.罗宾斯首次提出了“团队”的概念：

为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

国际著名的组织行为和人力资源管理专家、美国华盛顿大学商学院终身教授陈晓萍博士认为：

“团队”是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员之间在某种程度上有动态的相互关系。

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，相互信任并承担责任解决问题，以期实现共同的目标。

2、团队的特征1）团队一定至少有两个成员。

2）团队的规模必须有所限制。

3）一个成员的决策和行为会被团队其他人重视；4）在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。

团队有几个重要的构成要素，总结为5P目标（Purpose）目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体标准。

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

3、团队的构成要素2.人员（People）人是构成团队最核心的力量。

2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。

目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。

企企3.定位（Place）团队的定位包含两层意思：

团队的定位，团队在机构中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?

是订计划还是具体实施或评估?

4.权限（Power）团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

整个团队在组织中拥有什么样的决定权?

比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

组织的基本特征。

比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

5.计划（Plan）计划的两层面含义目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。

只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

团队角色分为行政者推进者协调者创新者完美主义者信息者凝聚者4、团队的角色什么样的团队才是高效的团队213好的团队？

角色齐全尊重差异用人之长容人之短主动补位1、优秀（高效）团队的基本特征执行力协作力凝聚力创新力学习力整体层面个体层面15清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持高效的团队特征高效的团队特征16工作群体工作群体管理者管理者执行者执行者团队工作团队工作领导者领导者团队成员团队成员高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。

高效团队的总体建设3181、设定好团队目标团队目标要清晰、合理一个优秀的团队，必定拥有一个合理的目标，共同一致的目标可以使团队迸发出巨大的力量。

但仅仅有了目标还不够，团队目标能否有效达成，还有赖于团队是否进行了科学的目标管理。

客户满意最大化的前提下实客户满意最大化的前提下实现会所利益最大化现会所利益最大化20l团队角色要多元互补团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。

实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美主义者2、分配好团队角色21团队八种角色分析角色角色行动行动特征特征协调者协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信凝聚者凝聚者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛具有煽动性，精力旺盛策划者策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估监督评估者者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动推进者推进者为别人提供个人支持和帮助为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用创新者创新者介绍外部信息，与外部人谈判介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神完美主义完美主义者者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者执行者把谈话和观念变成实际行动把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳22各种角色的作用各种角色的作用创新者首先提出观点；创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？

协调者在想谁干合适？

监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！

完美者吹毛求疵！

凝聚者润滑调适。

凝聚者润滑调适。

23团队角色的融合团队角色的融合角色齐备，对人对位；角色齐备，对人对位；容人之短，用人所长；容人之短，用人所长；尊重差异，实现互补；尊重差异，实现互补；增加弹性，主动补位。

增加弹性，主动补位。

3、规划好团队的组织架构组织架构是公司或团队高效运营基础组织架构是否合理，是团队建设的关键。

4、选对合适的人，做到人岗匹配25领导如何选对的人领导如何选对的人：

树上的苹果选谁去摘最理想？

树上的苹果选谁去摘最理想？

26发发展展目目标标经经营营理理念念文文化化价价值值工工作作岗岗位位工工作作业业绩绩岗岗位位功功能能工工作作任任务务胜任素质胜任素质工工作作行行为为完完成成目目标标落落实实理理念念实实现现价价值值l建立科学的素质模型：

胜任素质是团队选才的关键：

胜任素质是在特定企业、机构、单位的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。

27领导如何选对的人领导如何选对的人：

树上的苹果选谁去摘最理想？

树上的苹果选谁去摘最理想？

28l识别胜任素质理想状况理想状况出色的出色的胜任素质胜任素质优异结果优异结果高质量完成高质量完成关键任务关键任务出色行为出色行为一般的一般的胜任素质胜任素质一般性结果一般性结果一般性完成一般性完成关键任务关键任务一般性行为一般性行为找到人-基于岗位编制选对人-基于岗位胜任素质（任职资格）放对位置-基于人与岗匹配l做到人岗匹配30思考题？

销售经理应该具备哪些胜任素质？

项目经理应该具备哪些胜任素质？

区域经理应该具备哪些胜任素质？

31规范期强调规范期强调任务导向途径任务导向途径领袖：

探索者领袖：

探索者成员：

执行者成员：

执行者形成期强调形成期强调角色界定途径角色界定途径领袖：

执行者领袖：

执行者成员：

探索者成员：

探索者绩效期强调绩效期强调协作关系途径协作关系途径领袖：

建议者领袖：

建议者成员：

控制者成员：

控制者动荡期强调动荡期强调价值观途径价值观途径领袖：

控制者领袖：

控制者成员：

建议者成员：

建议者准确把握关键准确把握关键途径途径灵活调整团队灵活调整团队角色角色领导高绩效领导高绩效领导高绩效领导高绩效的团队的团队的团队的团队5、把握不同时期团队建设的关键点项目小组启蒙阶段刚刚组建，逐步建立团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。

项目团队行为具有相当大的独立性，缺乏团队目的、活动的相关信息，部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。

项目成员在带领团队的过程中，要建立起成员间互信的工作关系。

项目领导不同阶段应采取不同的策略2.激荡期各种观念，激烈碰撞获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。

项目团队面对其他成员的观点，更想要展现个人见解。

对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。

项目成员指引项目团队度过激荡转型期，教练式领导，接受团队成员的差异，相互包容项目领导3.规范期规则、价值、行为、方法、工具均已建立效能提高，团队开始形成自己的身份识别。

项目团队调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅，有意识地解决问题，实现组织和谐，动机水平增加。

项目成员允许团队有更大的自治性，参与式领导。

项目领导4.执行期团队能量积聚于一体运作如一个整体，工作顺利、高效完成，没有原则性冲突，不需要外部监督。

项目团队对于工作职责有清晰的理解，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策，随处可见“我能做”的积极工作态度。

项目成员让团队自己执行必要的决策，委任式领导。

项目领导5.休整期任务完成，团队解散。

有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。

项目团队动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。

项目成员为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子。

分离式领导。

项目领导376、及时识别团队建设障碍、快速应对无视结果无视结果逃避责任逃避责任欠缺投入欠缺投入惧怕冲突惧怕冲突缺乏信任缺乏信任地位与自我地位与自我低标准低标准低激励低激励一团和气一团和气相互戒备相互戒备表层表层深层深层38一、精神离职工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。

二、超级业务员团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。

逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。

正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表特征为：

“个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。

三、团队中的小团队（非正式组织）非正式组织是团队成员在价值观、性格、经历、喜好不一致而形成的一种小团队。

两人及三人型两人及三人型星型星型网状型网状型对立型对立型孤立性孤立性39卓越的团队始于卓越的事业目标（事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心）卓越的团队始于持续的业务增长卓越的团队始于长期的竞争机制卓越的团队始于严格的实践训练卓越的团队始于不懈的学习精神66、营造卓越团队成长的组织氛围、营造卓越团队成长的组织氛围40灵活性：

官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：

员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：

管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：

管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：

员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：

员工之间齐心互相合作愿意付出额外的努力的程度组织气氛有六个衡量标准：

组织气氛有六个衡量标准：

高效团队的能力建设441目标管理是以目标的设置、分解、目标的实施及对完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现经营目的的一种管理方法。

核心：

让员工自己管理自己，变“要我干”为“我要干”目标管理四阶段目标制定阶段（标准、方法、条件）目标分解阶段（子目标）目标实施阶段（权限与责任、检查与控制）目标评估与调整阶段总目标总目标部门目标部门目标个人目标个人目标1、提高团队目标管理能力l管理者认知好员