华江公司项目管理模式的反思与探讨.doc

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华江公司项目管理模式的反思与探讨

华江公司杜鑫丹

华江公司从99年底成立至今已走过了近五年的历程，公司在这五年的时间里于企业经营管理的各方面都得到了长足的发展。

尤其是项目管理方面，作为一个建筑公司的经营之本，更是积累了丰富的经验，并形成了一套具有华江公司特点的项目管理模式。

但在近两三年的时间里，企业赖以生存的外部环境已发生了非常大的变化，而华江公司的项目管理水平在很长一段时间里基本处于停滞不前的状态，已远远不能适应迅速变化的市场环境。

致使目前的项目管理模式及水平已成为阻碍公司进一步发展壮大的瓶颈。

因此，项目管理体制的改革已到了势在必行的阶段。

目前，华江公司现行的项目管理模式存在的主要弊病及需要改进的方面如下所述：

    一、公司与项目之间的管理权限及责任界定不是很明晰，没有很好的贯彻“总部服务控制，项目授权管理”的项目管理方针。

  公司授予项目经理部的权限及责任比较笼统，指标分解不细，考核制度不健全，检查执行力度不足。

如项目管理责任目标的制定及考核只局限于消费基金、资金回收等有限的几项，成本考核更多的是事后控制，意义不大。

而对于项目管理其他几个方面，如进度、质量、安全、文明施工、贯标体系运行以及CI等责任目标的制定及考核均未有效实行。

项目管的好的没有奖励，管的坏的没有惩罚，缺乏激励机制。

导致在项目实施过程中项目经理部对管理目标的责任意识淡薄，不利于项目管理水平的持续提高。

根据集团公司内部其他子公司的经验来看，比较成熟的做法是有效实施以成本目标为中心的项目管理责任目标考核制度。

将工程项目的各项管理目标都详细的分解，同时各项指标均制定了相应的考核细则及奖罚制度。

在项目开工伊始，公司与项目经理签定工程项目管理目标责任委托书，使项目经理能够明确的认识到公司赋予自己的权力及所应承但的责任和义务。

公司在项目实施过程中对各项指标定期考核，从而可以科学地、全面地对项目经理部的日常管理进行评价，并根据实际情况提供相应服务及采取控制措施，保证项目管理的各项工作处于正常、可控状态。

 在华江公司目前的管理体制下，要推行上述管理模式要重点解决好以下几个方面的问题：

1、            制造成本制度施行的问题。

2、            项目经理权限明确的问题。

3、            分判方式适应改变的问题。

4、            资金使用保证方面的问题。

5、            组织机构职能调整的问题。

二、成本管理制度不健全，降低制造成本缺乏有效措施

成本管理作为项目管理的核心内容，其重要意义不言而喻。

项目作为成本管理的中心，应在公司的支持和配合下对项目实施中的成本进行全过程管理。

而华江公司的成本管理更多的是侧重于事后控制，对于事前成本计划制定、事中考核控制等方面缺少相应机制。

通过实践证明，其他公司实行的制造成本考核制度在成本管理方面是卓有成效的。

通过一系列约束机制使项目实施过程中的成本能得到很好的控制，并通过奖罚制度激励项目经理部积极的挖潜增效，降低工程成本，从而实现公司与项目之间的双赢。

同时，通过制造成本数据的科学测定和积累，可以使企业清楚的了解自己的内部建造消耗水平，从而为企业在市场竞争中的准确定位及投标决策提供依据。

华江公司成本管理体制改革需要解决以下几个重点问题：

1、成本管理的最终目标是控制并降低成本。

控制是基本目标，降低是较高层次的要求。

而我们公司现在面临的问题恰好是缺乏完善的成本控制机制，成本超支、亏损的问题往往是事后刚暴露出来，亡羊补牢，为时晚已。

成本责任制、过程核算、项目后评价等有关制度应尽快建立并实施，以有效解决控制成本的问题。

2、降低成本是成本管理水平全面提高的一个表现，同时也是建筑企业可持续发展的必要条件之一。

对于我们公司而言，降低成本在公司长期形成的管理模式及思维模式等背景下将很难达到。

项目是成本管理的中心，成本的降低主要取决于项目的运作。

而这就涉及到项目经理部在成本控制方面的权力及能力问题。

目前我们公司制造成本中的绝大部分即工程直接成本的控制权力基本都在集中在公司总部，如分包、分供方的选择及合同价款的确定、资金使用方面的保证等，同时承包范围过大的分判方式也使得降低成本变的不很现实，可操作性不强。

这就导致了项目经理在成本降低方面的工作积极性不高，从而形成了依靠减少管理费用来降低工程成本的误区（当然管理费用的减少也是成本降低的一个内容，但不是核心内容）。

为扭转这种局面，分判方式的改变、对项目经理适度的分权、资金使用的合理及规范化等方面将是我们马上需要解决处理的问题。

3、组织机构的设置与成本管理体制的不匹配。

目前，华江公司与成本管理有关的职能部门共有三个：

项目管理部、投标报价部、财务部。

成本管理最重要的一个内容：

过程控制即核算职能在项目管理部，且只配置了一个非专职人员。

无庸置疑，这种配置形同虚设，是不可能起到真正的核算作用的。

而且核算职能的归属部门也是值得商榷的问题。

所以，要想真正实行制造成本制度，成本管理部门的职能调整（尤其是核算职能）也是必须要解决的问题。

  三、分判方式过于僵化，不能适应当前的市场要求

华江公司目前通常采用的分判方式是扩大化了的劳务分包或切块分包，即人工+辅材+周转材料+中小型机械或包工包料等模式。

在现行的市场条件下，这种承包范围较大的分判方式已显得越来越不适应，其突出表现在以下几方面：

1、建筑市场竞争日趋激烈，低价中标或低于成本价中标已成为建筑企业无奈的选择。

在这种背景下，我们的内部制造成本水平并没有下降，就形成了在极为有限的价格空间内既要保证分包商的水平，又要保证公司利润的尴尬局面，这两个目标的共同实现变的越来越困难。

对其中任何一个目标的倾斜，公司的经营管理都有可能出现问题。

2、分包范围过大会导致总承包在项目实施过程中的应变能力变差，尤其是在现场管理方面，如进度、安全、质量等在很大程度上受制于分包，从而削弱了总承包对施工项目的全局控制能力，对业主、监理的指令反应迟缓，这将直接导致我们在对业主的合同履行方面存在较大风险，以至于失去市场信誉。

3、政策环境的变化也使得我们这种分包模式变得越来越不适应。

众所周知，劳务费的支付是政府非常重视的问题，而由此引发的一系列问题都令施工单位应接不暇。

我们公司目前所采取的分判方式恰好是最不适应这种政策环境的，在管理过程中稍有不慎，便有可能出现较大问题。

根据对集团内部其他公司的调研结果看，二、三、一局发展、五、华中这些公司都在不同程度上采取了劳务清包的分判方式，其中以三、五公司最为普及。

而且这种模式也是局集团大力提倡的。

如果单纯从成本方面来探讨不同分判方式的优劣，那么在管理资源的配置及水平一致化的条件下，劳务清包这种模式肯定是优于其他分判方式的。

但具体到华江公司而言，由于公司历史形成的原因，施行劳务清包这种模式需具备的基础条件还比较薄弱，要想达到同行业其他公司的水平，是需要一个较长过程的，同时可能还要付出一定的代价。

解决处理好以下问题，是实行劳务清包模式的必要条件。

1、人力资源问题。

劳务清包模式对施工管理人员的实际操作水平要求较高。

而华江公司的施工管理人员大部分都是在大分包模式下培养出来的，与劳务模式的要求有一定差距。

尤其是在技术、物资、工长等方面的人才缺乏问题显得极为突出。

同时从专业角度划分，机电方面的人力资源（适合于清包模式）也是极为匮乏。

比较好的解决办法是充分发挥那些有清包经验管理人员传、帮、带的作用，使我们改变原来那种以包代管的工作作风，加强劳务分包模式的管理意识，具备劳务分包模式的管理技能，以尽快适应这种新的分判方式。

2、物资管理问题。

分包承包范围的缩小，必然会给我们带来物资采购量增大和自有物资增加的问题。

这其中包含两方面内容：

一是公司与项目之间的物资采购权限问题。

应该根据管理的有效性进行科学的判断和划分。

二是限额领料，控制损耗及周转材料的保管和重复利用问题。

由于清包模式下大量的工程材料均由我们提供，所以材料损耗的控制及周转材料的重复利用都给我们的物资管理工作提出了较高的要求。

同时项目结束后剩余物资的保管也是我们面临的新的问题。

3、资金使用问题。

在劳务清包的模式下，垫资项目的资金使用问题是决定工程能否顺利进行的一个重要条件。

在原来的分判模式下，我们可以将资金风险转移给分包，但在面向劳务分包时，人工费无法拖欠，这种风险转移的可能性微乎其微。

所以在资金使用问题上需要详细规划，如根据合同付款情况，项目做出详细的现金流量表，公司根据施工进度分阶段投入资金；实行内部银行借贷等制度来保证工程的顺利进行。

4、劳务队伍的管理问题。

这是新形势及新模式下的双重需要。

项目上需要设置专职或兼职的劳务管理人员，对劳务队伍的人员数量、人员组成、注册登记情况、工资水平及支付和思想动态等情况要及时准确的掌握和了解，防患于未然，以保证劳务队伍的稳定。

5、组织机构设置问题。

主要涉及到物资管理、劳务管理两方面职能。

物资管理方面由于业务量的增大，现有的人员配置肯定满足不了要求，而且根据新的管理模式可以考虑物资职能单独分立。

劳务管理方面，可以考虑根据政策要求成立劳务管理部门，如果职能没有新的增加，成立劳务公司的做法形式大于意义。

这一点从二、四公司的劳务公司经验便可证明。

五公司的劳务公司属于历史形成，职能繁多，不具有代表性，也不是其他公司能够照搬照抄的。

其他公司均未设立劳务公司。

分判方式的改变是华江公司项目管理体制改革的核心内容，这是一项牵一发而动全身的工作。

某种长期形成的体制改革从来就不是一蹴而就的。

应该是一种过渡式的、循序渐进的改变，否则当各方面条件还不成熟时就采取一刀切的办法，很容易出现较大问题，尤其是对于华江公司这种抗风险能力较差的企业。

四、项目管理模式中需要创新及尝试的几方面内容

1、风险成本责任制的尝试。

可采取由项目经理及项目管理人员交纳一定的风险抵押金，承担项目的成本风险，对超额收益给予项目经理部大比例风险兑付，确保项目经理部开源节流，营销创利的积极性。

从而实现公司利益与项目个人收益紧密结合，企业与个人利益风险共担的目的。

2、项目管理信息化工作的推进。

通过专业项目管理软件及局域网和广域网使项目管理的各方面信息得以科学准确反应并在公司与项目之间迅速传递，从而能快速应对施工中发生的变化。

  总之，华江公司如果要尽快进入可持续发展的良性循环，旧有体制的弊端是必须要消除掉的。

除了建立健全管理制度及有效应对措施以外，执行是最重要的。