领导力发展6阶段拉姆查兰.pptx

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领领导导梯梯队队领领导导梯梯队队THELEADERSHIPPIPELINE全全面面打打造造领领导导力力驱驱动动型型公公司司拉姆查兰斯蒂芬德罗特詹姆斯诺埃尔RamCharanStephenDrotterJamesNoel书籍作者【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654LOGO阶段阶段11阶段阶段33阶段阶段55阶段阶段22阶段阶段44阶段阶段66个人贡献者（管理自我）一线经理人（管理他人）部门总监（管理经理人员）事业部副总经理（管理职能部门）事业部总经理（管理事业部）集团高管（管理业务群组）首席执行官（管理全集团）LOGO1个人贡献者（管理自我）职业意识专业技能高绩效表现2一线经理（管理他人）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域领导梯队模型LOGO5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见领导梯队模型书籍作者第1部分：

领导梯队模型的内容目录页THELEADERSHIPPIPELINE拉姆查兰斯蒂芬德罗特詹姆斯诺埃尔RamCharanStephenDrotterJamesNoel【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654LOGO初任经理的三项重要工作6从管理自我到管理他人内容个人贡献者一线经理技能技术或业务能力团队协作能力为了个人利益和个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则制定计划-项目计划、预算计划和人员计划工作设计与获取资源人员选拔与教练辅导授权与奖惩激励绩效监督与评估为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理遵守考勤-按时上下班按时完成任务-通常就是短期的时间安排年度时间计划-时间安排、项目进度与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间为部门和团队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念通过个人能力完成任务高质量技术或专业化工作遵循公司的价值观通过他人完成任务下属员工的成功管理性工作和修养像一位真正的管理者正直诚实LOGO转型的三个方面7从管理自我到管理他人p界定和布置工作包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权p提高下属的胜任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高校开展工作p建立人际关系建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系LOGO疏通梯队战术1：

准备8从管理自我到管理他人让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训低高高工作成果价值观人材人财人裁人才“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升LOGO疏通梯队战术2：

监督9从管理自我到管理他人观察：

旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？

抽样调查：

通过360度评估，了解大家对初任经理的看法差距分析：

询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析LOGO疏通梯队战术3：

干预10从管理自我到管理他人定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。

如果遇到困难，就采取措施帮助解决教练辅导与反馈：

上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分向同事学习，增强合作：

彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题会议、读书和旅行：

初任经理选择自己合适的学习方式工作调整：

没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作LOGO部门总监错位的五种现象

（一）11从管理他人到管理经理人员p授权问题由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢p绩效管理问题不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标p团队建设问题仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持p选拔“自己人”缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化p仅仅局限于完成任务的思维模式不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题LOGO部门总监错位的五种现象

（二）12从管理他人到管理经理人员p选拔和培养有能力的一线经理他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才p让一线经理对管理工作负责评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理p在部门内部配置各种资源通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益p有效协调各部门工作在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通LOGO帮助部门总监转型的目标和指标13从管理他人到管理经理人员工作效率提高的程度工作质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门输送一线经理的人数新任一线经理的成功率工作中的团队合作在新的领域中团队合作所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式部门总监必须有全局战略思维。

他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用LOGO领导力转型困难的信号14从管理职能部门到事业部总经理缺乏激励的沟通：

以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它没有能力组建强大的团队：

首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题没有掌握业务赚钱的技巧：

不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做时间管理问：

他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题忽视“软环境”：

事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性LOGO自我提升的方法15从管理职能部门到事业部总经理战略方向组织能力人员能力竞争优势：

产品市场竞争领先性客户组织能力：

组织结构工作设计工作流程权利配置人员配置组织文化人员能力：

经验技能思维模式视角LOGO集团高管的岗位职责16从事业部总经理到集团高管高管的岗位职责要求是模糊的、间接的高管的工作：

充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作LOGO间接的成功17从事业部总经理到集团高管重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。

集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功判断集团高管工作理念是否转变的三个问题问题一：

集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？

集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合问题二：

集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？

问题三：

集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？

LOGO培养事业部总经理18从事业部总经理到集团高管集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。

他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。

集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。

当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管必须掌握的。

时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。

通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。

LOGO将业务部门与整个公司联系起来19从事业部总经理到集团高管保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。

另一项工作涉及资金调拨。

集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。

他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。

区分业务优先次序领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡LOGO将业务部门与整个公司联系起来20从事业部总经理到集团高管像事业部总经理一样工作为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务维持一种与集团公司对立的关系高管的1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作忽视新的机会那些只关心现有业务的领导，很可能会失败但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价放弃培养事业部总经理的机会如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平LOGO首席执行官面临的五个挑战21从集团高管到首席执行官挑战一：

善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展挑战二：

设定公司的发展方向挑战三：

培育公司的软实力挑战四：

执行到位，他们必须让公司的战略执行到位挑战五：

管理全球化背景下的公司LOGO工作理念的改变22从集团高管到首席执行官耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是CEO们经常犯的错误CEO要学会听取董事会的意见虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的CEO要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见真正有影响力的CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣书籍作者第2部分：

领导梯队模型的应用目录页THELEADERS