绩效管理体系的指导原则和设计.ppt

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n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n实施计划实施计划目录目录0n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标神威绩效管理体系设计原则神威绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上1整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程（cascadinggoalsetting）n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化绩效管理体系的指导原则成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面信息技术面2结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡（BalanceScorecard）n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。

典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。

财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。

这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：

时间，质量，性能，服务和成本。

要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。

在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。

为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构。

学习和成长的三个主要范畴：

1）员工的能力；2）信息系统的能力；3）激励、授权与配合度。

一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。

只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益绩效管理体系的指导原则传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力3指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联绩效管理体系的指导原则平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终终的财务目标的财务目标学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标（+）（+）（+）过过程程导导向向（+）正面影响（+）（+）（+）示例示例4由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立绩效管理体系的指导原则从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各组织之间的目标协调一致总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值（如：

企业盈利、股市表現等）提升对股东的附加值提升对股东的附加值（如:

生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率）后向指标完成率后向指标完成率（如:

运行、营销、成本等指标）先行指标完成率先行指标完成率（如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标示例示例5n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：

“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:

专注於目标的:

与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:

能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:

绩效指标可以量化的方式计算整合的:

每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:

能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:

无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:

可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用起着至关重要的作用目录目录n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n实施计划实施计划7行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。

与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性细部绩效管理体系设计绩效管理流程8通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要时间12月1日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：

依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。

以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。

因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束项目启动会*：

由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合结束否是A123456798组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系绩效考核体系设计设计/调整调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程9时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会*制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总经理总经理召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总经理签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718192021组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系绩效考核体系设计设计/调整调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重