哈佛商业评论服务营销案例汇总.docx
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哈佛商业评论服务营销案例汇总
澳洲航空和美国航空的服务差距
这个夏天，我从波士顿飞往多伦多，由于航线关系，中途必须经由我的祖国澳大利亚。
作为飞机上的常客，一次次的旅行让我不得不思考一个问题：
为什么大多数美国航空公司的服务体验比不上澳洲航空公司？
让我们比较一下两个国家航空公司的客户体验。
当客户选择澳航时，你在登记处看不到排队的队伍—是的，即使这天正好是星期一早上8点，一周里客流量最大的时候。
乘客可以方便地寄放包裹、办理登记手续。
而过安检，也是一件令人惬意的事情。
在安检处，你仍然不会看到长长的队列。
虽然在过安检时，仍然必须把手提电脑拿出来—但仅此而已，不需要脱鞋或解开腰带。
整个过程只需要几秒钟。
往周围望一望，你看不到在美国登机处常见的排队长龙。
当然，你可能会说，这样的规则差异和航空公司没太大的关系，主要是和美国的TSA规定有关—按照TSA规定，所有进入美国机场的行李都必须打开接受检查。
你的说法固然是对的，但安检肯定涉及客户体验，并最终影响航空公司股东的收益。
我将做进一步的解释。
搭乘澳航，一旦通过了安检，那些商务旅客便能尽情体验澳航的休息室。
在那里你能享用早餐（包括一杯名副其实的咖啡）。
此外，还有足够大的休息空间，甚至是工作室。
我在休息室的唯一遗憾是必须赶航班，不能停留太长时间。
登机时间也缩短了。
尽管这是一架大型空中客车，我们只要在起飞前20分钟到达登机处就行了，而登机时间也很准时。
在澳大利亚，人们很少随身携带许多物品，这也加快了登机的速度。
我认为，这是因为人们对行李最终抵达目的地、卸载并送回到自己手上的速度很有信心。
至少我的情况就是这样。
在我们走出去的时候，行李已经躺在传送带上了。
至此，如果针对美航提出改进建议，我会说：
侧重对随身携带的行李收费，而不是针对托运的行李。
在飞机上，澳航会为乘客提供报纸，还为孩子准备了玩具包—而这仅仅是一个小时的旅程。
这样的情况在美国主要的航空公司中是很少见的。
澳航的座椅空间明显比美航的大。
另外，我们还享受到额外服务：
健康的麦片早餐。
乘客还能分到一个耳机，可以收看新闻。
这些服务都不需要另外收费。
许多搭乘过美航飞机的乘客一提起美航，就流露出一股绝望的神情。
如同我提到的，其主要原因在于机场服务以及各种损害消费者体验的条条框框规则。
事实上，有人推测，如果进行一次开明的投票提议，迫使美国政客也像普通乘客一样在TSA检查队列中等待，搭乘经济舱，那么美航的改革可能会迅速奏效。
澳航的经验表明，航空公司可以在提供优质服务的同时盈利，而不像美航那样，构筑堡垒，抵挡持续不断的客户投诉。
事实证明，美航的竞争力不强，它们不能带来任何创新和改进。
当然，个别美航品牌仍然必须肯定，比如维珍大西洋航空（Virgin）和捷蓝航空（JetBlue）。
但是美国各大航空公司，比如美国联合航空（United）、美国航空（American）和美国达美航空（Delta），它们仍然没有感受到改革的压力。
作为一个经济学者，我必须就此指出：
竞争力是一个关键的因素，但是澳航体验的案例和这一个理论有出入。
直到2001年9月21日，澳大利亚国内旅游仍然是双寡头垄断的市场局面。
当时航空旅游价格昂贵，但是质量很有保证。
现在由于受到竞争对手的冲击，澳航降低了价格，但是仍旧以自己的服务品质和竞争对手形成差异化区隔。
让“服务－利润链”高效运转
在美国，一提到出类拔萃的服务型公司，人们的脑海中就会浮现出美一银行、西南航空、ServiceMaster公司、USAA保险和塔可钟快餐这些名字。
这些公司的增长能力和赢利能力，往往令竞争对手难以企及。
那么，这些公司到底掌握了什么克敌制胜的法宝呢？
本文作者经过研究后发现，在这些杰出的公司，高层主管们的经营信条是：
一线员工和客户才应该是管理层关注的中心。
而在二流的服务型公司中，高层主管们往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。
在企业中，员工的满意度、忠诚度和生产率，与企业的赢利能力和客户忠诚度有着很强的因果关系。
如果能够以一线员工和客户为中心，最终企业将获得收入的增长和胜人一筹的赢利能力。
这个因果关系，就构成了一条如今已被很多企业奉为圭臬的“服务－利润链”。
这个链条上的各个环节及其因果关系是这样的：
利润和增长主要由客户忠诚度来驱动，客户忠诚度是客户满意度的直接结果，客户满意度在很大程度上受到客户得到的服务价值的影响，服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的，而员工满意度的又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。
1、客户忠诚度驱动赢利能力和增长根据研究，客户忠诚度是决定利润的一个重要因素。
客户忠诚度提高5%，公司的利润将增加25%〜85%。
企业应该重视用客户忠诚度来衡量市场份额的质量。
2、客户满意度驱动客户忠诚度1991年，施乐公司发现，与满意的客户相比，非常满意的客户再次购买该公司设备的可能性要高5倍。
3、价值驱动客户满意度价值，就是相对于总成本（既包括价格，也包括客户在获取服务时所付出的其他成本）来说，顾客得到了多少收获。
前进保险公司在处理和支付索赔时行动迅速，而且不需要投保人付出多少精力——这就是在创造客户价值。
4、员工生产率驱动价值几乎在每次评比中，西南航空都是准点到达率最高、投诉量最少、每1,000名乘客行李报失数最低。
当你将这些出色的指标同西南航空低廉的票价结合起来，就能看出该公司的员工为客户创造了更高的价值。
5、员工忠诚度驱动员工生产率对于汽车经销商来说，用一位工作经验不满一年的员工代替一位拥有5〜8年经验的销售代表，平均每月的销售额损失可达36,000美元。
而证券公司损失一位出色的经纪人，其代价会更高。
6、员工满意度驱动员工忠诚度满意度低的员工与满意度高的员工相比，其潜在离职率要高很多。
而低员工离职率和高客户满意度密切相关。
因此，很多杰出的服务型公司都会采取措施来降低员工离职率。
7、内部质量驱动员工满意度工作环境的“内部质量”对员工满意度影响最大。
内部质量是用员工对工作、同事和公司的感觉来衡量的。
数据日益表明，服务业员工非常看重自己为客户创造价值的能力。
如果公司的支持系统能够让员工顺利开展工作，并且公司的培训系统能够让员工获得最前沿和最有效的技能，员工的满意度将上升。
此外，内部质量的好坏还与人们在组织内互相对待和互相服务的方式有关。
因此，杰出的服务型公司都会最大限度地维护每位服务人员的尊严。
作者认为，服务型企业的赢利能力还取决于管理者能否将各个环节的衡量指标联接起来，绘出一幅服务的全景图。
服务就是创造意外的惊喜
开始离开南极大陆返程回国，现在太平洋航行的船上。
此次登陆南极是我最大的梦想之一，一路上很多的震撼，冰川、企鹅、鲸鱼、变化无常的天气、汹涌的波涛、灿烂的旭日与艳美的晚霞·······很多很多，我还需要一些时间来仔细回味和感触。
但是在船上的一件小事，却让我感动不已，让我真切感受到什么是服务的真谛。
同舱的团友找不到自己的手机，我们翻遍了房间里的所有地方，还是无法找到，所以就和负责我们房间卫生的服务生说，手机不见了，请他留意，希望可以找到。
和服务生说好之后就到餐厅去吃饭。
回房间的路上，团友还说：
“你说，我的手机会找到吗？
”，我还安慰她说“应该会找到”。
当打开舱门的时候，真是一个大大的惊喜：
一个白色的小企鹅，握着团友的手机在等着我们回来，真是太惊奇了，那一霎那，我们都惊呼了起来，不仅仅是看到手机，是看到一个可爱的“小企鹅”。
服务生不仅找到手机，还用白毛巾折叠了一个企鹅，并让企鹅握着手机，真的是太神奇了，那份带给我们的惊喜简直无法用语言形容，这一刻，我开始理解服务的真谛的是什么：
就是用心创造出意外的惊喜。
两位著名学者（B.JosephPineⅡ和JamesH.Gilmore）在世纪之交借一本书指出了体验经济（experienceeconomy）的来临。
书的一开篇就讲了一个故事：
经济的演进过程，就象母亲为小孩过生日、准备生日蛋糕的进化过程。
在农业经济时代，母亲是拿自家农场的面粉、鸡蛋等材料，亲手做蛋糕，从头忙到尾，成本不到1美元。
到了工业经济时代，母亲到商店里，花几美元买混合好的盒装粉回家，自己烘烤。
进入服务经济时代，母亲是向西点店或超市订购做好的蛋糕，花费十几美元。
到了今天，母亲不但不烘烤蛋糕，甚至不用费事自己办生日晚会，而是花一百美元，将生日活动外包给一些公司，请他们为小孩筹办一个难忘的生日晚会。
这就是体验经济的诞生。
书中提到的服务经济时代，服务是附属于产品、帮助产品实现价值的。
而到了体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。
迪斯尼乐园创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。
在迪斯尼乐园，每一位员工都被称为“演员”，米老鼠、唐老鸭就是表演的道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。
新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。
迪斯尼乐园利用服务创造出了独特价值：
“制造梦想，激发快乐”。
这一次的公主号邮轮寻找手机的际遇，也让我感受这份“快乐呵呵喜悦”，感受到由员工所创造出来的服务所带来的增值。
很多时候，企业经常幻想留住所有顾客，这是不现实的。
但是如果像公主号邮轮这样的服务，真的可以留住顾客，当我离开邮轮的时候，就告诉自己如果有机会选择邮轮，我还会选择公主号，因为这个小小的白毛巾企鹅。
服务来自于对于每一个顾客的体验的认识，来自于对于每一个顾客价值的理解，能够站在顾客的角度来看待问题，同时又超越顾客的想象，给顾客带来惊喜，这样的服务不是单纯的承诺，而是创造性的承诺，是用心和创意带给顾客超值的体验。
企业必须真正以顾客为中心，重要的不是产品和服务本身，而是能让企业员工释放出创造力的服务，不要一味将资源用在所谓服务设计身上，多些关注能让员工理解顾客和理解服务真谛的启发上。
所有的员工如果都在实施服务体验的行动，置身于这样的服务环境中的顾客一定会分享到非常多的意外惊喜，进而认同企业并成为忠诚的顾客。
这其中关键是每个员工能够创造性的服务，使服务融入创意、喜悦和用心。
到南极是一个比较需要耐力的旅程，但是因为一个手机失而复得，反而让这个充满惊喜的行程具有了温馨的色彩。
很多时候企业会认为服务是一个比较难以衡量因素，也因为此企业常常把服务确定为承诺的条款，这些并没有什么错误，服务本身就是承诺和行动，但是一个真正带来顾客忠诚度的服务，却必须是给予顾客意外的惊喜，并超越顾客的期望价值，这说出来好像很难，但是如果员工愿意用心去做，又是非常容易做到的事情，最重要的还是员工的创意以及对于顾客导向的价值认同，用心，一切创意皆有可能。
海底捞的服务利润链
海底捞的服务让所有人印象深刻，但优质的服务就是海底捞的一切吗？
海底捞究竟是如何将人性化服务与标准化管理相结合，并成功实现复制的？
爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。
海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。
在海底捞，员工可以享受一个特权：
基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。
在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。
每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000元不等的奖励。
海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。
海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。
海底捞的“服务利润链”
自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。
2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。
当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。
为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？
1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。
张勇说：
“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。
”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。
此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。
1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。
在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞名声鹊起，扭亏为盈了。
要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。
年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。
”
用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。
其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯•赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。
他们认为：
服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。
图1：
服务利润链图示
从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：
分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。
以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
人性化和标准化的结合
海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧：
本人是郑州海底捞某店员工，海底捞郑州片区的基本情况如下。
1.吃饭：
海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。
早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。
值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。
2.住宿：
一般是在海底捞门店附近的小区住。
公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。
每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。
3.工资：
刚去不满一个月的每天33块。
满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。
领班1700+分红，后堂大堂值班经理大概3000左右。
店经理5000～7000看当月利润。
不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。
4.休假：
每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。
5.文化：
会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。
融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。
6.管理：
在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。
店经理会随时出现在任何岗位帮忙（作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。
员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。
海底捞的管理层都是从基层做起，所以更了解员工的真实需求，能站在员工的角度考虑问题。
更重要的是，管理层的示范作用很有效，只要勤快肯干，每个人都有成为店长甚至地区经理的机会，就能享受每年12000元的子女入学补助、每月400元的配偶随行补助，以及能够在高房价的北京买得起房子的收入等等，这不正是“用自己的双手改变命运”吗？
回到服务利润链理论，通过上述几方面的举措，海底捞做好了员工满意度这个循环，自然而然地良性传导到了顾客满意度循环，客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了企业盈利循环，企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。
当然，在这些人性化管理的背后，还是离不开标准化管理的影子。
毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务企业，除了人的服务，还需要有实际的产品——火锅。
海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。
海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。
在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京的10家分店输送菜品，这样的标准化生产使得海底捞的各个门店后厨工作变得很简单，菜品送到门店后只需要按分量分装上桌即可。
海底捞和麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司合作，在全国成立了四个类似这样的配送中心，支撑全国的门店供应。
另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。
海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
所以，店堂里的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，相互结合起来，就成了如今的“海底捞模式”，未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。
“海底捞模式”能复制吗
毋庸置疑的是，海底捞将人性化与标准化结合的模式是有其自己的特色的。
那么，同行们又是如何做的呢？
业界的巨无霸肯德基和麦当劳，其前堂后厨的标准化一直为大家所称道：
麦当劳的标准化柜台服务、59秒快速服务，肯德基的服务七步曲以及后厨的一系列标准化操作流程等，一直是国内餐饮企业的参考学习对象。
那么，在麦当劳、肯德基有人性化管理吗？
答案是有的，麦当劳和肯德基都很重视员工的培训，同时这两家企业的中层也大多是从一线成长起来的，企业也很注重与员工的沟通，有定期沟通机制，以及鼓励认同卡等制度，同时还有类似汉堡包大学等专门的培训机构，帮助员工的职业发展和职业化。
当然，相比之下，海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多（当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系），这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。
所以，通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。
当然，其他可以通过标准化提高效率、降低成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。
公司是在为员工服务
稻胜和夫的经营哲学告诉我们，企业经营者要有一个悲天悯人的情怀，要懂得敬天爱人，为员工创造一个优越的、宽松的、适合个人发展的工作环境，为员工的工作和生活提供最优渥的服务，同时对员工各个方面进行关心和照顾，使得员工在公司中能产生一种幸福感。
我工作的单位并不是一家很大、历史悠久的公司，但公司有一个很好的信仰为全员认可，那就是公司始终都坚持“尊重员工，以人为本”这样一种企业文化，公司管理者都相当崇尚稻胜和夫的企业经营哲学，因为这样才能为员工的幸福创造远大的目标。
公司努力在让员工明白，这里不但只是他们为了生活获取基本需求的地方，同时这里也将会使他们能够在这个世界上安身立命之所，甚至是让员工知道这里将会为他们提供一个充分展示自我、提升自我价值、赢得各方面尊重的空间。
公司的管理者总是重复不间断地强调，公司并不是一个雇主，而是在为员工提供服务，因为只有服务好了员工，员工才能服务好顾客，提高员工的生产力和企业的竞争力。
如果公司一直把自己定位于一个雇主，那么公司就会永远停留在“我给了你酬劳，你就要卖力的为我工作”这么一个浅显的层次上。
公司的管理者不止一次的对我们讲，这里不但是一个享有盛誉的最佳雇主，同时也会让员工感受到在这里工作会产生一种幸福感。
我想所有的员工都喜欢这样的公司，公司将所获得利益百分之九九分给自己的员工，而把那百分之一留给自己。
公司的员工可以不是最有钱的、收入最好的，但是他们的工作必须要让他们感受到、享受到蕴含于其中的快乐，虽然这当中不可避免的有艰苦。
德鲁克讲过，通过制造恐惧来经营，已在很大程度上不再起到激励作用了，只会造成怨恨和抵制，而且可能会使一种“负激励”，这样境况下的工作时不愉快的，也是失效的、不受控制的。
因此，管理者必须以一颗真诚的心来对待员工，不能靠恐吓和训斥来领导管理员工，要做到对员工相当的尊敬和亲切。
公司有一个很好的方面，不允许管理者的办公室门上标明他们的职务，而是要求他们把自己名字贴在上面，不允许有上下级之分，这样做无非就是为了做到与员工零距离，与员工零距离就是与经营管理零距离，方能打破横亘管理者和员工之间藩篱，使工作更加顺畅、有效果和富有效率。
公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视他们为公司的一份子，这里便是他们的家。
公司有一个很普遍的现象，员工之间相互称呼对方为师傅，管理者对员工的也是这样，而且要求管理者必须做到平易近人，不得有歧视现象存在。
公司吧员工放在第一，而第二才是管理者。
因为顾客是上帝，要想员工服务好顾客，就先要服务好自己的员工，只有服务好自己的员工，员工才能服务好顾客。
员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。
公司需要从各个方面给予员工充分的关心和照顾，对其进行教育和培训，以让员工更好的服务于顾客。
由于现在的提起炎热，公司不再采用过去的八小时工作制，将每天的上班时间缩短了半小时，给员工提供一个充足的休息的时间；每天下午上班后，公司都
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