营销20100929.ppt

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第第66章章企业战略计划企业战略计划学习目的了解企业战略的含义与组成部分掌握企业战略计划的制定过程理解企业发展战略与市场营销战略的关系铱星计划：

雾里看花，水中望月铱星计划：

雾里看花，水中望月第第66章章企业战略计划企业战略计划学习目的学习内容6.1企业战略的含义和组成部分6.2战略计划制定过程之一:

确定企业使命与目标6.3战略计划过程之二:

拓展业务6.4战略计划过程之三:

制定产品投资组合6.5企业发展战略与市场营销战略思考题6.1企业战略的含义和组成部分1企业战略的含义2企业战略计划的组成部分（图62）3企业战略计划的重要作用6.1企业战略的含义和组成部分企业战略的含义企业战略，指企业为求得长期生存和发展，为了获得持续竞争优势而在分析外部环境与内部资源、能力的基础上设计的关于企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体性行动纲领和方案。

企业战略具有全局性、系统性、长远性和方向性的特点。

企业战略包括企业愿景、企业使命、战略目标、战略方案4个要素。

6.1企业战略的含义和组成部分6.1企业战略的含义和组成部分企业战略计划的重要作用1.战略计划是企业运营的行动指南，是协调企业内部运营和管理活动的总体指导思想和基本手段2.战略计划有利于企业适应环境的变化，应对非预期的市场波动和突发事件，实现持续发展3.战略计划可以促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地思考企业发展方向和发展规划问题，可以使企业的所有部门相互协调，群策群力共同实现企业的发展目标4.战略计划充分评析了顾客需求，是基于市场导向的战略计划6.2战略计划过程之一：

确定企业使命与目标企业战略计划过程又称战略管理过程，是指企业为了实现企业目标并保持其目标与不断变化的环境之间的“战略适应”而制定长期发展战略所采取的一系列重要步骤。

主要包括：

确定企业的使命与目标；拓展业务选择适宜的增长机会；制定产品投资组合计划等。

1企业使命2企业目标企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学、宗旨和形象。

使命要回答以下问题：

1、我们的事业是什么？

2、我们的顾客群是谁？

3、顾客的需要是什么？

4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？

6.2战略计划过程之一：

确定企业使命与目标迪斯尼公司使人们过得快活微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件索尼公司体验发展技术造福大众的快乐惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步麦肯锡公司帮助杰出的公司和政府更为成功1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。

2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。

3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

愿景与使命愿景与使命愿景：

未来组织所能达到的一种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。

愿景阐述的是企业存在的最终目的，比如“致力人文科技,驱动现代生活”（福特汽车愿景），是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。

愿景确立的是组织的主体、本源，使命确立的是主体的目标。

其逻辑是：

组织先要有自己的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。

愿景与使命愿景与使命使命：

组织在未来完成任务的过程，代表企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感。

使命则是阐述在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份实现自己的目标，比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”（福特），紧随愿景之下。

使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，该组织是分工做什么的。

联想集团的愿景是：

未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

联想电脑公司使命：

为客户利益而努力创新。

联想公司价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直成就客户致力于客户的满意与成功创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实基于事实的决策与业务管理诚信正直建立信任与负责任的人际关系企业目标企业目标，是企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。

企业目标比其使命更为详细地论述了企业的发展方向和业务发展的指标等方面。

一般情况下，企业目标具有时间跨度和数量标准两项维度。

企业目标具体包括：

产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率、利润率、投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品创新、顾客满意度、企业形象等等。

6.2战略计划过程之一：

确定企业使命与目标国家电网公司发展战略目标国家电网公司发展战略目标制定企业目标的要求

（1）多重性

（2）时限性（3）数量化（4）可靠性（5）层次化（6）阶段性（7）协调性（8）社会一致性6.2战略计划过程之一：

确定企业使命与目标业务拓展，即选择适于企业增长或发展的市场机会，以便与所确定的体现着发展要求的企业目标相匹配。

企业的市场机会可概括为：

1密集性市场机会2一体化市场机会3多元化市场机会6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会密集性市场机会密集性增长密集性市场机会，指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会，适合采用密集性增长策略应对之。

密集性增长策略可细分为3种策略：

1.市场渗透2.市场开发3.产品开发6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会市场渗透战略指企业采取更积极有效的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。

市场渗透战略的具体形式:

刺激现有顾客更多的购买设法吸引竞争对手的顾客激发潜在顾客的购买动机，尝试说服其购买6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会市场开发战略指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销量，从而实现业务的增长。

实施关键开辟新的销售渠道，并大力开展广告宣传等促销活动。

6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会产品开发策略指通过向现有市场提供多种改型变异产品（如增加花色品种、规格档次;改进包装;增值服务等），以满足不同顾客的需要，从而扩大销售，实现企业业务增长。

实施关键改进产品设计，大力开展以新产品特色为主要内容的宣传促销活动。

6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会一体化市场机会一体化增长一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同的环节而使自身获得发展机会，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而拓展业务，扩大规模，提高效率，增加盈利。

一体化增长策略包括3种情况:

1.后向一体化增长2.前向一体化3.横向一体化6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会后向一体化增长指企业向后控制供应商，使供应和生产一体化的增长策略。

具体表现为：

企业通过自办、契约、收购、兼并或联营等形式，对它的供给来源取得控制权或所有权。

6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会前向一体化是指企业按照价值链流程向前控制下游企业或分销系统（零售商、批发商）从而实现发展的策略。

具体表现为:

企业通过收购、兼并等形式，对其产品的加工或销售单位取得控制权或所有权。

横向一体化企业通过收购或接办其竞争对手，或者与同类企业合资经营，或者运用自身的力量扩大生产经营规模，来寻求市场增长机会。

6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会多元化市场机会多元化增长又称多样化或多角化市场机会，是存在于企业现有经营范围之外的市场机会。

通常需要企业打破行业界限，新增与现有产品业务有一定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业的多元化经营。

多元化增长策略主要有三种:

1.同心性多元化增长2.水平多元化增长3.集团式多元化增长6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会同心性多元化增长指企业利用现有的物质技术力量、特长和经验开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。

有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势，风险较小，易于成功。

6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会水平多元化增长又称横向多元化增长，即企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新增长。

需要企业向其他行业投资，有一定风险，企业应具备一定的实力;但由于是为原有的顾客服务，易于开拓市场，有利于塑造强有力的企业形象集团式多元化增长企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有产品、现有技术、现有市场毫无关联的新业务，吸引新顾客，开辟新市场，以寻求新的增长机会。

6.3战略计划过程之二：

拓展业务选择合宜的增长机会6.4战略计划过程之三：

制定产品投资组合企业制定产品投资组合，目的在于合理使用资金，确保投资收益。

企业可借助一些工具评析自身经营的各项业务，根据其经营绩效和发展潜力做出相应的决策，BCG模型和GE模型是企业通常采用的两种分类评析方法。

波士顿咨询公司模型（BCG模型）主要解决如何使企业的产品类型与结构适合市场需求的变化，以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，并在激烈竞争中取胜的问题。

通常借助“销售增长率相对市场占有率”来分析和评价企业的所有产品业务（如图64所示）。

销售增长率，是决定企业产品结构是否合理的外在因素市场占有率，是决定企业产品结构的内在要素6.4战略计划过程之三：

制定产品投资组合6.4战略计划过程之三：

制定产品投资组合

（一）BCG模型的基本原理BCG模型将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行评析，坐标图中，纵轴表示企业销售增长率，以10%为标准将其划分为高增长率和低增长率横轴表示市场占有率，以100%为标准评价企业产品竞争实力10%和100%两条标准线将坐标图划分为四个象限，依次为“明星”产品、“现金牛”产品、“问号”产品、“瘦狗”产品。

6.4战略计划过程之三：

制定产品投资组合1.发展发展（build）：

提高相对市场占有率。

适用于问：

提高相对市场占有率。

适用于问号类单位。

号类单位。

2.保持保持（hold）：

维持相对市场占有率。

适用于明：

维持相对市场占有率。

适用于明星类、大现金牛类单位。

星类、大现金牛类单位。

3.收割收割（harvest）：

争取更大的短期现金流量，而：

争取更大的短期现金流量，而不顾长期收益。

适用于弱小的现金牛。

不顾长期收益。

适用于弱小的现金牛。

4.放弃放弃（divest）：

清理、变卖某些：

清理、变卖某些SUB，以便把有，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。

适用于没有前途或防碍企业盈利的问号类和利。

适用于没有前途或防碍企业盈利的问号类和瘦狗类单位。

瘦狗类单位。

（二）BCG模型的应用步骤1.核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率2.绘制四象限图如图64所示，将产品划分为四种类型：

明星产品（stars）现金牛产品（cashcow）问号产品（questionmarks）瘦狗产品（dogs）6.4战略计划过程之三：

制定产品投资组合明星产品（stars）指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。

这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

采用的发展战略是：

积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

6.4战略计划过程之三：

制定产品投资组合现金牛产品（cashcow）又称厚利产品，指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。

其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

该象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用