集团财务管控与内部控制及风险管理.ppt

集团财务管控与内部控制及风险管理.ppt

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集团财务管控与集团财务管控与内部控制及风险管理内部控制及风险管理章章从从大大个人简介中国人民大学中国人民大学MBA、注册会计师、注册税务师、注册会计师、注册税务师实战派管理专家与著名培训师（世界华人讲师实战派管理专家与著名培训师（世界华人讲师500强）强）中国总裁培训网、中华培训网、成功在线网、聚成华企在线商学院、阿中国总裁培训网、中华培训网、成功在线网、聚成华企在线商学院、阿里巴巴直播室、国家发展与改革委员会里巴巴直播室、国家发展与改革委员会“畅讲中国畅讲中国”组委会、中国管组委会、中国管理科学学会、中国企业联合会、中华讲师网、影响力特聘讲师理科学学会、中国企业联合会、中华讲师网、影响力特聘讲师国富经济研究院特聘教授国富经济研究院特聘教授浙江大学、上海交通大学总裁班特聘讲师浙江大学、上海交通大学总裁班特聘讲师陈发树与唐骏培训的三种方式EducationEducation（教育）（教育）TrainingTraining（训练）（训练）LearningLearning（学习）（学习）知识知识技能技能态度态度做企业的心态与理念万科要把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀，同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。

王石帕尔迪概况美国房地产冠军企业，市场占有率4%，连续60年盈利，每年收入复合增长率28.18%，净利润年均增长51.24%，加权平均净资产收益率28.91%总资产周转率为一般同行的3倍以上帕尔迪成功五要素细分客户扩大市场（11类细分客户）卓越运营（流程管理、标准化运作、供应链的有效管理、降低成本、第一家获得美国住宅房屋质量金奖）人力资源发展（员工人数达到13400人）财务纪律（长期以来资产负债率不超过40%）不断提高产品质量和顾客满意度方面的领先地位（最高标准服务、最高质量的产品、老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%）万科概况目标：

行业领跑者，20年进入26个城市2010年中国第一个收入突破1000亿元的房地产企业从1991年至今，经营收入的年复合增长率为25%，利润的年复合增长率达30%以上，连续20年盈利，同时运作超过100个项目万科成功的三架马车稳健的财务体系（利润、资产收益率、增长率、资产负债率、资产变现能力）结果系统的运营管理体系过去与未来相关主体的和谐共赢（追求社会、股东、客户、员工相关方面的满意）内部与外部反省我们的公司人均效能？

（人力投入产出比）关于HR客户满意度或忠诚度？

关于客户验房产品缺陷数？

关于产品质量目标成本变动率？

关于成本设计差错造成的每平米成本增加？

关于设计优秀房地产企业持续成功的基因3PK产品（产品（PP）关注核心能力）关注核心能力客户研究（基于客户细分的需求分析）客户研究（基于客户细分的需求分析）产品标准化（产品研究、产品标准化）产品标准化（产品研究、产品标准化）流程（流程（PP）流程体系优化、精细化（产品精细化、管理精细化）流程体系优化、精细化（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）效率提升（开发效率、流程效率）关注有效的资源整合能力（供应链管理）关注有效的资源整合能力（供应链管理）优秀房地产企业持续成功的基因3PK人才（人才（PP）人才的培养和能力素质的提升人才的培养和能力素质的提升学习与知识管理（学习与知识管理（KK）选择标杆企业研究和学习选择标杆企业研究和学习知识管理知识管理收益指标开发效率的提升从拿地到开发的周期运作效率提升零星合同审批时效变更效率提升设计变更效率回款效率提升回款周期缩短计划完成率提高关键节点计划完成率人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积设计质量的提高设计差错率从数据看标杆企业的持续提升：

KPI指标值有关流程的效率效能指标从数据看标杆企业的持续提升：

KPI指标值有关流程的效率效能指标收益指标工程质量提高总体工程质量满意率（客户评价）月均返修费集中交付缺陷交付头四个月月均缺陷销售服务质量提高销售服务满意度成本管理质量提高目标成本变动率客户满意度提高客户忠诚度客户满意度员工满意度提升集团员工整体满意度集团财务体制集团财务体制资金集中管理资金集中管理内部控制概论内部控制概论内部控制与风险防范实务内部控制与风险防范实务主要内容1、集团财务体制集团财务体制集团财务体制集团财务体制建立的原则集团财务体制的组成要素财务体制的三种模式与案例分析集团财务体制的涵义集团财务体制的核心问题是财务管理权限的分割，以及与集团财务体制的核心问题是财务管理权限的分割，以及与此相对应的责任划分和利益分配此相对应的责任划分和利益分配集团财务体制涵盖集团内部的各个财务管理层级，而不局集团财务体制涵盖集团内部的各个财务管理层级，而不局限于集团总部限于集团总部集团财务体制是一系列的制度安排，它是对集团公司及其集团财务体制是一系列的制度安排，它是对集团公司及其成员企业的财务行为确定的原则性方向性的规范成员企业的财务行为确定的原则性方向性的规范财务体制与集团层次核心层的集团分支机构（事业部、分公司）核心层的集团分支机构（事业部、分公司）紧密层的集团子公司紧密层的集团子公司半紧密层的半紧密层的参股企业参股企业分散层的协作分散层的协作企业企业集团财务体制建立的原则以法律为准绳以法律为准绳（独立责任原则与有限责任原则）（独立责任原则与有限责任原则）以集团战略为统领以集团战略为统领实现财务分层管理实现财务分层管理（不同人员的财务管理目标、内容、职（不同人员的财务管理目标、内容、职责、权限）责、权限）注意权注意权力力的适度分配的适度分配与集团组织架构相适应与集团组织架构相适应集团财务体制的组成要素财务管理的层级财务管理的层级财务权限的分配财务权限的分配财务控制的体系财务控制的体系财务管理的层级财务管理的层级集团公司董事会：

最高领导决策核心集团公司董事会：

最高领导决策核心集团公司财务总部：

集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责集团公司财务总部：

集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者者财务结算中心或财务公司：

财务融通机构，目的是实现财务资源的整合效应，财务结算中心或财务公司：

财务融通机构，目的是实现财务资源的整合效应，强化集团的财务控制强化集团的财务控制财务结算中心：

在集团财务总部下设置的、专司集团公司及其分、子公司以及财务结算中心：

在集团财务总部下设置的、专司集团公司及其分、子公司以及集团其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构，包括有内集团其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构，包括有内部信贷职能的内部银行部信贷职能的内部银行财务公司：

具有独立的法人地位，具有在法律框架内对外投融资的能力，在集财务公司：

具有独立的法人地位，具有在法律框架内对外投融资的能力，在集团公司控股的情况下，财务公司也是集团公司的子公司团公司控股的情况下，财务公司也是集团公司的子公司财务管理的层级财务管理的层级子公司财务部：

考虑集团规模、业务复杂程度以及空间跨子公司财务部：

考虑集团规模、业务复杂程度以及空间跨度度对于规模较小，业务相对简单、空间跨度不大的企业集团，对于规模较小，业务相对简单、空间跨度不大的企业集团，子公司财务部通常不单独设置子公司财务部通常不单独设置集团规模大、子公司业务较为复杂或者母子公司空间跨度集团规模大、子公司业务较为复杂或者母子公司空间跨度较大的，则可能需要单独设置子公司财务部较大的，则可能需要单独设置子公司财务部事业部财务机构：

集团财务总部的派出机构事业部财务机构：

集团财务总部的派出机构财务权限的分配财务权限的分配集团公司董事会：

财务战略和财务政策的制定权、调整变更权、解释权和督导集团公司董事会：

财务战略和财务政策的制定权、调整变更权、解释权和督导实施权；财务管理体制的选择权和调整变更权；财务机构的设置权和调整变实施权；财务管理体制的选择权和调整变更权；财务机构的设置权和调整变更权；集团总部与子公司财务管理人员的聘任权、委派权和解职权；非常例更权；集团总部与子公司财务管理人员的聘任权、委派权和解职权；非常例外事项的处置权外事项的处置权集团公司财务总部：

为集团公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、集团公司财务总部：

为集团公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大投融资及分配方案的制定与决策提供信息支持，或在集团公司董事会授重大投融资及分配方案的制定与决策提供信息支持，或在集团公司董事会授权下直接参与权下直接参与财务结算中心或财务公司：

具有结算、信贷、调节、监控、考核、反馈职能财务结算中心或财务公司：

具有结算、信贷、调节、监控、考核、反馈职能子公司财务部：

子公司享有财务方面的合法权益，纳入集团财务一体化范畴子公司财务部：

子公司享有财务方面的合法权益，纳入集团财务一体化范畴事业部财务机构：

强化事业部管理与控制的核心部门事业部财务机构：

强化事业部管理与控制的核心部门财务权限的分配财务权限的分配集团公司董事会：

财务战略和财务政策的制定权、调整变集团公司董事会：

财务战略和财务政策的制定权、调整变更权、解释权和督导实施权；财务管理体制的选择权和调更权、解释权和督导实施权；财务管理体制的选择权和调整变更权；财务机构的设置权和调整变更权；集团总部与整变更权；财务机构的设置权和调整变更权；集团总部与子公司财务管理人员的聘任权、委派权和解职权；非常例子公司财务管理人员的聘任权、委派权和解职权；非常例外事项的处置权外事项的处置权财务权限的分配财务权限的分配集团公司财务总部：

为集团公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大投融集团公司财务总部：

为集团公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大投融资及分配方案的制定与决策提供信息支持，或在集团公司董事会授权下直接参与资及分配方案的制定与决策提供信息支持，或在集团公司董事会授权下直接参与财务战略、财务政策的执行权：

在集团公司董事会监督下，负责财务战略、财务政策的财务战略、财务政策的执行权：

在集团公司董事会监督下，负责财务战略、财务政策的组织与实施，并对组织实施的效果负责组织与实施，并对组织实施的效果负责预算的制定权、执行权和控制权：

作为预算控制体系的枢纽，负责战略预算的编制、实预算的制定权、执行权和控制权：

作为预算控制体系的枢纽，负责战略预算的编制、实施和监控施和监控检查监督权：

检查、监督集团财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻检查监督权：

检查、监督集团财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况实施情况业绩评价的制定权和执行权：

建立业绩衡量的标准化制度并实施业绩考核业绩评价的制定权和执行权：

建立业绩衡量的标准化制度并实施业绩考核集团资金结构的决策权集团资金结构的决策权加强内部控制，进行风险管理加强内部控制，进行风险管理协调利益相关者的关系协调利益相关者的关系财务权限的分配财务权限的分配财务结算中心或财务公司：

具有结算、信贷、调节、监控、考核、反财务结算中心或财务公司：

具有结算、信贷、调节、监控、考核、反馈职能馈职能通过结算管理和信贷管理实现集团内部资金的集中收付和相互融通，通过结算管理和信贷管理实现集团内部资金的集中收付和相互融通，提高资金的配置和使用效率提高资金的配置和使用效率通过内部存、贷款利率与额度等政策的调整，控制和规范各成员企业通过内部存、贷款利率与额度等政策的调整，控制和规范各成员企业的资金行为的资金行为通过对成员企业的资金变动进行监控、效果考核与信息反馈，防范风通过对成员企业的资金变动进行监控、效果考核与信息反馈，防范风险险财务权限的分配财务权限的分配子公司财务部：

子公司享有财务方面的合法权益，纳入集子公司财务部：

子公司享有财务方面的合法权益，纳入集团财务一体化范畴团财务一体化范畴集团需要保证子公司作为独立法人的权利与地位，特别是集团需要保证子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益财务方面的合法权益子公司必须遵循集团的财务战略、财务政策与基本财务制子公司必须遵循集团的财务战略、财务政策与基本财务制度度财务权限的分配财务权限的分配事业部财务机构：

强化事业部管