跨部门沟通与协作培训课件.pptx

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跨部门跨部门沟通与协作培训沟通与协作培训主讲：

主讲：

蒋小华蒋小华蒋小华-浙江大学客座教授；-浙江工业大学等高校特聘专家；-阿里巴巴、华为等企业特聘培训师；-被业内誉为“最佳执行教练”；-华略管理学院院长，行课网创始人；-获“中国管理咨询行业十佳杰出人物-全球500强华人讲师”荣誉；-著作：

为结果而战：

打造以结果为导向的执行模式讲师简介LECTURERINTRODUCTION生命就是关系关系需要链接与人链接是一种幸福与人链接是一种幸福为啥沟而不通01是否常遇到类似场景呢跨部门案例：

相爱容易、相处难！

相爱容易、相处难！

相处容易、理解难！

相处容易、理解难！

理解容易、沟通难！

理解容易、沟通难！

沟通容易、开口难！

沟通容易、开口难！

人间人间4难难只讲职责，不谈责任各扫门前雪存在职能模糊地带三不管工作推进效率低回复慢或无人响应推脱责任，拒不执行耗费大量时间沟通无法达成共识沟通成本高现象现象作为干部，您怎么看？

5分钟发言。

常遇到的问题：

1、碰到沟通难点或分歧，相互踢皮球，做事情只从职责出发而不是责任出发。

2、跨部门提需求，被需求方负责人一口回绝，或各种推脱，根本没有回旋余地。

3、大型项目的临时小组凝聚力不够，各说各话，各为其事，小组负责人调配起来困难重重。

我是一切的根源人与人之间信信息息、思思想想、情感情感传递的过程，是获得他人思想、情感、见解、价值观的一种途径，交往的一座桥梁，通过这个桥梁，可以分享彼此的情感和知识，消除误会，增进了解，达成达成共识或协共识或协议议。

化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化平庸为高贵、化干戈为玉帛编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者扭曲沟通三个步骤：

编码、解码、反馈沟通三个步骤：

编码、解码、反馈部门墙导致不了解01成员个体差异很大02本位主义思想影响04岗位人员变化太快03从职能角度分析权力不再发挥作用05横向沟通机制欠缺06消极被动：

没有主动去开启沟通渠道01渠道错位：

没有选择合适的沟通渠道02气氛紧张：

没有营造融洽的沟通氛围03从渠道角度分析语言表达能力不佳或欠缺01不懂得说话的技巧或艺术02未注重非语言信息的应用04未能充分传达自己的信息03从编码角度分析未能有效控制自己的情绪05倾听误区：

没有准确地理解对方01同理心缺失：

未能换位思考02从解码角度分析我们要加强哪类型的沟通？

我们要加强哪类型的沟通？

1、语言沟通VS非语言沟通2、正式沟通VS非正式沟通3、单向沟通VS双向沟通4、会议沟通VS个别交谈建立内部客户服务意识02给我们什么样的感受何为内部客户我的客户是谁销售部门：

攘外还得安内，怎么回到公司就不能做回甲方呢？

财务部门：

好像就他们工作重要，别人都是闲着没事的！

人事行政：

每次让我们盖章、找资料、派车，就好像是在下命令硝烟弥漫、矛盾重重、沟通不畅、协作不力硝烟弥漫、矛盾重重、沟通不畅、协作不力办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D绕了一圈，不知找谁。

11、内耗严重、内耗严重缺乏服务意识缺乏服务意识u一线为客户服务，中层为一线服务，高层为中层服务。

u只有内部客户满意了，才能更好地去为外部客户服务。

u内部客户服务先于外部客户服务。

22、角色错位、角色错位攘外先安内攘外先安内海尔的倒三角组织结构海尔的倒三角组织结构台塑集团创始人：

王永庆台塑集团创始人：

王永庆请记住：

只要把服务客户放在首位，利润自然就会源源而来。

松下幸之助曾说：

“心存感谢与服务诚意，必使一切利益又回馈到自己身上。

”33、服务是利润的源泉、服务是利润的源泉工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束，发达国家将更多依靠服务来支撑。

从1960年起，服务业开始主导美国的就业，今天美国经济80%都中服务业。

44、学习跨部门的系统思考、学习跨部门的系统思考将“顾客至上”的服务理念运用到组织内部，跳出上下级垂直管理的传统管理思维，学习跨部门的系统思考。

彼得德鲁克：

重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。

只有外部世界才是产生效益的地方。

只有这样，他才会事事都想到客户。

55、必须思考的、必须思考的44个问题：

个问题：

谁是我的客户？

我在为谁创造价值？

客户需要从我这个流程获得什么？

如何让他满意？

一二三四职场中的VIP客户/职业生涯的顺风车01职级客户职场中的种子客户/职业生涯的裁判02职能客户职场中的链条客户/职业生涯的推手03工序客户有哪些内部客户PART1项目介绍01不是你想做什么，而是对方需要你做什么让客户来订货02不是等对方提出请求，而是主动提供服务从客户处发现商机03不只是让上级满意，同时要让同级也满意上下左右满意如何让内部客户满意招不上人，谁的责任？

u用人部门主动提供招聘岗位、用人标准和报酬标准，若有变化及时通知；u人力资源部主动与用人部门再研究与核实招聘标准和条件，确认后执行；u重点岗位，用人部门派专人参加招聘活动，解答岗位的要求与考核标准。

案例：

市场部的产品销售政策发出去了，经过落实和确认，销售员们都异口同声说：

“知道了，没问题！

”。

但一执行起来，几乎每天市场部都会接到很多销售员的电话，对相关政策进行咨询。

回答大家的疑问本是部门职责，可是很多问题在销售政策中有非常清楚的解释和说明，市场部门的同事每天耗费很多时间解释此类问题，但销售部门的同事却不理解，认为每次咨询，只需几分钟而已，比自己去看销售政策快多了，也不认为自己的行为会对别人的工作造成负担。

一人如此想、两人如此想，大家都走这样的“捷径”，失去了彼此的内部客户价值。

政策讲解会;及时解答并整理成文;告诉来咨询的同事：

请你去看XX文件第XX条，如果你不找不到，我帮助你指引；建立内部客户服务制度内部客户服务流程；360度评价系统；内部客户投诉制；岗位轮换和代理制。

1234三制度1讲结果2讲因果3讲后果用结果说话如何沟通到位03设置照片究竟是谁的错？

思考：

沟通案例01定义结果02明确标准03锁定责任04奖惩量化是否明确：

01少一点先入为主02拿不准的要确认03多作调查与研究04有变化及时汇报是否到位：

01设身处地，换位思考02知彼解己，用同理心03立场坚定，态度热情是否情绪化：

沟通案例01弄清楚听者究竟想听什么02以对方感兴趣的方式表达03注意在适当的机会和场所是否有效（表达）：

01积极探询说者想说什么02用对方乐意的方式倾听03控制情绪，并适时回应是否有效（倾听）：

使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势排除外界干扰提问听者与说者角色顺利转换避免中间打断说话不要多说复述控制情绪有效倾听的注意细节有效倾听的注意细节用耳朵听用心聆听用眼睛看聽聽PART1项目介绍n是否感到备受鼓舞，愿意采取行动，努力干好每件事情？

n是否可以描述你的期望，并将你的信息传达给其它的人？

n是否知道什么是最重要的，知道哪些事情必须要先做到？

n是否不只投入手和脚，而投入智慧，将信息印在心里面？

自我检验劝诫劝诫：

把话讲到别人心坎里，使人易于接受。

批评批评：

不要伤了对方的面子和自尊。

说服说服：

说服别人最重要的就是有理有据。

汇报汇报：

仅仅是词语的顺序改变了，产生质的变化。

巧用语言的艺术信任是基础u恰如其分：

不空泛，不夸大，不含糊，具体，确切。

u实事求是：

有根有据的。

如果言过其实，或言不由衷，对方也会怀疑你的真实目的。

u内容具体：

具体，说明你对被赞美者越了解，也更容易让对方接受你的赞美。

不能含糊其辞，否则可能会让对方感到混乱和窘迫。

赞美的三个原则沟通技巧之“金十字”加一个请气质道一声谢谢感恩说一下对不起修养讲一句您辛苦了鼓舞职场沟通策略04向上沟通要有“胆”克服恐惧心主动、讲真话用有朝气的声音立刻回答不要闷声不响地走向主管；不要把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为借口。

记下主管交办事项的重点带着您的记事本，以便随时记下主管的指示；参考记录指示的重点，核对有无差距。

理解工作的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止确认；以具体化方式，确认工作内容检验理解。

接受工作三个步骤上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。

打油诗打油诗u不要一天到晚，去请示领导；u不要只问问题，不准备答案；u不要出单选题，多出多选题，u说出我的答案，明确为什么；u罗列出优缺点，让领导决策。

请示的艺术人微而言轻；看问题不全面；暂不具备推行的条件；站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳；建议不能切中要害；本来就不对；或许上司已采纳；理解上司。

为什么我的意见没有采纳主动报告你的工作进度；有问必答且要全面清楚；让上司知道努力解决上司的难题；让上司放心接受批评，不犯第二次错误；让上司轻松别把问题丢给上级；让上司省心毫无怨言地接受工作任务；让上司高效帮助上司完成工作目标。

让上司满意让上司晋升如何成为上司喜欢的下属真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。

只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。

杰克韦尔奇向下沟通要有向下沟通要有“心心”u提升下属积极接受命令的意愿u让下属事前参与u让下属明了事情的重要性u让下属提出疑问并积极协助解决u用反问的方式表达意思u确认对方的了解程度u共同探讨问题，提出对策u让下属感到被信任对下属用沟通代替命令对下沟通案例1、在众人前斥责下属：

“家丑外扬”2、责备已经认错的人：

“痛打落水狗”3、因工作失败而指责：

“拒绝失败”4、因事却对人的非难：

“你这个人”5、遭人人反感的讽刺：

“你不是很行吗？

”6、总把下属当出气筒：

“情商低下”7、指责自个达不成的：

“己所不欲，勿施于人”批评下属的七个禁忌沟通视频u领导应是个通才你是怎么做的？

u要求下属去反思你说该怎么办？

u不只是布置工作你有更好办法？

u给予恰当的指导为什么会这样？

u给予尝试的机会差距在哪里呢？

如何对下沟通跨部门沟通的技巧05设置照片如何跨越跨部门之“墙”？

思考：

11223344用建议代替直言让对方说出期望诉求共同的利益55顾及别人的自尊提问题代替批评沟通原则1不要嫌麻烦；2不要被动等；3不要成为制造麻烦的人；4不要将问题留在工作之中；5不要踢皮球；6不要回避问题；7不要英雄主义；8不要转移话题。

部门间沟通“八不要”讨论完善处理疑问要求承诺处理认同了解需求处理漠视探究说服处理反对基本要点指观气色，观察精神状态，如表情、气色望01闻指听声息，通过换位思考、切实把握对方的心理02问指询问症状，询问对方的意见03切指摸脉象、评估，确认对方理解与接受044字要诀面子第一，道理第二01高调做事，低调做人02懂得分享，勇于担当04彼此尊重，从我做起03同僚相处之道争取其它部门的支持了解其他部门的业务和运作01必要的时候给予帮助和支持02态度诚恳，请求对方给支持04用一盘棋理念进行沟通协调03晓之以理，动之以情051、要有高度的自信心，相信自己的要求合情合理合法。

2、避开拒绝的锋芒；人们在坚持要求时，常见的错误有：

（1）质问拒绝的原因

（2）抱怨自已（3）攻击、埋怨他人（4）威胁、恐吓他人工作协调的沟通原则3、要有灵活多变的策略在“提出要求拒绝要求坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。

“重复式”的坚持要求不但无效，而且使人心烦，应是变换要求的角度、方式、口气。

4、要解决他人拒绝时提出的理由坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而是接过他人的拒绝话语，加以“软性”处理，化解他人的拒绝。

工作协调的沟通原则u以解决问题为前提u不要有先入为主的观念u互相尊重u不要有门户或派系的思想与偏见u要有双羸的思维与观念与同事工作协调的基本原则如何有效协调资源用文明教化：

拿出诚意01用道德引导：

晓以大义02用感情缓冲：

交换立场04用制度约束：

建立规则03用利益交换：

交换资源05确立跨部门间共同的目标01分析各部门的利益诉求点02讨