新中外企业文化运作的差别.docx
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新中外企业文化运作的差别
中外企业文化运作的差别
西方企业文化建立的时候，他们的企业发展时间已经有一百多年的历史，管理基础比较扎实，对科学管理的认识及运作经验相当成熟，所缺乏的主要是管理哲学的牵引，因此他们的企业文化模式相对简单，通常不过是提出几点核心的价值观就可以，然后在核心价值观的指导下将管理理念在管理体系和流程中全程贯穿，就可以做到理念联系实践，文化落实行为。
中国企业目前的管理现状依然停留在经验管理向科学管理的过渡阶段，许多企业对于科学管理的认知比较粗浅，更加谈不是文化管理的阶段，因此企业文化的模式不能太过简单，不然在初级的科学管理阶段很难使企业文化可以真正体现在管理的体系之路，只不过是内外两层皮而已。
西方企业文化理论的基础是管理科学，因此他们的文化模式是建立在战略管理的基础之上，重内容而轻形式，尽管他们对企业文化的建设非常的关注和投入，但却很少有企业专门去强调企业文化的工作或者说是将他们归类到企业文化的工作范畴，因此西方企业文化工作更多是体现在人力资源、战略管理、品牌营销的各种管理体系之中，比较少有专门机构去运作企业文化。
但这并没有减轻企业文化在他们管理体系中的地位或者说是作用，用中国企业文化的衡量标准，应该说他们的企业文化更加是隐性和潜在的。
中国现在的企业文化前比较适合的运作方式应该是全面推进，重点突破，虚实结合。
全面推进是在外部形象、内部管理文化两个体系应该全面进行，因为我们在这些方面都是刚刚起步，并没有成熟的模式。
重点突破是在内部管理文化之中，中国式管理至今并没有明确的模式可以给我们借鉴，因此管理文化的定型就无从谈起，如何寻找到适合中国企业的管理文化模式，这应该是中国式企业文化的关键。
第一节中西企业文化合壁
西方企业文化和中国企业文化各有优劣，如何扬长补短是中国式企业文化塑造的关键课题。
正如我们所定义，中国式企业文化是哲理文化，它所强调的是动态均衡，转化矛盾，但是它也绝对不是没有任何原则地变化，是在一定原则条件下的变化，以不变应万变，在变化中寻求不变。
1、哲理文化内涵
根据价值观体系的划分，我们认为哲理文化必须包涵以下几方面的内涵，但我们必须强调，这些价值观他们之间并不是绝对矛盾，而是动态转化，但在转化中有一定的原则，就是谁先谁后的原则，不然就完全陷入到无原则的状态。
先个人而后集体，中国传统文化要求强调集体而淡化个人，突出和谐而弱化竞争，形成平均主义、吃大锅饭现象。
因此必须在保持团队精神的基础上突出个人，增强能力主义，建立绩效管理，提倡结果导向等价值观。
但它不能简单理解成放弃团队精神而强化个人主义，其实这两者并不矛盾，因此个人组成了团队，团队影响了个人。
先物质而后精神，企业是有利润才能够生存下来的，但并不仅仅是为了生存而存在。
而人也不可能只是为了金钱而活着，但没有金钱就可能活不了。
马斯洛理论告诉我们，人的需要是有阶段性的，因此我们要重视员工的物质需求，不能期望仅仅通过精神导向而要求员工放弃了最基本的要求。
先制度而后文化，人都是有两面性的，但不管那种假设，企业并不是宗教，它不是以感化人类为终极目标，因此不需要以承担社会负责为生存目的。
因此企业文化建设要以制度管理为基础，没有相对完善的制度管理体系来纯粹谈企业文化建设只会使文化空谈化，失去制度基础的企业文化建设将使文化精神化、空虚化。
2、亟需重视的企业文化
随着中国与国际市场的接轨深度及广度的不断强化，中国企业在企业文化的内涵、深度和广度需要不断加强和提升，以适应新的市场发展需要，我们称为企业文化因素的补强。
中国企业文化需要补强的因素主要有：
能力主义：
要提倡建立基于能力的企业文化，淡化“没有功劳也有苦功”的观念，在此基础上培育结果导向的绩效文化。
同时要建立等级差别的薪酬福利体系，打破平均主义，除去吃大锅饭的思想。
要改变人才观的“德才兼备”观念，加强对“才”的认识，在不违背公司精神和社会伦理的前提下，大胆启用新人，放弃绝对“忠诚”的人才观。
开放容纳：
积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，在创新管理思维的前提下保持企业文化的动态发展，以适应市场的发展需要，因循守旧的思想是企业文化最大的敌人。
公平竞争：
尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色，但在市场化意识日趋强烈的情况下，公平竞争是市场发展的趋势，因此如何加强企业的市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。
职业精神：
中国企业要努力加强员工的职业精神培育，教导员工在市场经济条件下如何成为一个合格的职业化员工，提高工作效率，强化职业责任。
制度管理：
在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。
第一章 企业文化与人力资源
企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。
在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。
因此，人力资源怎样活用企业文化，开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。
作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，企业文化产生于企业自身，同时会对企业的方方面面产生影响，尤其与人力资源管理有着密切的关系。
人力资源开发管理的最终目的，不但是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织效益。
那么，就必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化。
同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。
第一节 企业文化的重要性
企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国有企业，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。
从企业制度建设的角度讲，没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果大小完全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。
对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。
在激烈的市场竞争中，良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。
企业文化建设是管理创新的重要内容,也是企业持续、快速、协调发展的重要保证,同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。
近半个世纪的世界经济发展实践表明，一个成功的企业都有着成功的企业文化。
人力资源开发是企业文化的重要组成部分,而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。
人是管理的资源,这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的,因此在突出企业文化背景下谈人力资源,更具有人文资源的特征,它更加突显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富,最重要的资源。
目前,我国的企业文化和人力资源管理有了一定的发展,但往往忽略了它们之间的关系。
我们知道企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上,是为了在工作中更好地发挥模范带头作用,更好地辐射企业文化精神,更好地发挥他们的智力资源和主观能动性
企业文化的变革与人力资源管理的关系
招聘工作。
从招聘阶段开始，人力资源管理者就要以企业文化为指导，向应聘者介绍企业的基本情况，特别是企业的文化、风格、工作作风、基本价值观念，让应聘者充分认识企业的文化，从而感受到未来的工作环境。
员工培训。
作为人力资源部门的另一项比较重要的工作就是培训。
它包括新员工在进入企业的技能培训和环境培训，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同，使新员工的思想能够渗透到企业文化中去。
它也包括对于新老员工定期组织企业文化方面的培训或研讨会，以不断深化对新的企业价值观的理解。
积极加入到企业文化的变革中。
人员的培训是保证企业文化变革的关键。
在企业培训阶段，首先应对新员工加强企业文化知识的培训，使新员工对具有特色的企业文化有一个明确的认识。
新员工对企业存在的问题会有强烈的感受和印象，人力资源管理者应认真听取新员工的意见，找出合理因素加以吸收，这样不仅会使新员工加快对已有文化价值观念的认同，而且更主要的是给企业文化注入新的活力，保持企业具有不断变革的动力。
业绩考评，在员工业绩考评上，应将企业价值观念、风格等企业文化的内容作为多元考核指标的一部分，其中对企业文化的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业文化的目的。
薪酬系统，公司应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。
薪酬系统表达并加强了构成企业文化的价值观和规范，对薪酬系统设计的仔细斟酌能够成功地修正企业文化，薪酬系统实际上可以成为被管理者用来向组织成员传达态度和行为的有力机制。
如果企业文化能够通过绩效标准的清楚传递和薪酬系统的运用来进行变革，这样可以形成理想的企业文化。
而且在企业中，良好的文化做铺垫让工作表现好、对公司贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，人力资源政策的调整都可以有效地强化企业文化。
人力资源的有效性可以保证企业文化的成功变革，而企业文化的成功变革又会促使人力资源管理保持长期持久的优势，为企业招聘和培养优秀的人才。
企业文化与人力资源管理是企业核心竞争力的来源，在日益激烈的国际竞争中，企业的竞争焦点将不限于资本数量与技术水平，其更高层次的竞争是人才竞争和企业文化竞争，人才是核心竞争力的创造者，企业文化则是影响人力资源作用的一个环境。
现代企业积极创建一种良好的公平的符合自身发展的企业文化会培养和留住优秀的人才，而人才价值的发挥会为企业带来持续的竞争优势，更有利于企业文化的发展 人力资源的合理分配需要有优秀的企业文化，因为优秀的企业文化可以调整员工的行为准则、价值观，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。
设计资源分配方案时，以定义人力资源为基础。
企业文化与企业战略为定义人力资源分配确定了明确的方向；同时企业文化对人员分配反馈的方式、重视程度都有很大影响。
因此在员工的评估体系内，将企业价值观念的内容注入，营造一个坦诚和信任的企业文化氛围，并建立健全奖励制度，作到遵守企业文化的人受到奖励，不遵守企业文化的人受到惩罚，通过奖惩的办法，使企业文化根植于员工的头脑之中。
第二章 美日跨国公司企业文化比较
第一节 美国文化精神
美国强调个人主义精神，强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调节器个人成就和个性至上的精神。
另外创新精神、勤奋工作和冒险精神。
第二节 美国企业文化的特征
以人为中心的价值追求，美国企业认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。
克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。
管理体制的开放性，建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，这样，以创新行为代替繁杂分析。
在强调管理体制开放的观念中，可能最富革命性的分明举是提倡内部企业竞争，以内部净争补充内部行政协调，提高企业效率。
强调顾客至上、树立企业形象，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种"价格愈来愈傲慢"和"技术傲慢"的思想，做到对顾客充分负责，否定了过去产"只要卖掉就是成功"的理念。
树产质量精益求精的精神。
第三节 日本社会文化的基本特点
民族的单一性与社会结构的同质性，日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族。
在职漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。
80%以上的人世世代码代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的"集团走向性"及时性由此而产生的各种上习惯于俗。
同种语言与文字，使其思考带有较强的共同性；强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证。
文化滞后型与兼容并蓄性，日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪，这时日本呈现出种"文化滞后型"状态。
"滞后型文化"可以朝着截然相反的两个方向发展。
一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改造自身。
日本选择了后者。
第四节 日本企业文化的主要内容
"和"的观念，"和"是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带，源于中国儒家伦理，但又对儒家思想进行了发展。
中国儒家理论强调的是"仁、礼、义"，而在日本则强调"和、信、诚"，由此使得日本企业文化中包含"和、信、诚"的成份，使得人们注重共同活动中与他人合作，追求与他人的和谐相处，并时刻约束自己。
理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，使得人找到人生的归宿，达到幸福的境界。
"和"的观念委大程度上制约法三章着和引导着日本企业的经营哲学。
日本企业实行的自主管理和全员管理，集体决策和共同负责，人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与"和"的观念密不可分。
终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。
日本的年轻人一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。
工作归公司安排，出差听公司派遣，住家是在公司"园地"，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给。
这样公司成了员工的第二家庭或大家庭。
既然企业成了员的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。
而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。
终身雇佣制其作用不着在于是：
1、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。
2、有利于培养员工的集体主义精神。
3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必象西方公司那样时时担心员工成为"熟手"之一后将"跳槽"而去。
4、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。
年功序列工资制，这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。
日本企业工会组织形式分为两种。
一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员，而科长以上的管理人员不是工会成员；一是按工种和行业组成的工会，这种工会占工会总数的比重很小。
在欧美，企业工会多是在行业范围内组织，不同企业的工人右以与工会串通联系、协调行动，工会的力量比日本企业工会大，可以起到抑制资历方滥用权力，联合劳动者为争取自身利益与资历方对抗的作用。
而日本企业工会多封诸在一个企业里，力量有限，但他们容易与资历方达成各种协议。
因此，日本企业推行工会制度，以缓解劳资历关系的紧张。
日本企业工会的作用主要表现在：
与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益。
同时积极参与此同时企业管理的各项活动，协助资方贯彻完成各项生产任务。
第三章 企业文化建设操作手册
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尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能
企业文化能在组织中产生6种力量：
凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
凝聚功能，将个体凝结成高效统一的组织；激励功能，良性的机制催人奋进；约束功能；规范和约束组织、个人的行为；导向功能，对组织、个体的目标进行引导；互动功能，与组织中的硬要素互动，促进组织进步；辐射功能，能进一步地影响到同业、社区、社会等。
2、企业文化的3种价值创造
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管理成本降低?
企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性；组织机能完善?
企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本；减少不协调?
企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致。
3、企业文化障碍症状描述
明星企业沦落流星企业
企业高层与中基层难以达成共识
组织变革与流程再造倍感迷惘，变革成效不佳
企业文化理念与行为严重背离
制度成本高、沟通成本高、控制成本高
企业分权分利就分心
待遇很好，但仍然留不住优秀人才，怀才不遇
企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工无足轻重
部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力
缺少执行力
人力资源系统发挥不了应有的作用
新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等
中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合
找到企业个性几乎不可能
员工缺乏第一推动力，甚至没有更多的员工对自身的提高负责，主人翁意识已经成为奢侈品
组织成员无法感觉到文化的魅力
企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错人的频率
运动式的全员参与实际上还是貌合神离
灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微
文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能
第一节 企业文化结构
尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化
精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
2、行为文化
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行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。
3、物质文化
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企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化
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4、形象文化
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形象文化是最外层的企业文化
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第二节 改造企业文化
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企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是操作程序：
1、企业文化准备
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真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。
确定企业文化建设的共识，只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是确定内部共识?
1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿5.取得高阶支持的承诺。
创建企业文化项目小组，?
达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
拟定企业文化建设计划，?
企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容
“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。
企业文化创建动员大会，光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。
要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
第三节搭建价值体系传播渠道
从传播渠道方式来看，主要分为组织传播、主题活动传播、人际传播及媒体传播等，各有特色。
组织传播，指组织和其成员、组织和其所在的环境之间的沟通和交流。
这种传播的特点是：
主体是组织，对象十分广泛，具有明确的目的性和可控性。
组织传播是价值体系传播时最常用的方式。
比如可以通过会议、通报、座谈、集中学习、书面反馈等传播。
主题活动传播，通常把庆典活动、礼仪活动、娱乐活动、体育活动等传播价值体系传播的方式称之为主题活动传播。
在此类传播活动中，切忌纯粹的娱乐化，应具有特色，成为价值体系传播的载体。
人际传播，人与人之间的沟通交流，是最常见的、最广泛的一种传播方式。
员工个人之间的交流方式是公司人际传播的范畴，员工间的交流具有经常而多样的特性，而且员工间人际交流可信度和影响力也远远高于其他传播方式。
公司员工之间工作关系融洽，部门与部门之间应当多加互动与沟通。
媒体传播，电视、电台、网站、广播、刊物、宣传栏、展示公司等都属于媒体传播范围，绝大多数信息是通过媒体传播进行的。
1、传播渠道选择的原则
一、导向性原则：
避免与价值体系传播不和谐的内容，要使传播内容与公司价值观相一致；
二、效能性原则：
在设计和建设价值体系传播传播网络时，不可能面面俱到，以争取最少的资源投入获得最大的效果。
三、合法性原则：
不违背国家与部门的相关法律法规，按照程序办事。
四、参与性原则：
公司全体参与，不是个别部门或少数人的事。
五、持久性原则：
建设优秀的价值体系传播渠道，不是一朝一夕之功，需要长期不懈的努力。
2、传播渠道的作用对比及选择
一、管理者和同事：
作为员工的的参照群体。
所谓参照群体，就是人们在价值取向上认同的群体，需要感到自己是其所隶属群体的真正一员，这种需求是他们倾向于认同管理者和同事的价值观的心理基础。
管理者的言行对员工有潜移默化的影响。
首先，他们的特殊地位使其成为下属在企业中模仿的主要对象，其次，他们在与员工的沟通中不可避免地要涉及有关价值体系的主题，而涉及的频率以及涉及这类内容时管理者的观点与价值体系的一致程度将影响员工对价值体系的认知和认同。
二、制度：
制度传播价值体系主要通过两种方式完成：
一是通过员工学习制度条文从而了解值体系；二是通过建立行为和结果之间的联系提高员工对价值体系认知度和认同度。
制度规定的主要就是行为和结果之间的关系。
制度一方面告诉组织成员应该怎样做事，另一方面告诉组织成员这样做或者不这样做会有什么结果，特别是会有什么奖励或惩罚。
三、故事和英雄人物：
故事之所以能影响人，是因为它与人们的经历相关、能让人们间接地经历事件、容易让人们记住、能把深层的目标和具体的行动联系起来。
具体到员工对价值体系的认知度和认同度，故事的作用受若干因素影响，包括员工知道的故事的数量、故事与价值体系相关性、故事的感染力、故事和员工自身的关系等。
四、仪式与活动：
仪式与活动通过以下方式传播价值观：
第一，参加仪式或活动的员工亲身感受”以客户为中心”价值体系内涵。
任何仪式和活动都是人的行为，都同时具有实践效果和表达效果。
第二，仪式与活动是一种非正式沟通的场合，管理者可以借此传播价值体系，增进组织成员间的了解和理解。
第三，仪式与活动能丰富
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