集团公司管控方略.ppt

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认识一下认识一下王吉鹏王吉鹏长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。

长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。

北京仁达方略管理咨询公司董事长。

北京仁达方略管理咨询公司董事长。

北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授著作：

企业文化建设、集团管控等著作：

企业文化建设、集团管控等1919部部服务企业：

中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、服务企业：

中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。

泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。

第页集团公司管控方略集团公司管控方略把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系全面应对管理挑战并不断赢得成功全面应对管理挑战并不断赢得成功第页小小大大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维创业阶段创业阶段集体化阶段集体化阶段规范化阶段规范化阶段精细阶段精细阶段规规模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重时时间间例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题，随着规模越大存在的问题也越多越复杂第页组织管控模式组织管控模式公司应采取何种管控模式？

机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？

哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？

国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？

如何优化这些关键的管理、业务流程？

在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？

人力资源人力资源如何设置职位？

关键职位的职责和责权如何设置？

如何实现企业战略目标的有效分解和实现？

如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？

健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？

战略战略国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？

其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中国市场？

中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？

大型企业集团的成功变革经验的启示大型企业集团的成功变革经验的启示第页目目录录仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍第页集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。

现发挥积极作用。

集团总部的价值所在及判断标准：

各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；比置于其它集团之下更好；比置于其它集团之下更好；比股东通过其他投资渠道所能获得的更多比股东通过其他投资渠道所能获得的更多第页每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司/分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定/决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定/决策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策/执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分第页*集团：

大分权型集团：

大分权型集团集团”九管九管”：

管依法经营、管依法经营、经营方向、经营方向、国有资产、国有资产、投投资、资、企业设立、企业设立、经济效益、经济效益、企业形象、企业形象、党团建设、党团建设、管经理。

管经理。

“对子公司六放对子公司六放”：

生产经营权、生产经营权、人事权、人事权、财务权、财务权、机构设置权、机构设置权、干部任命权干部任命权、分配权、分配权第页组织和机制变革的总体解决模型基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。

这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。

战战略略结结构构流流程程责责任任权权限限人人力力资资源源管管理理企业文化企业文化第页仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素发展阶段管控模式政策法规行业特点业务组合经营者风格企业规模管理传统公司战略其它因素企业文化第页仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系集团企业组织模式选择集团企业组织模式选择组织结构设计组织结构设计责权体系和核心管理流程责权体系和核心管理流程集团业绩评价体系集团业绩评价体系决决定定作作用用支支撑撑作作用用第页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择集团组织模式选择论题一论题一论题二论题二论题三论题三论题四论题四我们将对这个方案体系进行简单介绍我们将对这个方案体系进行简单介绍集团业绩管理体系集团业绩管理体系集团责权体系集团责权体系集团的核心管理流程集团的核心管理流程第页战略决定结构，结构传承战略战略决定结构，结构传承战略基基础础管管理理平平台台完完善善现现代代企企业业管管理理制制度度积积极极建建立立学学习习型型的的企企业业发展战略发展战略组组织织架架构构组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现第页高高低低低低高高A的竞争能力和资源禀赋的竞争能力和资源禀赋在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重注释注释:

行行业业市市场场吸吸引引力力举例举例业务组合示意图业务组合示意图煤炭煤炭煤煤化工化工煤电煤电煤层气煤层气港港航运航运煤机制造煤机制造其他业务其他业务其他业务其他业务第页第二层面第二层面在人力、财力上进行有重点的战略性投资，以培育和发展新的利润增长点、新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和在投资顺序和时间安排上时间安排上有效有效平衡平衡在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台煤炭（无烟煤）煤炭（无烟煤）煤电联营煤电联营煤化工煤化工举例举例第页三种常见和主要的组织模式的比较三种常见和主要的组织模式的比较财务财务管理型管理型战略战略管理型管理型操作操作管理型管理型参与下属参与下属公司经营公司经营高高低低高高业业务务相相关关多多元元化化集团提供几乎所有服务注重协同效应或经济效益多个非相关的独立业务财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型业务特点业务特点战略管理战略管理业务介入业务介入人事管理人事管理业绩管理业绩管理资源及共资源及共享服务享服务监控关键的财务指标以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应基本不介入，强调财务绩效的实现仅管理高层管理人员无二至三个甚至多个相互关联的业务集团战略远景和方向以指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配资源管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标单一或基本单一业务系统具体战略制定和实施具体经营决策和经营活动管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等详细审阅所有财务和经营表现第页三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程的控制上，体现出不同的集分权程度的控制上，体现出不同的集分权程度集权集权战略计划战略计划下属企业的战略计划只需要在集团总部备案下属企业的战略计划必须通过集团总部的审批，方能有效，必要时，集团总部将对下属企业的战略规划过程进行指导集团总部全面负责战略规划的制定下属企业只是具体执行集团总部一般不干预下属企业具体的投资行为，只是提供下属企业需要的资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，同时集团对其资金使用进行严格的控制集团总部为下属企业制定严格的财务目标，并予以考核，但不参与具体的经营管理集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，同时考核其财务和经营业绩；制定详尽的经营计划、经营目标和财务目标，参与实际经营，并进行定期考核，集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核集团总部除了管理和控制下属企业的核心高管人员之外，也对下属企业骨干管理人员和关键技术人员进行适当的规划集团制定统一的人力资源制度和流程，并监督下属企业执行投资计划投资计划经营预算计划经营预算计划人力资源计划人力资源计划财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型集团总部全面负责投资计划的制定下属企业只是具体执行分权分权第页集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业集群概念）集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业集群概念）运营者运营者战略性控制者战略性控制者战略设计者战略设计者资金投资控制者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统第页简言之，设立子公司的四大动机：

1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作设立子公司的三大弊端：

1、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）第页集团下属公司治理的核心问题之一，是如何通过对派出执行和非执行董事集团下属公司治理的核心问题之一，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理n随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构n控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图举例举例在公司内部治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理拥有经营权，监事会拥有监督权。

这四种权利既相互制约，又共同构成公司内部治理权。

这种治理权力来源于以公司出资者所有产权为基础的委托代理关系，并且是公司法所确认的一种正式治理制度安排，它构成公司治理的基础。

第页核心功能核心功能战略规划中心战略规划中心运营管理中心运营管理中心营销营销研发研发采购采购/物流物流销售网络销售网络投资管理中心投资管理中心公关宣传中心公关宣传中心人力资源中心人力资源中心财务管理财务管理战略管理战略管理运营管理运营管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权程度集分权程度分权集权与分权相结合集权战略规划中心战略规划中心财务中心财务中心投资管理中心投资管理中心公关宣传中心公关宣传中心人力资源中心人力资源中心审计中心审计中心+总部组织机构自身的管理财务中心财务中心投资管理中心投资管理中心资本运作中心资本运作中心+总部组织机构自身的管理基本功能基本功能总总部部功功能能+总部组织机构自身的管理不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同集团总部通常具有的六大功能集团总部通常具有的