人力资源评估的量化参考模型.docx

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人力资源评估的量化参考模型

人力资源评估的量化参考模型

　　[摘要]一个企业的人力资源状况主要取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。

影响员工忠诚度的因素主要有员工自身因素、企业因素和外部因素三个方面。

员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产生应有的价值，文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。

　　[关键词]人力资源；员工忠诚度；员工价值

　　在创新制胜的知识经济时代，人是企业中最具活力的因素，企业能否在竞争日益激烈的环境中生存下来关键取决于能否留得住人才以及能否拥有一流的人才。

21世纪的竞争，就是人才的竞争。

第一个走上哈佛讲坛的中国企业家——海尔集团总裁张瑞敏提出了人本管理哲学。

松下幸之助有一段精彩的话：

“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。

”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。

华为总裁任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：

“华为唯一可以依存的是人”。

在华为的企业文化中，认真负责和管理有效的员工被认为是企业最大的财富，是华为持续发展的基石，人是华为最看重的元素。

相应地，对人的管理，对企业的发展来说，也日趋重要。

平衡计分卡（BSC）的创立者——罗伯特和诺顿两位大师认为“不能衡量，就不能管理”。

要实现对人的有效管理，首先应对人力资源进行衡量，了解影响人力资源的各种因素，针对各种因素进行量化管理。

密歇根大学着名的人力资源管理专家DaveUlrich认为，一个企业的人力资源水平取决于员工能力和员工投人程度两方面的因素，即人力资源＝能力水平×投入程度。

人力资源的本质是人的能力，投入程度是由员工忠诚程度决定的。

员工的人力资源价值即企业员工运用其所拥有的能力为企业创造的价值，它是与人力资源载体为企业创造的价值联系起来，并以此作为衡量人力资源价值大小的标准。

员工的忠诚度影响着员工的人力资源价值的实现，如果员工缺乏对企业的忠诚度，那么员工的能力就不能得到充分的发挥，人力资源价值也不能得到有效体现。

因此，笔者认为一个企业的人力资源水平主要取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。

笔者首先分析影响员工忠诚度的因素，在此基础上给出量化员工忠诚度的简单模型，进而分析影响员工价值的因素，最后给出了量化人力资源的参考模型。

　　一、员工忠诚度的影响因素

　　员工忠诚度是指员工对于企业所表现出来的尽心竭力的行为指向和心里归属，是员工对企业的行为忠诚与态度忠诚的有机统一。

影响员工忠诚度的因素主要体现在员工自身因素、企业因素和外部因素三方面。

　　1．员工自身因素对忠诚度的影响。

员工的基本素质是影响员工忠诚度最基本的因素，决定着员工对企业的责任感。

员工知识与技能、员工目标的一致程度、合作精神、员工个性及道德修养、工作的意愿、员工年龄与婚姻状况、员工对企业人力资源管理制度的满意度和公平感、员工在工作中获得的成就感和安全感以及员工对工作环境和工作条件的满意度都对员工忠诚度有着不同程度的影响。

员工因素主要表现为员工的客观因素和主观因素两个方面，而员工的满意度、成就感、公平感、安全感等主观因素在员工忠诚度中占有重要地位只有当员工能够对企业的各项制度感到满意时，他们才会对企业表示认同，从而表现出对企业忠诚，为企业作出贡献。

　　2．企业因素对员工忠诚度的影响。

美国《幸福》杂志曾发表过人们最愿意为其工作的100家美国公司名单，这些企业具有如下特征：

（1）员工能够获得尊重，管理者与员工是一种亲密的朋友关系，同事间也是一种友好的协作关系；

（2）员工能够从事挑战性的工作，能做自己想做的事，具有发挥自己聪明才智的条件，员工从工作中获得了成就感；（3）员工能得到关怀，能够得到许多福利；（4）员工努力工作能得到丰厚的报酬。

从中我们可以看出：

企业内部各大因素也是影响员工忠诚度的核心因素。

（1）企业人事关系状况将影响员工对企业的忠诚度。

当员工和上级以及同事建立了一种和谐关系时，即上下级关系和同事关系和谐时，员工就会有一种归属感，跳槽到其他公司机率就会减少，因为他们害怕再也难以建立这样的关系。

（2）企业提供员工发展的机会，主要包括员工学习和培训的机会、奖惩制度、竞争环境以及升迁制度四个部分。

企业能否为员工提供发展的机会，能否为员工提供一个自我价值实现的场所，也将影响员工对企业的忠诚程度，一个能为员工提供自身事业发展的企业，将拥有员工对它的忠诚和感情。

（3）领导者的影响力及企业文化因素影响着员工忠诚度，领导者影响的基础最主要地来自非权力来源，领导者自身的素质高，能取得组织或群体成员的信任，组织或群体中的成员心甘情愿地追随领导者，因而形成员工的忠诚。

松下电器公司取得的巨大成功，与被誉为“经营之神”创始人及领导者松下幸之助实行的人性化管理及完善的企业文化分不开。

（4）薪酬制度的公正性和合理性影响着员工忠诚度。

良好的薪酬制度会有较高的激励作用，较高的薪酬、福利及精神奖励更能留住员工，因为员工变动工作的机会成本会很高，这使他不愿离去。

　　3．企业外部因素对员工忠诚度的影响。

外在的诱惑在很大程度上影响并检验着员工的忠诚度。

外部企业丰厚的薪酬和优越的物质工作环境、较为轻松的发展空间以及人性化的管理都可能成为影响企业员工忠诚度的外部诱因。

同时，社会的诚信现状、思想观念的变化、市场化的就业机制、社会约束机制和国家政策导向也是影响员工忠诚度的外部因素。

不过，这些因素都是企业难以控制的，对于企业来说，要培育员工忠诚度，最根本是从企业自身因素出发。

这要求企业首先要有科学、合理、人性化的制度；其次，要努力致力于企业的发展，打造企业核心竞争力，让员工看到企业的希望；第三，企业领导要以人为本，充分尊重、信任员工；第四，要打造有利于员工忠诚度滋生的企业文化。

　　马斯洛需求层次理论指出人的需求从低到高可划分为生存、安全、尊重、人际交往、自我实现五个层次。

员工的忠诚是有条件的。

员工的忠诚以员工多层次、多方面需要的有效满足为基础，一旦员工的需要无法得到应有的满足，员工就会通过跳槽或其他方式寻求需要的满足，如员工缺乏良好的待遇，员工通过兼职或跳槽方式寻找解决办法。

正如美国《幸福》杂志所说，人们最愿意为这100家美国公司名单企业工作的理由正是这100家企业具备上述特征，能够较好的满足员工这五个层次的需要。

惟有如此，员工的忠诚度在企业才有生长点，员工才愿意长期为企业发展努力工作。

企业对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前并持续到员工退休或辞职之后的过程。

这一过程对员工忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠

诚度。

　　二、员工忠诚度的量化参考模型

　　企业可以根据上述影响员工忠诚度的因素，考虑各类因素的相互作用和整体组合效应后，进行量化评估。

对于企业来说，员工忠诚度的定量评估是一个比较复杂的问题。

这里只进行简单量化。

笔者认为除了上述员工自身因素（E——Employee）、企业因素（C——Corporation）、外部因素（O——Outside）三大因素外，企业判断一位员工是否忠于公司事业最重要的可量化指标是工作年限，可参考的可量化指标包括自觉遵守组织纪律程度，可用出勤率表示。

如果工作年限（Y——Year）长，出勤率（R——RateofPresence）也高，员工的忠诚度是值得依赖的。

员工忠诚度（L——Loyalty）可表示为二元函数：

　　L＝f（E，C，O，Y，R）其中Y＞O，O＜R≤1。

　　从上面的分析知，L对变量Y及R的偏导数均恒为正，有单调递增性。

　　三、员工价值度的影响因素

　　对于企业来说，员工价值度是企业员工运用他们所拥有的能力为企业创造的价值。

员工价值包括员工过去创造的价值、未来潜在创造的价值。

企业员工已经为企业创造出的价值是他们的能力的体现，有助于对在未来特定时期内所创造的价值的计量。

员工的忠诚度影响着员工的人力资源价值的实现，如果员工缺乏对企业的忠诚度，那么员工的能力就不能得到充分的发挥，员工价值也不能得到有效体现。

影响员工价值度的因素除了员工忠诚度之外，员工工作能力的高低、任务的难易、同事之间的合作等因素都在一定程度上制约着员工工作的效果，尤其是员工个人的知识、技能、经验等综合素质即员工的能力更是对员工价值度有着重要影响。

在此笔者主要分析员工价值度与员工能力之间的关系。

对企业具有高忠诚度的员工他们在工作中常常会积极努力工作，从而创造出较高的价值度。

笔者将员工对企业的忠诚程度作为X轴、员工能力（包括知识、经验、技能等）作为Y轴构造一个坐标系，该坐标系的四个象限分别代表不同的员工情况（见图1）。

第一象限为高能力高忠诚度类型员工、第二象限为高能力低忠诚度类型员工、第三象限为低能力低忠诚度类型员工、第四象限为低能力高忠诚度类型员工。

如果某员工知识缺乏、经验不足、技能较差，甚至不能完全适合其所在岗位的各种技能和素质要求，那么其忠诚度即使再高，也不能够创造出较高的绩效水平，而且其忠诚度越高对企业整体业绩的负面效应就越大，那么其员工价值度就小。

即多数员工属于低能力高忠诚度类型的企业根本无法实现企业创造优秀业绩的经营管理目标。

只有高素质高忠诚度类型员工才能够为企业创造优秀业绩，其价值度大。

那么，企业如何考虑员工忠诚度与员工价值度两者的孰重孰轻呢?

笔者认为员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产生应有的价值。

如果企业因为特殊原因集聚的是一批高忠诚度而低能力的员工，那么从长远发展的角度来看，这个企业在市场竞争中将难以长期立足。

因而，对于企业自身来说，采取科学有效的办法，在培养员工忠诚度的时候，加强员工能力的培养，努力培养一批具有高能力高忠诚度的员工才会最大限度地促进企业创造价值。

　　作为员工进入企业的的第一站——招聘，直接影响着后续员工能力及员工忠诚度的培养。

着名人力资源管理学家德斯勒认为：

具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待他们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。

他们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以他们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。

正如上述员工忠诚度的影响因素分析所说，员工忠诚度的高低与其对企业文化的认同程度密切相关。

文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。

如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。

因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作能力，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素，以便为后续员工能力和员工忠诚度的培养打下良好基础。

　　四、人力资源的量化参考模型

　　根据木桶理论原理，一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。

一个企业要不断提高自己的人力资源管理能力，就要不断地加高短板，使企业人力资源与岗位得到优化配置，否则企业的发展就会陷入危险的境地。

　　企业判断一位员工的价值度（V——Valueofemployee）只能从客观角度出发，看员工对公司过去所做的贡献大小（PV——PastValue）以及未来潜在贡献（FV——FutureValue）的可能性，可以根据经验，选择权重系数0

　　V=i×PV+（1－i）×FV

　　如果企业已有较完善的绩效考评体系，不考虑特例情况，通常行政管理级别（M——Manageriallevel）越高，专业技术职务（T——Technicaltitle）越高，越能间接反映出员工过去对公司做的贡献。

所以PV可以量化为M，T的二元函数：

　　PV=g（M，T），PV对变量M及T的偏导数均恒为正，有单调递增性。

　　在预期相同的外部机会条件下，未来潜在贡献的可能性主要取决于员工的综合素质，其包括员工的能力（C——Capabilityofemployee）、工作经验与技术（W——Workexperienceandtechnique）、教育背景（B——BackgroundofEducation）、健康状况（H——Healthstatus）、性格（P——Personality）、家庭环境（F——Family）、年龄（A——Age）、其他（O——Other）等诸多因素的影响。

各因素的重要性也因不同企业、不同岗位有异。

为了便于量化比较，企业可以利用历史经验数据确定权重比率予以评分，结合重要程度及工作量大小的考虑，也可以对上述因素合理取舍。

所以FV可以量化为多元函数：

　　FV=h（C，W，B，H，P，F，A，O）

　　综合以上分析，可以推导出V的多变量数学表达式：

　　V=i×g（M，T）＋（1-i）×h（C，W，B，H，P，F，A，O）

　　人力资源（HR）的多变量数学表达式：

　　HR={L，V}

　　={f（E，C，O，Y，R），i×PV+（1－i）×FV}

　　={f（E，C，O，Y，R），i×g（M，T）+（1-i）×h（CW，B，H，P，F，A，O）}

　　五、结束语

　　从以上分析可以看出，人力资源的影响因素是多方面的，企业应结合自身的具体情况，可以参考人力资源的量化模型，量化各种影响因素，在人力资源管理中坚持以人为本，培养员工忠诚度，使企业员工在围绕实现企业的目标方向下共同努力、人尽其才。