职责管理培训.docx
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职责管理培训
第1讲问题在哪里
职责管理是工作和员工等管理的基础
职责管理中的常见问题
正确认识职责管理
职责管理是工作和员工等管理的基础
职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业管理者希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人如果没有尽到职责，将可能给企业造成麻烦和损失。
准确地说，职责不仅仅是个单纯的管理术语，它在整个企业管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用。
因此，职责管理是企业工作和员工等管理的基础。
职责管理对企业其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。
1.员工招聘
员工是企业业务的具体实现者，优秀的员工对企业而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财富。
因此，员工招聘是企业的重大活动之一。
职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用，企业在进行人员招聘时，其根本依据就是岗位职责要求的，在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准。
在企业内部，每一个岗位都有特定的岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。
如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，那就是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，企业不应该录用。
2.员工培训和考核
随着企业业务的不断发展，岗位对任职人的职责要求标准也越来越高，很多员工可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求。
在这种情况下，就需要尽快提升员工的工作能力，对其进行培训，从而使其能够履行新的岗位职责。
实际上，企业对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的。
此外，对员工进行考核时，也是考核员工的工作表现与岗位职责之间的关系。
如果岗位职责要求的工作内容，员工完成得很好，那就是优秀的员工；如果达不到岗位职责的要求，则说明员工的表现比较差。
3.员工激励
在企业中，对员工进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。
如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作，出色完成、甚至超额完成工作任务时，但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励，很可能觉得丧气，从而失去了进一步努力工作的动力。
任何人工作时都需要一定的动力。
因此，给予员工恰到好处的奖励，对员工是一种极大的鼓舞，有助于提升员工的士气，使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为企业创造出更大的价值。
对于那些没有按岗位职责要求履行其应尽职责的员工，则有必要进行相应的惩戒，以引起广大员工的足够重视。
4.时间管理
在时间管理方面，也会涉及到职责的问题。
在企业的时间管理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一就是职责的问题。
在实际管理中，往往会因为职责的不清、模糊或交叉而引起时间管理上的问题。
职责管理的好坏，将会直接影响到整个企业的生产效率：
职责管理出色，那么时间管理的困难也会相应降低；如果职责管理很糟糕，那么企业有相当多的时间势必是浪费在价值创造之外的。
因此，职责问题是企业管理所必须及时解决的问题。
5.目标管理
企业成立的根本目的就是为了更好地满足客户的需求，赢得客户的信赖，从而为企业带来最大的经济效益。
不管企业采用的是什么样的管理手段，其最终的目标是一致的，而在企业的目标管理中，职责管理的影响也是不可忽视的。
在目标管理中，目标设定的依据仍然是岗位职责，根据每个岗位上特定的职责，将上级下达的目标逐层地向下分解。
目标的分解不能脱离岗位职责的实际情况：
既不能超出某个岗位的职责，也不能少于这个岗位的职责。
如果脱离岗位职责的标准而随意设定工作目标和工作计划，其后果必然导致不公平的产生，造成管理的混乱。
总之，企业管理中所出现的许多现象和问题都与职责有着密切的联系，职责管理是企业其它方面各种管理的基础。
因此，分析清楚职责管理与管理其它方面事物的联系，有助于加深对职责管理的理解，从而更好进行职责管理。
职责管理中的常见问题
人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。
例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不公平现象。
1.互相扯皮
在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，利用企业本身管理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。
彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。
扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚，双方都觉得自己没有问题。
这样，就形成了一个怪圈：
只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远继续下去。
2.期望不一致
在有关职责的争论过程中，常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突。
一般情况下，上级对下级的期望往往会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却常常比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。
这样，双方期望无法一致，相互间的冲突也自然就产生了。
期望不一致现象的产生，其主要原因还是职责界定不清晰。
因此，在岗位或职位的说明书中，应该清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效避免期望不一致而发生冲突。
3.下属对自己的职责感到迷惑不解
在日常管理中，上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况，还可能出现对职责范围理解不清楚的情况。
这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊，从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。
在这种情况下，下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责，但是，上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，尤其是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。
经常做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范围的事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。
4.运动式管理
在企业职责管理中，更糟糕的是企业采取运动式的管理，根本没有明确界定岗位职责，在工作形式上采取“大跃进”的方式，在某一段时间内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。
在运动式管理体制下，整个企业在运动中工作，很多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。
其严重后果必然是，大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究竟是什么，只能消极、被动地等待上级来安排任务，结果造成企业的管理极其混乱。
5.推辞、怠工
对于大多数积极性不高的员工来说，总是希望自己承担的工作任务越少越好。
因此，企业中经常出现这样的情况：
员工对领导布置的任务常常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。
员工推辞工作或消极怠工的现象，都是由于企业的职责管理出现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性降低，对自己的职责有所误解和懈怠，为企业的生产和管理增添了新的阻力。
正确认识职责管理
既然职责管理过程出现的问题这么多，那企业如何解决职责问题呢？
一般来说，一家企业特别是走向管理规范化的企业，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。
这样，就能对各部门职能和各岗位职责通过分析并做出明确、科学、准确的界定。
但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点认识：
1.组织设计和工作分析要科学合理
组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。
这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。
因此，企业应该十分关注规范化管理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。
如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。
2.不要奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题
无论是组织设计还是工作分析，都不可能完全解决企业管理过程中出现的所有问题，特别是不能完全解决职责管理中的所有问题。
因为现代企业大多是属于成长型企业，岗位职责的界定也是相对的，随着企业的变化和发展，岗位职责也在不断发生着变化。
原先的组织设计或工作分析很可能已不再适应当前的要求了。
此外，组织设计和工作分析往往是针对特定的企业、采用特定的方法进行的。
这种方法对不同的企业效果必然是不一样的，不可能一下子解决所有的问题。
因此，指望一次性设计解决所有问题的想法是完全不切实际的。
3.要努力避免形式主义
实际上，很多企业在开始时也进行了组织设计和工作分析，但是由于企业费用、时间或精力等各种原因，往往对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也不过仅仅有一个大致的轮廓。
这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很微弱的。
组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。
只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。
4.要尽量克服归罪于外的心理
职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。
岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。
持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。
寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清楚楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。
解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。
【本讲小结】
职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业职责管理的理想目标。
准确地说，职责不仅仅是个管理术语，职责管理在整个企业管理，特别是工作和员工的管理中起着非常基础性的作用。
职责管理对企业其它方面管理的联系体现在员工的招聘、培训、考核、激励、时间和目标的管理等多个方面。
部门间的互相扯皮、上下级对职责期望不一致、职责不清晰和员工推卸责任等问题都是由于职责管理不当而出现的。
解决这些职责管理的问题的方法通常是企业进行组织设计和工作分析，但是，组织设计和工作分析并不能完全解决职责管理中出现的所有问题，还需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责管理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。
第2讲职责是什么
对职责的不同理解
职责的第一层含义
对职责第一层含义的误解
什么是职责
针对职责的讨论
在很多企业中，职责管理方面出现的问题是众多问题之中的关键。
实际上，对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。
因此，正确理解职责的含义，将有助于职责管理工作的进一步改善。
1.职责是企业和员工进行交易或交换的平台
从经济学角度来讲，职责其实就是企业和员工之间进行交易或交换的平台。
企业与员工之间的关系为劳务合同关系，可以称之为契约关系。
在这种契约中，规定了企业和员工双方的权利和义务。
对企业来说，必须为员工所做的工作支付各种酬赏，例如员工的工资、福利、保险、奖金以及员工个人的培训与发展等。
企业支付员工酬赏的目的，是为了交换员工的体力或脑力的劳动。
另一方面，对员工来说，通过出售自己的智力或体力劳动，从而从企业换取他个人应得的物质报酬和自身发展的机会。
因此，企业和员工之间是一种交换关系。
员工在某岗位通过担任一定的职务，完成工作任务，并为此承担相应的责任，企业为员工承担的职责支付报酬，整个交换过程是以职责为平台来具体实现的。
2.职责是衡量企业给予员工酬赏多少的尺度
企业与员工之间是相互交换的关系，企业根据员工所做贡献的多少来支付相应的酬赏。
其中，判别员工应得酬赏多少的关键尺度是职责。
企业给予员工多少报酬，那么员工就相应地做多少工作，承担多少职责。
企业在衡量应该给予员工多少酬赏时，首先是界定员工的岗位职责，使其知道自己该做什么；其次是在所界定的职责范围内评估员工是否履行了岗位职责，由此决定给予酬赏的高低，如图2-1所示。
图2－1企业以职责衡量员工酬赏
企业在界定和衡量员工职责方面是非常主动的，企业希望能给予员工更多的职责，可能招致员工的抱怨；员工履行职责后，企业不能及时兑现报酬，也可能导致员工的不满。
因此，需要对员工采取恰当的激励措施。
员工按照企业设定的岗位职责履行自己的职责，自然会要求多履行职责就能多获得报酬。
在职责的履行过程中，如果员工认为不履行或少履行职责也能获得同样的报酬，这样一来自然很可能产生偷懒的现象；如果履行更多的职责可以相应获得更多的报酬，员工可能更加积极努力。
因此，在履行职责方面相对而言，员工是主动的，企业是被动的。
在职责管理中，使职责与酬赏之间达到恰当的平衡是交易过程中的重要目标。
图2－2员工履行职责时的态度
职责管理就是要清晰地确定职责是什么
经过对职责和酬赏的分析和讨论可以看出，所谓职责管理就是准确地确定职责，从而在企业和员工的交易过程中达到一种双方均乐意接受的双赢局面，而不能出现令企业或员工的任何一方明显吃亏的现象。
因此，职责实际上是衡量员工和企业之间交易过程是否达到双赢的尺度。
不同层次、部门的人员对这种尺度的理解因为其背景不同而各不相同。
企业和员工都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的理解，寻找出达到企业和员工双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。
职责的第一层含义
职责的含义是多方面的，包括工作内容和范围、能力要求、各部门之间的关联等多方面的各种内容，这些含义将在课程中分别讲解。
其中，职责的第一层含义就是所界定的工作内容和范围。
在岗位或职位的说明书中，明确规定了员工所要承担的职责范围，所拥有的权力和保障享有的合理利益。
因此，从某种意义上说，职责也是责、权、利的和协统一。
每家企业组织都有一定的战略和目标，企业根据组织目标和战略实现的要求，来设定企业的组织架构和各个岗位的职责。
各个岗位与各个部门的职能相对应，各个部门的职能又和公司的战略相对应，各岗位、各部门分别实现各自的功能，从而最后达成组织目标和经营战略的实现。
职责就是工作的内容或范围，是关于职责理解的第一层含义，接下来作更为具体的分析。
1.职责是组织目标对某岗位或职位的功能要求
职责就是企业组织对岗位或职位在功能上的特定要求。
例如，某企业在进行市场拓展时，市场部中某些岗位的职责要求就是：
拓展新的销售区域，或新增某些客户。
岗位职责的出现，是由企业的战略和组织目标所决定的。
2.职责是某岗位或职位上应该做的工作
岗位职责从工作的内容和范围来看，就是这个岗位所应该做的工作。
当企业给员工界定了工作的内容和范围时，就已经明确了员工所应该做的事情，员工应该自觉、主动、自愿地去做这些事情。
当企业和员工达成交易的契约后，这些工作就成为了员工的职责和义务。
3.职责是某岗位与其它岗位或职位之间的界线
职责为某岗位与其它岗位之间、某部门与其它部门之间划定了明确的边界。
岗位职责确定之后，岗位的工作内容和范围就此也能相应地确定，从而有效避免了岗位与岗位之间、部门与部门之间分别产生矛盾和冲突，使其既能各行其职，又能彼此协调合作。
岗位职责界线的划定，是企业组织功能实现的必然要求。
4.职责是某岗位或职位上的员工必须承担的过失
职责不仅仅是意味着工作的内容和范围，同时还意味着必须承担的过失。
如果岗位上的员工没有履行好岗位职责，就要为此而承担相应的过失。
例如，出现重大的设备损坏时，负责使用和维护这些设备的员工就要为此承担应负的责任，无论从经济上还是行政上，为没有履行好职责并承担由此产生的过失。
从上述几个方面分析来看，职责就是工作的内容和范围。
它规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应该完成的工作和任务，同时还规定了必须承担相应的过失。
职责的含义是多方面的，在企业的职责管理过程中，还需要结合实际，多加探索。
对职责第一层含义的理解误区
在很多企业里，企业管理层和员工对职责是工作内容和范围这层含义的理解，不同程度地都存在着一些误解。
归纳起来，存在三大理解误区：
①运动式管理；②形式主义；③轻描述、重使用，对此有必要加以澄清。
1.误区Ⅰ：
运动式管理
第一种误区就是通常所说的运动式管理。
所谓运动式管理，指的是部分企业业务运作很像搞运动或会战，在这些企业内没有明确的岗位职责，也没有明确的部门职能，大部分事情全靠领导拍脑门来决定。
运动式管理的特点是在一段时间内对某一项工作常常是一哄而上，各岗位的工作内容也往往随着运动走，随着工作重点的转移而不断发生变化。
运动式管理的企业，由于职责没有进行科学界定，因而职责划分得十分不明确。
很多人习惯于搞运动，却不知道自己的职责究竟是什么，刚开始工作时充满热情，然而时间一长，很多事情就没有人负责，公司管理极端混乱。
企业在创业或发展初期，往往出现运动式管理的情况比较多。
企业应该尽快脱离运动式管理阶段，走向职责管理阶段，通过界定各岗位的职责、各部门的职能，科学合理界定和划分权限，从而使大家都能责任分明的有各自的工作内容和范围，更好地做事。
2.误区Ⅱ：
形式主义
形式主义在职责管理中也非常常见。
很多企业都进行了完备的工作组织分析、岗位说明书的编制，并且在相关的文件中对各部门的职能作出了明确的规定。
但是，这些公司在实际的工作中根本不加以有效利用，出现了规定和实际背道而驰的情况。
形式主义的现象在企业里十分普遍，很多从形式上看似管理比较规范的企业而在实际上也有类似的问题。
造成这种现象的原因，是由于这些企业尚未意识通过组织设计和工作分析界定出的职责对管理的基础性作用。
因此，企业应该提防出现形式主义的误区。
3.误区Ⅲ：
轻描述、重使用
轻描述、重使用，也是很多企业中经常出现的问题。
职位说明书是记载各岗位职责的法律性的文件，企业应该以此为依据。
各岗位的职责可以通过职位说明书或岗位说明书的形式来加以记载，从而形成明确的约束力。
很多企业的出发点很好，希望以此来约束各层级的管理者，包括约束员工的行为。
但是，由于进行职责界定和职责描述时，没有运用科学的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和随意地制订职位或岗位的说明书。
岗位说明书中规定的职责根本不合理，或与另一个岗位的职责是相冲突的，结果实际上是各个岗位凭空描述各自的职责，没有考虑到相互之间的关联性和彼此间的协调和配合，这样一来相应的为将来的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患。
【本讲小结】
职责管理中所出现的问题是企业管理问题中的最关键之处。
对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。
正确理解职责的含义，有助于职责管理工作的进一步改善，能有效避免岗位间、部门间冲突和矛盾的产生。
职责的含义是多方面的，它既是岗位的工作内容和工作范围。
同时它又规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应该完成的工作和任务，同时还规定了必须相应承担的过失。
企业在科学界定职责、正确理解职责含义时，还必须注意避免运动式管理、形式主义和轻描述、重使用等三大误区。
第3讲职责是一种能力要求
将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题
职责是一种能力要求
任职人的误区
将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题
很多员工会认同职责是一种工作内容和范围，但是实际上职责绝不仅仅是工作内容和范围，还有其它多方面的含义，例如职责同时也是一种能力要求、关联、期望、约定。
在对职责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。
如果完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责是工作内容和范围，那样就会发生很多错误。
企业中很多职责方面的问题，其实也就是由于片面和狭隘的将职责理解为工作内容和工作范围所造成的。
1.顾自己，不顾他人
在企业中只顾自己、不顾别人的情况经常会发生。
造成这种问题的原因往往就是因为只单纯的将职责狭隘地理解成了工作内容和范围。
如果单纯从职责是工作内容和范围这层含义来说，个人只需要负责做好各自范围的事务，管别人的事情甚至很可能还会被认为越权。
在这样的片面理解下，使得大家分别“各人自扫门前雪”，只做职责说明中所明确规定要做的事情。
例如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售。
这样一来，客观上更诱发了只管自己、不管别人的现象的不断出现。
2.职责不清的地方无人管
片面强调职责是工作的内容和范围，必然造成职责不清的地方无人愿意承担责任。
因为企业内部的一些空白地带，往往最容易职责不清晰，各岗位、各部门担心发生冲突和矛盾，反而促成出现了无人管的局面。
在很多管理非常科学规范的著名公司中，随着企业的不断发展，会不断出现许多职责模糊不清的地方。
由于职责模糊的地方没有人负责，大家都寄希望于公司在下一次组织设计和工作分析时再来界定职责的归属。
这种等待造成的直接后果是：
企业往往要迟至3～5年才能重新做认真细致的组织设计和工作分析，这些问题也只好随之往后拖了3～5年而无法得到及时解决。
3.只强调职责，不考虑能力
单纯强调职责是工作的内容和范围，还很容易忽视岗位职责对工作能力的要求。
事实上，能力是正确、合格地完成工作的基本保证。
如果有些任职人不具备履行岗位职责的能力，也就谈不上什么对职责的履行了。
只单纯强调职责而不考虑能力，很多企业都有过类似的惨痛教训。
这些企业进行了详细的组织设计和工作分析，明确界定了各岗位、各部门的职责。
但是，正是由于无法招聘到具有与职责相匹配能力的任职人，这些相当规范的划分最终只能束之高阁，企业内的事务依然停留在“谁能做谁做”的状态，而不是“该谁做谁做”。
4.相互不了解、不理解
在很多企业中，不同的职责范围相互之间是很陌生的，彼此之间很难相互理解和沟通。
例如，由于各自职责范围的限制，很多企业的质检部不知道财务部如何运作，销售部不知道研发部如何运作，研发部门也往往不清楚生产部门的实际工作方式。
由于单纯强调职责是工作内容和范围，造成了各部门之间“隔门如隔山”，相互之间了解和沟通实在太少。
一旦需要部门间的协调配合时，各部门因为无法做到彼此间的协调配合，最后只好将责任推来推去，这种职责的推诿对企业造成了多方面的极大的不良影响。
职责是一种能力要求
在企业中，职责不仅仅是一种工作内容和范围，工作内容和范围只是职责范围内的一个基本方面的含义，除此之外，职责还有更广泛、深刻的含义需要我们来分析和理解，并且去全面、准确地把握它。
一定的职责需要与之相匹配的能力
职责不仅仅意味着工作内容和范围，而且还意味着一种对能力的要求。
一定的职责需要一定的能力相匹配。
如果有了职责，任职人在能力上不能与职责要求相匹配，那么这个职责往往只有界定，但由于没有能力，而往往不能履行。
如果能力与职责不匹配，势必会造成出现很多管理问题。
企业应该预先进行详细、科学的组织设计和工作分析，以更好界定各岗位与各部门的职责范围，进而在员工招聘的过程中，根据岗位职责所要求的能力标准，严格筛选所要招聘的员工，保证员工的能力与其岗位职责之间是相互匹配的。
一旦发现企业中出现职责与能力不匹配的情形时，应该及时采取相应的措施，来帮助员工提高自己的实际工作能力，使其适应岗位职责对能力的要求。
通常的方法有通过员工培训和单独指导等方式来卓有成效地提高员工的实际工作能力。
任职人的误区与管理者的错误处理
由于在职责管理中过于单纯强调工作的内容和范围，往往容易忽视岗位职责对能力的要求。
企业中一旦出现某任职人的能力与其岗位职责要求不相符合时，如果管理者没有采取科学、正确的处理方法，客观上等于放任了任职人的无能，就会给企业的职责管理造成一定程度的尴尬局面。
1.招聘来的任职人本身存在能力缺陷
每个岗位根据其特点，职责范围是多方面的，为了完成岗位职责，必须要求任职人具备相应的实际工作能力。
但是，并不是所有的任职人都具有完全履行职责的能力。
在当前的人才招聘中，合适的、能够完全履行岗位职责的人才确实是很难招聘得到的。
因此，通过招聘得到的员工本身很难避免存在某些方面的能力缺陷，十全十美的人才实际上是不存在的。
岗位说明书中所作出的职责界定仅仅是书面的，实际任命的人员在能力与职责要求之间一般都存在着一定的差距。
2.上司包揽下属所不能完成的工作
如果招聘来的任职人员的能力不适应岗位职责的需要时，企业采取的科学
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