吕宏程-中小企业管理课件-第8章组织结构.ppt
《吕宏程-中小企业管理课件-第8章组织结构.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《吕宏程-中小企业管理课件-第8章组织结构.ppt（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第第8章章中小企业组织结构设计l学习目标l1.掌握企业组织结构设计的方法及不同纵向和横向划分方法的优缺点；l2.掌握不同组织结构形式的特点和适用范围；l3.懂得中小企业组织结构及设计的特殊性；l4.了解中小企业组织结构设计中存在的问题；l5.掌握中小企业组织结构设计的方法和技巧；l6.掌握中小企业组织结构创新的时机、途径。
【案例8-1】“美的”公司的组织结构改革l早在1968年的时候，“美的”公司的创始人何享健和23位同伴，为求生计，在广东顺德市北窖镇七拼八凑了5000元，办起了个生产药瓶盖的作坊，后来转而为广州的一家风扇厂生产风扇配件。
1980年他们“另立山头”，生产自己的“美的”风扇，开始在家电领城里崛起。
l创业时的“美的”需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。
因此，采用的是直线式组织管理，选种组织管理方式简单直接，环节清晰，因此保证了当时的“美的”船小好调头，能够随着市场和竞争对手的变化而迅速地采取各种相应的对策。
但是随着“美的”公司一天天的发展和壮大，直线式管理的弊端就一天天地显示出来了。
由干“美的”的各个产品经营单位都只顾埋头生产，整个公司近千种产品统一由一个销售分公司负责推广，而且企业内部实行的还是计划经济模式，这导致了企业的产品和销售严重脱节。
而作为公司总裁何享健更是一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找何享健；产品有次品，还是找何享健。
何享健变成了整个企业的“大保姆”。
眼看着“美的”的市扬优势在一点一点地失去，在这种情况下。
“美的”集团决定大胆进行组织机构的变革。
l1996年，“美的”公司开始了事业部形式的组织体制改革试点，到1997年7月，改革全面铺开。
总公司负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以总公司授权委托的身份真正成了“美的”的利润来源。
事业部自主权的充分落实带来了活力。
l实行事业部制改革后，“美的”公司的高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来。
他们有时间思考企业文化、生存与发展问题、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、产品方向、市场定位等战略问题。
从前一天从早忙到晚的总裁何享健每年也能有13的时间在国外考察，他的职责也由原来的什么都管变成了“推开窗口看世界”。
最直接的变化是公司每一位员工都由过去的“要我做”变成现在的“我要做”。
依靠正确的组织管理思路，“美的”公司重新获得了市场和活力。
l随着小企业一天天的成长和变化，市场对企业提出了更高的管理要求。
企业曾经经屡试不爽的管理和制度法宝也许就成为了企业进一步发展的障碍。
因此，小企业的组织并不永远都是静态，它需要适时而变。
今天“美的”公司的成功就得益于企业组织结构的不断变化。
【思考与讨论】l“美的”公司的组织结构变化对企业的进一步发展壮大起到了什么作用？
l你如何看待组织结构设计的动态性问题？
8.1组织结构设计的基本原理l8.1.1组织横向结构设计l1.部门划分的原则l2.部门划分方法及特点分析l3.部门职责委派8.1.2组织纵向结构设计l1.管理幅度设计l常用的设计方法主要有两种：
l
（1）经验统计法。
通过对同类型组织管理幅度调查统计，结合本组织的具体情况确定管理幅度。
l
（2）变量测定法。
把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。
l2.管理层次设计l
（1）高层（垂直）结构l
（2）扁平结构8.1.3组织结构的基本形式与适用对象l1.直线制l2.职能制l3.直线职能制l4.事业部制l5.矩阵制8.2中小企业组织结构设计中存在的问题l1组织机构形同虚设l2组织机构不健全l3组织结构过分复杂【案例8-2】l深圳曾经有一个做保健醋的公司，公司的老板雄心勃勃，想以深圳市场为出发点，进入全国市场。
在产品上市的初期，老板就开始“招兵买马”，设立了财务部、市场部、销售部、市场拓展部、行政部等部门。
开策划会议时，相关部门经理都来参加，都西装笔挺，老板也前呼后拥很是风光。
表面上看来，组织架构非常完善，但事少人多，有些人就开始无事生非。
不知不觉中销售部、市场部、市场拓展部之间的配合出现了问题，职责不分，企业已经患了大企业病。
企业的“头”已经很大，但“身子”很小，经营起来晃晃悠悠，每个月卖醋的收入还不够发工资。
支撑了不到半年，终于宣布倒闭了。
8.3中小企业组织结构设计的方法与技巧l8.3.1组织结构设计的原则、程序l1.组织结构设计的原则l
（1）目标、任务原则。
即组织结构设计应从组织要实现的目标、任务出发，并为其有效服务。
l
（2）专业分工与协作的原则。
l（3）指挥统一原则，要求指挥具有统一性，防止令出多门。
l（4）有效管理跨度原则，要求确保管理者能实现有效控制。
l（5）集权和分权相结合的原则，即要将高层适度权力集中与放权于基层有机结合起来。
l（6）责权利相结合（对称）原则。
l（7）稳定性和适应性相结合原则，要求既相对稳定，又能够适应或及时调整。
l（8）决策执行和监督机构分设的原则。
l（9）精简高效原则。
要求组织机构既要精简，又要有效率。
l2.影响组织结构的因素l影响组织结构的因素主要包括：
（1）组织目标与任务；
（2）组织环境；（3）组织的战略及其所处发展阶段；（4）生产条件与技术状况；（5）组织规模；（6）人员结构与素质。
l3.组织结构设计的程序l
（1）确定组织结构设计的方针和原则。
l
（2）进行职能分析和职能设计。
l（3）设计组织结构框架。
l（4）设计联系方式。
l（5）相应的管理人员和工作人员配备和训练。
l（6）反馈与修正。
8.3.2各种企业组织结构形式的比较与适用对象直直线制制职能制能制直直线职能能制制事事业部制部制矩矩阵制制管理作管理作风一个人家长式维持班子家长式集中的行政管理以利润为中心的分权管理分权与集权组织职能能适应外部环境资源的获取重点是目标达成重点是保持制度的精细化适应与更新领导者与被者与被领导者的关者的关系系领导与随从忠诚与安全工作与报酬一致和稳定适应性与工作满足控制系控制系统市场成果标准式成本中心计划与投资中心报告与利润中心共同的目标系统组织发展与展与变革革重点是创出一些产品职能机构建立权力分散利润分红方法制定团队活动与自发性管理组织危机危机领导危机自主危机管理危机繁文缛节的危机目标危机8.3.3中小企业组织结构设计和创新应注意的问题l1.直线制是小企业普遍适用的组织结构形式l2.不要囿于固定的模式l3.操作规则的灵活性8.3.4中小企业组织结构设计要满足适用性、动态性和弹性等特殊要求l1.适用性（案例）l2.动态性（案例）l3.弹性l下一页金花公司是一家生产脱水蔬菜的小企业，员工总数约30人。
该公司经过对市场和企业本身情况的详细研究之后，从实际出发对企业进行了合理的组织结构设计，保证了企业的正常发展。
其公司结构如下图所示。
l这种精简的组织结构保证了金花公司的企业开支远远低于竞争对手，而且企业的整体工作效率也得到了很大的保障。
因此，金花公司的效益远远好于市场的同类企业。
l返回总经理生产部门营销部门财务部门图8.1金花公司的组织结构【案例8-4】l联想的组织结构变了好几茬：
从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台。
已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。
l返回8.3.5消除组织设计与组织管理中的障碍l1.授予职位并给予权力l2.消除官僚习气l3.善于处理企业内部的各种冲突8.4根据企业发展变化及时进行组织结构创新l8.4.1组织结构创新的时机、程序l1.组织结构创新的时机选择l2.组织创新的程序l3.组织结构创新的原则8.4.2中小企业组织结构变革的途径l1.柔性化l
（1）临时团队。
l
（2）重新设计。
l2.网络化与虚拟化l
（1）虚拟运作。
l
（2）业务外包。
l（3）战略联盟。
实训项目实训项目l1请对某个中小企业进行调查，分析其组织结构的变更历史。
如果组织结构变更过，请分析当时设计组织结构时考虑的问题和要达到的目标，后来运行中存在哪些问题，企业经营者是如何进行变更的，变更的时机怎样，是否达到与其效果等；如果没有变更，请分析是因为当初的设计能满足需要还是企业经营者懒得变更，原因何在。
l2请为你自己创建的公司设计一套组织机构，要求提出组织结构要达到的目标，各部门的职责和权利，部门间的分工与合作机制，管理层次和管理跨度。
谢谢大家！
升级会员 