非人力资源部门主管的人力资源管理.ppt

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非人力资非人力资源部门主管的源部门主管的人力资源人力资源管理管理人力资源部孙枫1成为卓越企业的条件成为卓越企业的条件好的管理好的管理好的文化好的文化好的人才好的人才2演讲主演讲主题目录题目录一、人力资源管理的使命与任务一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM6大模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系四、如何通过细节降低人事成本五、劳动争议与离职管理六、降龙十八章3人力资源管理的使命人力资源管理的使命吸引、争取、发展与保留行业内优秀的吸引、争取、发展与保留行业内优秀的人才，并为他们创造一个理想的环境，人才，并为他们创造一个理想的环境，使他们能够充分发挥自己的潜能，实现使他们能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出贡献。

为公司和业务发展做出贡献。

企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键4留才留才用才用才育才育才选才选才人力资源管理的任务人力资源管理的任务工作环境工作环境福利政策福利政策薪资制度薪资制度发展空间发展空间目标管理目标管理岗位责任制岗位责任制职位评估职位评估业绩评估业绩评估奖惩办法奖惩办法适才适岗适才适岗组织分析组织分析岗位计划岗位计划聘用程序聘用程序因需设岗因需设岗因岗定员因岗定员协助完成职业生涯规划协助完成职业生涯规划部门主管的工作指导部门主管的工作指导创造外部培训机会创造外部培训机会激发内部学习的机制激发内部学习的机制5演讲主演讲主题目录题目录一、人力资源管理的使命与任务二、二、现代人力资源现代人力资源管理与传统人事管理管理与传统人事管理三、HRM6大模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系四、如何通过细节降低人事成本五、劳动争议与离职管理六、降龙十八章6所有的管理者都是人力资源管理者所有的管理者都是人力资源管理者总总经理（战略管理者）经理（战略管理者）:

制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人直线经理（直线管理者）：

直线经理（直线管理者）：

是一般人力资源管理者、是HRM实践活动的主要践行者人力资源经理人力资源经理（职能管理者职能管理者）：

是专业人力资源管理者、是人力资源管理程序、方法、政策的制定者7传传统人事管理与人力资源管理的统人事管理与人力资源管理的区别区别对比项目对比项目传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理管理导向管理导向注重成果注重过程管理视角管理视角视人力为成本视人力为资源机构设置机构设置事务性、操作性、执行层战略性、决策性、服务性HRMHRM实践实践范围狭窄范围广泛活活动性质动性质被动反应型主动开发型管理焦点管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事统一发展的人力资源开发管理深度管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案管理方案例行的变化的、挑战的劳资关系劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的、共赢的8演讲主演讲主题目录题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、三、HRM6HRM6大模大模块块11、组织设计与工作分析、组织设计与工作分析22、人才招聘与素质测评、人才招聘与素质测评33、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理44、员工培训与职业规划、员工培训与职业规划55、薪资福利与社会保障、薪资福利与社会保障66、企业文化与员工关系、企业文化与员工关系四、劳动争议与离职管理五、如何通过细节降低人事成本六、降龙十八章9三、三、66大大HRMHRM模块模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系10人力资源管理是一项系统工程人力资源管理是一项系统工程公司战略，任务目标公司战略，任务目标组织架构，部门任务目标组织架构，部门任务目标岗位设定、职责、衡量标准岗位设定、职责、衡量标准员工招聘员工招聘员工培训员工培训职位评估职位评估业绩目标业绩目标薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理1111、组织设计与工作分析、组织设计与工作分析组织架构组织架构一个组织好比一座房子房子组织结构好比房子的框架框架部门就是各个不同的房间房间岗位设置就是在各房间摆椅子椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件12组织结组织结构图构图总经理总经理总经办总经办财财务务部部*总总务务市市场场部部客客服服部部研研发发中中心心售售前前咨咨询询中中心心售售后后服服务务中中心心安安装装部部总总经经理理办办公公室室人人力力资资源源部部分管副总分管副总分管副总分管副总教育中心教育中心13工作分析工作分析目标规划目标规划基本职责基本职责任职资格任职资格任务内容任务内容工作权限工作权限知识技能知识技能工作环境工作环境软件条件软件条件硬件设施硬件设施工作流程工作流程工作方法工作方法策略计划策略计划14岗位说明书的内容：

岗位说明书的内容：

基本资料基本资料、工作描述工作描述、任职资格说明任职资格说明、工作环境工作环境基本资料（八项）：

基本资料（八项）：

岗位名称岗位名称直接上级直接上级所属部门所属部门工资等级工资等级工资水平工资水平所辖人员所辖人员定员人数定员人数工作性质工作性质岗位说明书岗位说明书15招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择内部招聘：

自荐、他人推荐、团队推荐等外部招聘：

报纸刊物、人才网站、中介公司、猎头公司、人才劳务市场、学校、店内（外）招聘海报等2222、人才招聘与素质测评、人才招聘与素质测评、人才招聘与素质测评、人才招聘与素质测评内外部招聘优缺点对比内外部招聘优缺点对比分类内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性16招聘渠道比较招聘渠道比较招聘方法主要特点适用岗位不太适用岗位媒体广告覆盖面宽、权威性强、时效性强、费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强、费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、高层人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员17内部选拔内部选拔181205101520新雇用人员新雇用人员接到录用通知者（接到录用通知者（22：

11）实际接受面试者（实际接受面试者（33：

22）接到面试通知者（接到面试通知者（44：

33）招募引来求职者（招募引来求职者（66：

11）外部招聘（外部招聘（招聘筛选金字塔）招聘筛选金字塔）19招聘程序招聘程序20面试类型面试类型非定向面试非定向面试（初步面试、非结构化面试）（初步面试、非结构化面试）定向面试定向面试（结构化面试）（结构化面试）不同人数的面试（不同人数的面试（个别面试、小组面试、集体面试和流水面试）个别面试、小组面试、集体面试和流水面试）压力面试压力面试情景面试情景面试（行为描述面试（行为描述面试非语言）非语言）选拔方法选拔方法（根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法）笔试：

笔试：

测试知识与能力面试：

面试：

测试知识、能力和素质情景模拟：

情景模拟：

测试能力、素质为主心理测试：

心理测试：

测试能力、个性素质程序步骤程序步骤准备阶段：

准备阶段：

确定目的选择考官设计问题：

设计问题：

准备表格选择面试类型面试安排：

面试安排：

确定时间和地点开始阶段：

开始阶段：

营造和谐气氛消除紧张情绪正式面试：

正式面试：

提问与交流、观察、记录结束面试：

结束面试：

补充回答回答问题面试评价：

面试评价：

给予评语或评分，确定面试成绩21面试实施面试实施应聘动机的性质和强度、以往的生活和工作经历、兴趣爱好和特长、与所聘职位的相关知识经验、对待工作价值、责任、挑战、成就的看法、对工作条件和奖酬待遇的要求和看法、处理人际关系的方式和态度、研究和解决问题的习惯及思路等。

提问技巧提问技巧简单随机提问、递进深入提问、比较选择提问、挑战激将提问、客观评价提问、迂回提问常见问题常见问题面试目的不明确、任职资格不清楚、面试结构欠完整心理偏见有干扰第一印象、对比效应、求同效应、录用压力情景模拟情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。

无领导小组讨论无领导小组讨论被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。

优点：

可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点：

对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。

讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。

讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。

测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：

考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。

主要考察内容：

组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。

22人员选择时应注意的问题人员选择时应注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象素质测评素质测评基本能力、人格、动机、行为特点等基本能力、人格、动机、行为特点等应用判断要素：

应用判断要素：

人与组织的发展方向是否相符合？

人与组织的发展方向是否相符合？

人与岗位是否具备适配性？

人与岗位是否具备适配性？

绩效表现和潜能评价？

绩效表现和潜能评价？

AA、面向过往的、面向过往的面试、简历审查、背景调查；面试、简历审查、背景调查；BB、面向现实的、面向现实的业绩与态度评价；业绩与态度评价；CC、面向未来的、面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、领导能力。

个性、动机、智力、职业倾向、领导能力。

心理测验心理测验智力测验、职业能力倾向测验、数量关系言语理解与表达、逻辑推理资料分析个性（人格）测验气质、性格、职业兴趣、创造力、情商、需要、人际关系、价值观233、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效考评的若干原则：

绩效考评的若干原则：

客观、公平与开放原则积极反馈原则定期化制度化原则可行性实用性原则定性与定量原则模糊与精确原则传统与现代考评的区别传统与现代考评的区别24现代绩效考评的总体目标现代绩效考评的总体目标25绩效管理过程绩效管理过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程教练教练/辅导辅导考评考评/检查检查目标目标/计划计划回报回报/反馈反馈沟通沟通观察观察计划改进计划改进面谈面谈绩效绩效管理管理26绩效管理支持系统绩效管理支持系统文文化化与与战战略略HRHR规规划划策策略略企企业业薪薪酬酬制制度度内内