追求卓越之营运管理系统(内部).ppt

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卓越运营之运营管理系统运营管理系统2010.9主要议题u企业运营的目的及实现手段u运营管理系统概述u系统设计策略u业务分析指标体系u一个业务分析报表例子第第11章章业务管理系统设计业务管理系统设计第第22章章基于系统的业务管理与分析基于系统的业务管理与分析u财务管理与分析u供应链管理与分析u制程管理与分析u销售管理与分析第第33章章实施与推广实施与推广uIT支持u如何推广应用u三会保障企业运营目的及实现手段杜邦财务体系：

杜邦财务体系：

杜邦财务分析体系（TheDuPontSystem）首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。

从权益净利率出发，层层分解细化指标，通过细化指标的优化，以最终实现权益净利率最大化企业运营目的企业运营目的-利润利润如何实现利润如何实现利润最有效的资源调度最有效的资源调度如何甄别资源需求点一、ARS战略：

AreaRollerSales（简称ARS）建立营销优势的有效方法持续冲击细分市场第一（No.1）的方法二、成功应用于下列企业：

丰田汽车日本生命保险日本烟草福武书店在数百家企业得到成功验证三、主要工具：

1、产品ABC分析2、客户ABC分析运营管理系统OMSOMSOperationManagementSystemOperationManagementSystem飞行仪表盘飞行仪表盘企业健康指标及专家数据库企业健康指标及专家数据库优化业务运作，达成更高的权益净益率优化业务运作，达成更高的权益净益率董事长董事长总经理总经理业务负责人业务负责人如何运营管理？

如何运营管理？

系统设计策略从从权益净利率出发，层层分解权益净利率出发，层层分解形成完整覆盖业务管理、监控和考评的业务分析指标体系形成完整覆盖业务管理、监控和考评的业务分析指标体系四大模块（销售分析、财务分析、供应链分析和制程分析）多个维度（销量、利润、成本、周转率。

）“四化四化”原则原则可量化、标准化、自动化、通用化可复制，可推广分析指标体系设计

（1）层层分解,分高阶目标、部门目标（中阶目标）、和详细指标提供标杆分析指标分析的关键点及问题解决对策分析指标体系设计

（2）分模块细化指标体系（分模块细化指标体系（44大类，大类，3232张指标报表）张指标报表）销售分析（销售会议）销售分析（销售会议）产品ABC分析；客户ABC分析；客户销存比；成品库龄结构分析；应收帐分析。

财务分析（经管会）财务分析（经管会）KPI达成情况；销售收入预算完成情况；销售收入与上年同期对比分析表；年累计销售收入；净利润预算达成；年累计净利润；量本利分；年累计费用率毛利率利润。

供应链分析（供应链分析（PSIPSI会议）会议）库存周转；总体库存结构表；呆滞料比例；呆滞库存清单分析表；预警库存清单分析表；销售计划达成率；生产计划达成率；准时交货率；帐实误差率；采购降价率。

制程分析（制程分析（PSIPSI会议）会议）生产数量达成率；WIP超期数量与金额；主要设备稼动率；生产效率；工单结案率；资材损耗率；客户VLRRDPPM；来料上线不良率；直通率。

设计指标的内容构成指标报表概述、表样、数据逻辑及来源定义、业务分析点p总经理p部门主管p具体职能例子-一个业务分析指标（产品ABC分析）报表描述ABC分类法又称为巴雷托分析法，它是根据被分析对象在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别的确定管理方式的一种分析方法。

由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

上产品ABC分析报表，主要是以单一型号产品为索引，运用ABC分类法针对单一型号的销售收入、销售毛利、材料毛利三项指标进行当月和年度的累计分析。

例子-一个业务分析指标（产品ABC分析）表样例子-一个业务分析指标（产品ABC分析）数据逻辑及来源定义例子-一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点

（1）本ABC分析以产品型号为分析依据，主要是针对销售收入和利润项进行分析。

通过增加销售收入和降低制造成本的方式来提高销售净利率。

销售收入销售收入ABCABC类别类别该类别表明所对应的型号在公司销售收入中的贡献。

针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。

对于处于A类的型号，属于公司的“销售收入贡献区”，必须引起尽可能引导客户多订购。

B类属于公司的“销售收入提升区”，进行挖潜提升，逐步转化为A类；C类属于公司的“销售收入问题区”，必须引起重视，要不改善，要不淘汰。

“保持A类，提升B类，改善或淘汰C类”。

销售毛利销售毛利ABCABC类别类别该类别表明所对应的型号在公司销售毛利中的贡献。

针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。

对于处于A类的型号是公司的“销售毛利贡献区”，属于公司的高毛利产品，要给予足够的重视；B类属于公司“销售毛利提升区”。

进行挖潜提升，逐步提升为A类；C类属于公司“销售毛利问题区”，必须引起重视，进行改善或者淘汰。

同时，对于销售毛利为负值的型号需给予重视，分析原因，针对原因采取有针对性的措施。

特别是销售毛利低（或者为负值），而销售收入高的产品，并且重点分析。

并且需要对这个产品进行进一步挖潜，分析这个产品的材料毛利情况，人工制费率等数据，以提升该型号的销售毛利率。

材料毛利材料毛利ABCABC类别类别该类别表明所对应的型号在公司材料毛利中的贡献。

针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。

人工制费率（销售毛利与材料毛利的差额）人工制费率（销售毛利与材料毛利的差额）该项指标反映单一型号销售毛利和材料毛利之间的差距。

假如某公司平均人工制费率为20%，则实际人工作制费率大于20%的型号可作为下一步提升生产效率的专项进行专题研究，通过专题研究改善生产流程，从而提高销售净利率。

例子-一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点

（2）例子-一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（3）主要议题u企业运营的目的及实现手段u运营管理系统概述u系统设计策略u业务分析指标体系u一个业务分析报表例子第第11章章业务管理系统设计业务管理系统设计第第22章章基于系统的业务管理与分析基于系统的业务管理与分析u财务管理与分析u供应链管理与分析u制程管理与分析u销售管理与分析第第33章章实施与推广实施与推广uIT支持u如何推广应用u三会保障财务管理应收管理2009年月应收帐款帐龄分析表备注：

此表按照应收备注：

此表按照应收账款金额由大至小排账款金额由大至小排序。

序。

序序号号客客户户名名称称结算结算方式方式应收应收金额金额（折折人民人民币）信信用用期期内内超期超期0-60天天（预警警区区）超期超期60天天以上以上（呆滞呆滞风险区区）是是否否办办理理信信保保责责任任人人完完成成时时间间承诺承诺回款回款金额金额完完成成情情况况解解决决建建议议增加客户的账期管理增加客户的账期管理.记录客户的付款条件记录客户的付款条件（周期周期）,和发票日期和发票日期.这样可以形成客户应收的超期管理这样可以形成客户应收的超期管理（风险控制风险控制）和对客户的信用状况进行对比分析和对客户的信用状况进行对比分析财务管理滚动收款计划高效、有计划的现金管理财务管理应付管理增加供应商的付款账期管理增加供应商的付款账期管理,记录供应商的付款周期和发票日期，记录供应商的付款周期和发票日期，这样可以形成供应商的应付账款计划管理这样可以形成供应商的应付账款计划管理,以做未来的资金计划以做未来的资金计划财务管理成本核算基本要求费用上区分管理费用，销售费用，制造费用，财务费用，直接人工费用，委外加工费用，包装材料费用；所有费用能够归集到具体的某个部门。

材料费用必须能够直接归集到产品。

其他费用也必须能按照合理的,稳定的分摊方式归集到具体的产品。

建立准确的物料编码和BOM（物料，用量和损耗），基于BOM准确核算每个月的物料投入,产出成本和在制成本。

财务管理利润趋势分析财务管理利润达成分析财务管理费用构成分析财务管理部门费用分析财务管理盈利趋势分析财务管理现金流及资金状况分析财务分析-销售收入预算完成情况本报表反映实际每月销售收入与预算之间的差异，并反映内外销售的比重。

财务分析-销售收入与上年同期对比分析表本表反映企业每月销售收入与上年同期的对比情况，同时用图表直观显示变化情况和趋势。

财务分析-年累计销售收入本表反映企业在一年内累计年销售收入的变化趋势。

财务分析-净利润预算达成本表是用来比较实际每月净利润与预算之间的差异。

本表同时以柱状图显示。

财务分析-年累计净利润本表反映在一年内年累计净利润的变化情况。

财务分析-量本利分析本表反映企业每月销量、销售收入及保本点的变化情况。

本表滚动计算，以当期为基准，向前推12个月。

财务分析-年累计费用率毛利率利润率本表反映企业在当期之前一年内费用率、毛利率、净利润率的变化趋势及费用率、毛利率与净利润率之间的差值情况。

供应链管理采购管理采购部主要承担订单及时到货率（但尽量的不要提前采购，由原材料库存周转采购部主要承担订单及时到货率（但尽量的不要提前采购，由原材料库存周转速度进行控制），来料良率，原材料采购价格降低等指标。

速度进行控制），来料良率，原材料采购价格降低等指标。

采购订单管理采购订单管理物料的采购都必须经过物料齐套计划，根据物料需求的齐套时间扣减已有库存后获得的净需求（可以考虑最小包装量，经济批量等）而下单；所有物料采购都必须有明确的系统记录，并根据订单收货。

订单记录要包括：

订单物料，供应商，数量，单位，单价，合计金额，订单到货日期，备损数量。

采购收货管理采购收货管理严格按照采购订单收货;记录到货日期，到货的良品数量，退货数量.来料良率管理和到货及时率的管理来料良率管理和到货及时率的管理每个月提供对这个月所有供应商来料良率和到货及时率的排名；对于来料良率和到货及时率不达标的供应商提出整改措施；要求仓库必须严格按照采购订单进行采购收货入库，并详细记录到货时间、到货的良品和不良品数量。

采购价格管理采购价格管理系统记录最新的材料采购价格库，并且所有的采购订单要参考出最新的采购价；每个月对所有的物料、供应商进行价格降价比例的进行排序管理。

并根据市场情况进行配额的管理和降价的管理。

供应链管理仓库管理严格按照采购订单进行收货入库严格按照采购订单进行收货入库严格按照生产投料单和补料单进行物料发放；生产投料单严格按照生产投料单和补料单进行物料发放；生产投料单和补料单必须和生产计划单建立关联（生产任务单必须和和补料单必须和生产计划单建立关联（生产任务单必须和销售订单建立关联）；销售订单建立关联）；管理完整的，准确的物料进出存帐，并与实物相符；管理完整的，准确的物料进出存帐，并与实物相符；月底进行原材料，在制品和成品的盘点月底进行原材料，在制品和成品的盘点；严格按照销售订单进行成品的发货管理严格按照销售订单进行成品的发货管理。

供应链管理MRP基于基于MOT的方式进行生产计划排程和物料采购计划的方式进行生产计划排程和物料采购计划；严格控制采购时点和到货时点：

长周期物料严格控制采购时点和到货时点：

长周期物料-短周期物料和专用料；短周期物料和专用料；物控部门主要承担的管理指标包括，原材料周转天数和物料齐套率指标物控部门主要承担的管理指标包括，原材料周转天数和物料齐套率指标。

供应链管理物料齐套管理所有物料的采购需求都来自明确的销售订单或备货订单，并根据订单的排期和所有物料的采购需求都来自明确的销售订单或备货订单，并根据订单的排期和BOM展开物料需求采购计划；展开物料需求采购计划；以上功能的执行必须建立在准确的以上功能的执行必须建立在准确的BOM，订单需求，仓存数量（包括在途）的基础，订单需求，仓存数量（包括在途）的基础上上。

供应链分析生产计划达成率生产计划是根据销售订单或预测的需求和生产能力编制的每一个具体的产品在某段时间内生产数量的计划，通常是以日或周为单位，在有些情况下，也可以是旬、月。

生产计划达成率是检验生产车间是否按生产目标完成的指标。

供应链分析准时交货率准时交货是指按客户下达的订单的产品型号、数量、交期