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《招聘面试技巧》

《招聘面试技巧》

1.雇用若何为公司带来竞争优势

2.雇用流程及可能的误区

3.内部雇用与外部雇用

第二讲 建立经理必备的雇用技能

1.经理如何操纵雇用成本

2.人力资本部和部分经理的职责

3.为经理建立须要的雇用技能

4.雇佣中的误区分析

第三讲 职位分析与职位评估（上）

1.什么缘故要进行职位分析

2.工作分析的具体内容

第四讲 职位分析与职位评估（下）

1.工作分析的方法

2.职位评估的内容

第五讲 职位描述及具体操作（上）

1.什么是职位描述

2.职位说明书的内容

（一）

第六讲 职位描述及具体操作（下）

1.职位说明书的内容

（二）

2.工作说明书的留意点

3.职位说明书的衡量标准

4.职位说明书的写作步调

第七讲 选才的感化及选才的方法

1.选才若何给公司带来竞争优势

2.人力资本部和其他部分的职责

3.面试选才的方法

第八讲 面试的流程及留意的事项

1.求职申请表的重要性

2.行动表示和面试相结合

3.如何区分“事实”和“谎话”

第九讲 面试的目标和面试的围度

1.面试的目标和围度

2.如何设定面试筹划

3.面试前的预备工作

第十讲 构造化面试的步调及技能

1.面试预备的技能  

2.面试开端的技能

3.面试中心的技能

4.停止面试的技能

第十一讲 专业的构造化面试技能

1.如何问行动表示的问题

2.做完全的行动表示记录

3.倾听时全神灌注

4.操纵面试的速度

5.爱护候选人自负

6.非说话性暗示

第十二讲 专业构造化面试后续工作

1.面试之后应当起首进行评估

2.面试打分中可能显现的误区

3.关键职位合格者的心理测评

4.取证的目标及若何进行取证

第1讲 雇用为企业带来竞争优势

【本讲重点】

雇用若何为企业带来竞争优势

雇用的流程及误区

内部雇用与外部雇用

【自检】

您若何熟悉雇用工作在企业成长中的感化？

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一样人认为，人力资本部的工作中，雇用最轻易：

只是乎选择简历、面试、通知来上班。

而一位做了10年人力资本工作的专家认为，雇用或选才恰好是最难的，雇用就像一场冒险、一场打赌。

一场不正规的雇用，例如经由过程会面、谈话来确信人选，这种雇用的可托度专门低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成全部流程，如许的成功率也只有66%。

也确实是说，工作做足了才方才合格。

因此，全部雇用与选才的过程就像接触一样，要多学一点技能，把这场斗争做得更专业一些，才能招到更合适的人选。

雇用若何为企业带来竞争优势

人力资本治理的开山祖师DaveUlrich曾经写过一本书，叫《人力资本冠军》（HumanResourceChampion），在这本书里DaveUlrich提出HR这么一个词，确实是HumanResource的简称，即人力资本。

在此之前，人力资本部分叫人事部（HumanManagement）。

DaveUlrich说，什么样的公司能赢?

不是靠产品特点，也不是靠成本领先，在那个赓续变更着的高科技使令下的贸易情形中，发明和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育集团积极网罗最佳的球员一样，今后的公司、今后的贸易组织也将为获得最佳人才而展开猛烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、成长和留住具备须要技能和体会的人才。

人们什么缘故找工作

“钱多事少离家近，位高权重义务轻”，这种工作是最幻想的，但专门少有人能这么荣幸。

那么，人们换工作图的是什么？

有人说，为了一个更好的成长机会；

有人说，在本身才能实现的同时，获得自身价值的表现；

也有人说，先知足生计的须要，然后有机会再向前成长……

依照马斯洛的人类五个须要层次理论，人的须要从低到高依次为：

心理须要、安稳须要、社交须要、尊敬须要、成就须要即自我实现的须要。

也确实是说，人们找工作起首是知足心理的须要，然后是安稳须要、社交须要、尊敬须要，最后是自我实现的须要。

如斯一步一步地向更高一级时期迈进。

雇用时要留意哪些问题

面试中必定要问的问题确实是：

你什么缘故选择我那个公司？

这能够聚拢一线的材料，能够看到你的公司有哪些竞争优势。

你会发明专门多候选人差不多上因为你的公司地点的行业好，有就业安稳感。

还有确实是高工资，然后是有股票期权、有介入授权、培训、技能开创、内部晋升的机会，公平的绩效考察体系及公平的待遇。

别的，在雇用的时刻遴选人才的方法和面试的方法，将直截了当导致人才愿不肯意选择你的公司。

【案例】

某甲到一家外国公司面试。

面试的主考官是一个外国人，到里面去之后主考官就对他说：

“感谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实答复。

”10个问题问完之后，某甲就想：

终于轮到我发问了，我问一问公司的情形吧。

成果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：

“好，今天面试就到这儿，感谢你。

你出去吧，趁便把第二小我给我带进来，好不行？

”某甲出了大年夜门就想：

你别想再让我进那个公司。

什么缘故会导致这种情形？

确实是因为擢升工作做得不敷专业，或者说面试的时刻伤了候选人的心，导致了他不肯意来你的公司。

更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的同伙、客户、亲戚、家人诉说。

再过分一点，那个案例刚巧落到先外行里，他认为那个案例十分典范，就把它带到每一个公布课上。

你的名声确实是以扩散得越来越远。

是以，提示经理们注

意：

要把雇用工作做得精细绝伦，这事实上是在给你的公司添彩。

部分经理、直线经理（linemanager），背负着遴选候选人、做雇用决定的重要职责，因此欲望有更多部分经理加强这方面的进修。

【自检】

依照你的体会，列举职员在选择工作时所关怀的身分。

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【参考谜底】

应聘者在选择工作时平日关怀的是就业安稳感、高工资、股票期权、介入授权、培训和技能开创、成长机会、公平待遇、信息分享、鼓舞机制、岗亭轮换、经久策略等。

有效的雇用若何给公司带来竞争优势

_降低成本支出。

招对了人能够降低公司成本，进来今后不消对他再进行培训。

_能吸引到合格人选。

假如你的雇用做得专门专业，天然会吸引合格的人选。

_降低流掉率。

在雇用过程中实话实说，经由过程实际的工作预览来降低流掉率。

因此有效的雇用能给公司带来竞争优势，但在赞助公司创建一支文化加倍多样的部队这一点勿被忽视。

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高的治理层有五小我，他们是同一个大年夜学同一个系卒业的，大年夜学卒业之后这五小我又考上了同一个大年夜学的MBA，然后一路担负这家公司的高等治理人员。

日常平凡这五小我都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买器械，礼拜日一路去同一个教堂做礼拜。

这五小我常日里老是形影不离，他们一路合营建筑着生活的幻想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五小我也是以丢了饭碗。

实际上，这五小我中，其他四小我是别的一小我的翻版，他们用同样的声音措辞，思维方法和行动模式也极为类似，治理理念也差不多。

这种偏向在一个公司里是专门危险的，它会使公司的职员品种越来越单一，同时使公司的整体事迹下滑。

因此，创建文化多样性的部队是重点，然则专门多人经常忽视这一点。

品种单一往往是导致公司掉败和经营不下去的关键。

雇用的流程及误区

表1-1  雇用流程表

步调1：

辨认工作空白

工作职位是否空白由部分经理确信。

步调2：

确信若何补偿空白

■招人是最简单的方法，但成本高。

因为，雇用一个职员不只是加一小我，而是增长了一小我力成本。

假如一个新职员的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，因此，为了削减成本，一样在能不招人的时刻尽量不雇用新人。

不招人也有内部解决方法，比如加班、工作从新设计等。

■应急职位、核心职位的雇用方法不合。

应急职位确实是那个职位是临时应急的，一样是3个月、6个月或更长一些，但一段时刻后那个地位就没有了。

如许的职位能够用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是专门省钱的方法。

核心职位确实是永久性的职位。

这种职位能够采取内部雇用和外部雇用两种方法。

那个地点，企业经常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。

专家认为，财务工作是公司的重要职位，操纵内容比较多，是以不要当成应急的职位。

②核心职位直截了当应用外部雇用。

核心职位空出来时，应当让内部的职员提早三天到一周的时刻明白情形，并先让他们来应聘，假如没有合适人选，再到别处雇用。

假如直截了当去别处招人，会让职员误会为上级不看重他，造成职员流掉率上升。

步调3：

辨认目标群体

比如：

招初级的工程师就去大年夜黉舍园招，招高等的副总裁要用猎头公司。

什么样的群体藏在什么处所，应当冷暖自知。

步调4：

通知目标群体

用打告白、猎头公司或举荐等手段通知目标群体。

步调5：

会见候选人

收到简历今后，对候选人进行约见。

内部雇用和外部雇用

内部雇用和外部雇用各有好坏，下面以列表的情势进行比较：

表1-2   表里部雇用渠道及优缺点

【本讲总结】

雇用是人力资本治理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心身分，因此精确地擢升人才能够给企业带来竞争优势。

从事雇用工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就须要在实践中赓续摸索和进修。

别的，从事人力资本治理工作，还须要对内部、外部雇用的好坏势有必定的明白得。

【心得领会】

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第2讲 为经理建立必备的雇用技能

【本讲重点】

经理如何操纵雇用成本

人力资本经理和其他经理的职责

为经理建立必备的雇用技能

雇用中常见的误区

【自检】

部分经理是公司临盆经营的骨干，人力资本部是支撑部分，在雇用的工作中要对部分经理进行培训，你认为这项工作是否须要？

什么缘故？

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经理如何操纵雇用成本

平日部分经理都欲望雇用时钱用得越少越好，人招得越快越好。

因为雇用的成本不算在人力资本部，而算在每一个用人的部分，因此要尽量省钱。

假如一个新职员连试用期都没过就因为某种缘故离职，那个职位就会空出来。

再招一个新人补偿，雇用那个新人所用的告白费用、参加雇用会的费用、猎头费用，都须要计入那个职位的成本，那个职位的成本必定会专门高。

建议

应用内部职员举荐的方法，能够专门大年夜程度地削减这种情形的显现，这是花钱起码的雇用方法。

花钱最多的是应用猎头公司，猎头费用平日是那个职位年薪的1/3。

但一些关键的职位，比如副总裁、高等技巧总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司能够有的放矢，包管人员在最短的时刻内到位。

因此，因此猎头费用专门贵，但有时用猎头公司照样专门划算的。

人力资本经理和其他经理的职责

平日，发卖、市场部的经理最轻易跟支撑部分产生抵触。

财务老催着交各类各样的报表。

人力资本部也是如许，今天要考察，改日要培训，后天要介入面试。

其他部分的经理与这两大年夜阵营老是有专门多磨合不了的抵触。

针对那个情形，不妨来一个预防性治理。

确实是事先就把义务划分清晰，如许就能够削减抵触。

一份清晰的经理指南是最有效的方法，在想不清晰本身职责的时刻，翻开一看，能够起到有效的提示感化。

以下是一份雇用问题上的经理指南：

表2-1  经理指南

为经理建立必备的雇用技能

在开雇用会之前，人力资本经理必定要把参加雇用的经理们召集在一路，花半小时与大年夜家沟通，使大年夜家在雇用顶用同一个声音措辞。

下面是须要杀青同一口径的内容：

1.若何描述公司的主营营业

公司营业中哪些是能够公布的，哪些是须要保密的，须要公布的营业也要有重点地选择，同时对外口径一致。

2.可供给事实及数据的范畴

确实是什么该说什么不克不及说。

在雇用过程中，会有一些人是来打听谍报的，有猎头公司、竞争敌手，还有你的客户。

因此要求负责雇用的人毫不克不及把一些重要的数据泄漏给生疏人。

大年夜家要杀青一致，同一口径。

3.若何描述公司的汗青

必定要实话实说，同时应用同一的年数。

比如公司有180年的汗青，本来做什么，后来转向什么，用这种专门专业的说话告诉别人，而不消我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。

4.若何描述空白职业

描述空白职位的时刻，要说那个职位是什么部分，向谁报告请示，管几小我，这是比较专业的说法。

5.若何描述工作情形

描述工作情形要实话实说，甚至能够说得比实际情形略微差一点，这是一个窍门。

建议

有时刻把前提说得差一点吸引来的那些人，是最轻易“出活”的。

因为他都能接收你说的这么差的情形，好一点的情形因此更没问题。

比如说：

“你们有班车吗？

”你就告诉他：

“我们现在没有，我们推敲在半年今后开，然则今朝我不克不及给你确切的答复。

”问：

“你们那儿有空调吗？

”或者“有本身自力办公间吗？

”对这种问题要实话实说，如实地告诉对方。

6.给候选人描述职业生活成长机会时，切切不要随便说

平日，一些经理们会说：

你来吧，你那个职位今后会带若干人，那个职位３个月之内会有海外培训，有专门好的福利。

成果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就如许流掉掉落了。

是以，给候选人描述职业生活成长机会的时刻，切切不要胡说。

【自检】

请参照以上要点，写出你公司做雇用预备工作的时刻，须要和部分经理沟通的细节。

（1）我们公司的主营营业是：

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（2）公司本年的整体经营状况是：

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公司往后五年的营业成长偏向是：

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（3）公司的汗青是：

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（4）公司今朝的办公情形是：

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（5）我们所须要的职务包含：

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以上职务的重要职责是：

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（6）我们所雇用职位的职业成长前景是：

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小 知 识

职员离职的232原则

“２”是两周。

也确实是人员进到公司两周之后就告退不干了。

百分之百的缘故是公司在雇用的时刻骗了他。

曾经承诺给他的内容，两周往常了也没兑现，他因此就走了。

“３”是三个月试用期。

什么缘故职员在试用期之内就告退？

确信是公司在职位上骗了他，本来承诺他带若干人，参加若干培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没产生，他可不能等过了试用期就走人。

这两个缘故差不多上跟雇用有关。

最后一个“２”是两年。

职员到了两年，也确实是所谓的老职员。

职员欲望升职，要工作轮换，这时刻公司不克不及给他供给机会，不克不及把他的工作扩大年夜化，到了两年那个节骨眼上，老职员也就留不住了。

雇用中常见的误区

还没开端面试的时刻，你脑中差不多有专门多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的精确决定。

1.刻板印象

专门多人都有两个要不得的思维定式：

一是认为做人力资本的工作女性比男性合适；二是认为男性在数学才能，专门是逻辑推理方面比女性有生成的优势。

有了这两个定式，会把一些合适做人力资本工作的人员拒之门外，因此这种意识要克意地改正。

2.信任介绍

介绍人和介绍信差不多上不克不及完全信任的。

然则能够经由过程看介绍信来明白得这小我的工作汗青和他在公司的职位。

3.非构造性的面谈

假如雇用人和候选人之间互相熟悉或有雷同的背景，就专门可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有获得任何有效的信息，掉去了面谈的意义，是在白费时刻。

4.忽视情感智能

在雇用中不要过于看中文凭，应当加强对沟通技能、团队精力等身分的考察。

因为文凭差不多是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的器械。

5.问真空里的问题

雇用经理经常会如许问：

“假如你是一个部分的引导，你会如何表示呢？

假如给你庞大年夜的压力，你应当如何做呢？

假如给你一个团队，你将会如何引导？

”

候选人会说：

“假如我碰到庞大年夜的压力，我会先沉着思虑，再分析长短、利弊，再制订政策……”专门完美地答复你的问题。

然则这些是不是他干的，你没法明白。

是以，这是一个没有意义的命题。

应当赓续地追问他的往常：

“你往常曾如何做；你往常有没有受到过庞大年夜的压力，当时你如何做？

”换成如许的问题，用往常的事实措辞，比较客不雅实际。

6.查找“超人”

经由千辛万苦的尽力，你招到了一个“超人”，因为他对你那个职位是120%的合适。

你认为做了一笔合适的营业。

然则从上班的第一天起，你就要想方法鼓舞他，留住他，一旦你不克不及知足他，他专门快就会离职。

建议

假如那个职位本质要求是100%，你只要招够70%、80%本质的人，让他跳着脚，够一够，够得着那个职位就能够了，如许他才会尽力地去做，假如你招到100%合格的人或120%知足的人，那你内心应当有一个警钟：

他不是图你的职位，必定是别有所图。

7.反应性方法

当一个人员离职的时刻，人们常会比照着招一个跟这小我差不多而没有他那些缺点的人，这叫反应性方法。

假如前头那个职位的人招错了，再照着这小我一路地反应下去，只能越来越错。

因此要用职位去找人，而不消人去比人。

【自检】

对比讲解，分析你本身在雇用中常显现的误区，并针对该误区制订响应的操纵筹划。

雇用中常见误区分析表

【本讲总结】

本讲侧重介绍了雇用中常见的缺点，并供给了经理人在雇用中应当操纵的技能。

所有的目标确实是要把住雇用这一重要关卡，操纵人力成本，招到合适的人选。

【心得领会】

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什么缘故要进行职位分析

什么是职位分析

职位分析（jobanalysis）也称为工作分析，它是人力资本工作的一个最全然的方法和对象。

职位分析是一种体系地收集与职位有关信息的过程，包含任职前提、工作职责、工作情形、工作强度以及工作的其他特点。

职位分析的一个成果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检申报，是体检成果的一种反应，职位分析重在过程。

什么缘故说职位分析是人力资本治理的差不多性工作

职位分析对人力资本其它模块有专门重要的依照感化。

具体表示：

图3－1  职位分析是人力资本治理的差不多性

_职位分析是进行雇用录用的前提和差不多

在招人之前，雇用前提切实事实上定、任职资格的分析差不多上依照工作分析做出的。

_职位分析评估的差不多

职位评估直截了当得出职位等级，那个指标和薪酬、分派相接洽关系。

_职位分析是人员定编的差不多

一个组织须要若干人，什么缘故要设这些岗亭，都要建立在工作分析的差不多之上。

_职位分析是进行目标治理和绩效考察的依照

衡量一项工作的具体指标须要在工作分析傍边进行表现。

_职位分析是进行人员培训与人员开创的依照

在制订培训筹划的时刻，要看筹划是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依照也是工作分析。

_职位分析是进行职业生活筹划的一个内容

在职业生活筹划傍边，经常须要推敲：

一个职位能够转换到哪个职位，那个职位能够晋升到哪一个职位，这些在工作分析傍边都邑涉及。

_职位分析也是晋升考察的依照

职位分析的内容

1.全然信息

包含那个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部分，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。

2.设立岗亭的目标

那个岗亭什么缘故存在，假如不设立那个岗亭会有什么后果。

3.工作职责和内容

这是最重要的部分。

我们能够按照职责的轻重程度列出那个职位的重要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，产生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在收集与分析信息的时刻，能够询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应当由哪个部分去做，就能够区分出他的、别人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织构造图

组织构造图包含：

职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的部属是哪些职位以及有若干人，以他为中间，把各相干职位画出来。

5.职位的权力与义务

（1）财务权：

资金审批额度和范畴。

（2）筹划权：

做哪些筹划及做筹划的周期。

（3）决定打算权：

任职者自力做出决定打算的权力有哪些。

（4）建议权：

是对公司政策的建议权，照样对某项计策以及流程筹划的建议权。

（5）治理权：

要治理若干人，治理什么样的部属，部属中有没有治理者，有没有技巧人员，这些治理者是中级治理者，照样高等治理者。

（6）自我治理权：

工作安排是以自我为主，照样以别工资主。

（7）经济义务：

要承担哪些经济义务，包含直截了当义务和间接义务等。

（8）在企业荣誉方面和内部组织方面的权力和义务：

比如他的工作掉误给公司带来什么样的阻碍等。

6.与工作接洽关系的信息

确实是那个职位在企业的内部和企业外部，包含与当局机构、供给商、客户之间产生如何样的沟通关系，沟通的频率沟通的方法是什么样的，是会谈沟通照样日常信息的交换。

7.职位的任职资格

（1）从业者的学历和专业要求。

（2）工作体会。

（3）专业资格要求。

（4）专业常识方面要求。

（5）职位所须要的技能：

沟通才能、引导才能、决定打算才能、写作才能、外语程度、运算机程度、空间想象才能、创意才能等等。

（6）个性要