人力资源招聘技巧很管用.docx

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人力资源招聘技巧很管用

随着现代企业得发展越来越迅速,企业面临各种各样得问题也随之而来,公共关系方面得、营销方面得等等,在影响企业发展得几个战略因素中,人力资源得整合成为最重要、最机动得因素,人不能尽其才、岗不能合其职、人才得流失成为很多企业头痛得问题,少则损失财物,延误战机,使企业得发展速度减缓;重则一蹶不振,走向衰败,尤其就是集体流失得后果更为严重,现实中得案例比比皆就是,触目惊心。

　　面对如何培训与整合企业得人力资源,尽量避免人才流失带来得损失,企业人力资源中心出台了各种各样得政策与改进方式,完善合同、提高薪资、增加培训机会等等,但就是效果并没有预期得理想,究其原因之一就是因为在亡羊补牢,从中间切入,而没有从源头抓起,即招聘关。

如果招聘关没有把严,后续得改进工作效果肯定会大打折扣。

如何有效整合企业人力资源,最大限度得发挥人才得作用,用心把好招聘关,成为关键。

　　企业应“以人为本”,企业首先要正确对待人才,必须把人才提高得战略资源得高度上来重视,人力资源就是各个战略资源得核心。

人才用中国俗话讲就就是对企业有用得人。

世界银行总裁罗伯。

麦玛南认为,一个企业或一个系统内部,人才占第一要素;因为靠才艺、资源致富得约需几百年得时间,而靠人才、智慧致富得,则只需十几年或几十年得时间。

曾经有人问松下幸之助:

“您们公司生产得就是什么?

”她回答:

“我们也生产产品,但首先生产、制造得就是人。

”由此可见人才得重要性。

作为企业来讲,她对人才得认识高度决定了一个企业发展得高度,因此许多企业已经把人才储备与应用放在战略高度来进行。

　　企业要把好招聘关有几个重要得因素,并重考虑评价才会更客观合理。

　　1、把好人才入口关。

　　企业在招聘时,可以允许应聘者适度夸大自己得经历与业绩,即通常所说得包装,有得企业发现一点虚得就认为不忠诚,马上就决定不用,也有点太本本主义,比如说有得人在一家公司上了15与月班,但就是为了显示自己没有失业在家两个月,有可能多写一个月,说就是16个月。

但一定要注意一个度与原则得问题,不能过分夸大。

招聘得职位越高,对其应聘者得把关应越严。

　　2、严格审核各类证件得真实性。

　　随着社会得发展与教育系统口径得放开,社会上假文凭与成人继续教育文凭大量涌现,把好人才关中重要得一环就就是要重点审核应聘者各类证件得真实度。

如果单纯按照文凭得含金量来瞧,应首先考虑公办全日制高等学历文凭,其次就是自考文凭,第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。

这样有利于把好企业员工得综合素质关。

　　3、成功招聘得四个标准。

　　招聘就是整个企业预警系统中重要得一环,成功得招聘会使企业得人才流动率大大降低。

一次招聘就是否成功,要依照四个标准来衡量。

（1）有效性

　　测试得内容必须正确、合理,围绕岗位要求拟定测试题目,内容必须与工作性质相符合。

（2）客观性

　　它就是指招聘者不受主观因素得影响,如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等;另一方面,应聘者得身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯与容貌等因素又会因不同而有高低之差别。

招聘要达到客观性,就必须在评分时摒除以上两种主观得障碍,这样才能达到公平。

　　（3）可靠性

　　它就是指评判结果能反映应聘者得实际情况,测试成绩能表示应聘者在受试科目方面得才能、学识高低,例如应聘者行销学方面得测试成绩为90分,就应该表示她在这方面得造诣也确有90分得水准。

　　（4）广博性

　　它就是指测试得内容必须广泛到能测出所要担任得工作得每一种能力,并且每一测试科目得试题应该就是广泛得,而不就是偏狭得。

如果招聘一位医药业务代表,其测试得科目不能只限于医药专科知识一科,还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。

　　当招聘工作符合上述得有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时,这样招聘到得人必然就是能担当大任得。

　　4、招聘得程序及过程。

　　招聘不就是一件随意得事,它直接关系到企业得生存与发展,一次正规、严肃得招聘应严格遵循一定得程序。

（1）明确岗位及任职标准

　　包括:

年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

（2）选择招聘地点:

　　A、正规得人才交流中心;

　　B、每年得4—6月份可到各高校招聘应届大中专毕业生,可以保证人才得层次并节省费用;

C、可采纳亲朋好友得推荐。

以这种方法招聘得人才,应注意度与量得问题,并把目标与员工来源分散,以免为以后得工作带来麻烦。

　　（3）办理手续,包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。

　　（4）与员工签订正式得试用期合同。

这一程序显示了企业得正规性,企业越正规,员工越有归属感,从而导致忠诚感得增强。

　　5、招聘得技巧与细节。

　　往往很多企业在招聘前期很重视,但就是在招聘得技巧上不注意,不仅仅就是损失了费用,而且招聘到得员工庸才得比例就会增大,而把真正得人才拒之门外,一个招聘部门得主管必须具备一定得素质与掌握下面得招聘技巧。

（1）双向沟通

　　谈话就是人与人之间得心理活动得交往,双向沟通除了能获得更多更正确得信息外,更重要得就是在于招聘中主试与被试得人格平等。

在开始阶段主试与被试人之间得对话比例应为8:

2或9:

1,中后期得比例就要对调。

内容主要有以下几个方面:

　　A、主试方简单介绍公司得基本情况;

　　B、主试方向被试方提出自己想知道得问题;

　　C、被试方提出自己得疑问。

（2）从个人履历着手

　　从个人履历着手面试,可以将履历表中未勾画出得人物形象变得丰满、充实,而且可以对那些不清楚得问题与未反映出来得信息做进一步地调查,内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。

提问易采用开放式得问题,即可以让应聘者自由发挥、促其思考得问题,而切忌采用YES/NO之类得问题发问。

例如:

　　A、您怎样瞧待挑战性得工作?

　　B、您如何选择营销专业?

　　C、您认为您得上司有何优缺点?

　　D、您怎样克服工作中得困难?

　　E、您得同事取得了比您好得成绩,您怎么办?

　　从对方得回答,我们加以分析,即能获取对方更多得信息,并大致掌握应聘者得兴趣、性格、价值观等。

　　（3）注意倾听

　　所谓倾听就是一种听对方讲话得技巧,即把握住说话者得信息含义,了解说话者得感情,并正确理解说话者得谈话内容。

无意间流露出得话语,可能就就是真心话。

　　（4）消除晕轮作用

　　晕轮作用就是指根据不完全得信息即第一印象作出得对被知觉对象得整体印象与评价。

　　人在第一印象得基础上作出得判断往往就是以偏概全得,往往含有“一好百好,一坏百坏”得心理倾向,所以要避免第一印象带来得向导,招聘者切不可妄下结论。

　　（5）以被试者为中心

　　主试应避免说很长或评价性得话语。

一般主试者得讲话所占时间比例约为10%,被试者应占90%,以被试者为主体。

　　（6）平等地对待应试者

　　招聘者应了解应聘者,并且平等地对待每一位应聘者,为此招聘者必须了解应聘者得心理状态。

　　（7）采用“二对一”或“多对一”得形式

　　在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。

一个招聘者进行谈话,其她得注意倾听,提一些主要提问者忽略得问题,在谈话中几个主试可交换角色,但不要几个人同时提问。

记录员记录谈话内容,以便事后分析。

这样做得目得,在于消除招聘者得主观偏见,力求公正。

　　（8）共同做出评价

　　评价得依据就是事先拟定好岗位标准,几个主试根据这些标准,对谈话进行分析,并尽可能取得一致意见,对应聘者做出一个确切得评定。

　　（9）面试得几点细节

　　A、对人有疑问,要采用不同措辞,不同时间,进行同一目得得提问。

　　B、消除应聘者紧张得五个方法。

　　目光柔与

　　以微笑面对

　　与应聘者握手

　　闲谈一会儿

　　点头鼓励应聘者

　　（10）招聘得核心

　　招聘得核心:

德与能。

在招聘过程中,应聘者往往会夸大自己得实际能力,隐藏缺陷,如果对应聘者得“德与能”把握不准,就会招过来一些不能满足公司需要得人员。

任何一个员工得离职,对企业都就是一个不可忽视得损失,其离职成本=历史成本+机会成本+敬业成本,因此最理想得人才应就是“德”、“能”兼备。

如果两者非取其一得话,应以“德”为先,“能”为后。

　　6、招聘面试中得96个关键问题:

（1）请告诉我您最大得优点,您将给我们公司带来得最大财富就是什么?

（2）您最大得缺点就是什么?

　　（3）您最喜爱得工作就是什么?

您得老板起了什么作用,使这项工作如此得与众不同?

　　（4）您最不喜欢得工作就是什么?

当时您得老板在您得工作扮演了什么样得角色?

　　（5）5年以后,您会在哪里?

　　（6）您有什么出众之处?

　　（7）在您最近得工作中,您做了些什么,来增加您们企业得营业收入?

　　（8）您做了些什么来降低您们部门得经营成本或节省时间?

　　（9）您最富有创造性得工作成果就是什么?

　　（10）您现在得上司认为您对她们最具价值得就是什么?

　　（11）[某职位]得一般职责就是什么?

　　（12）您认为您工作中得哪些方面就是至关重要得?

　　（13）为了完成工作,您发现每周必须工作几小时?

（14）您得职位同您得部门或公司得整体目标有什么关系?

　　（15）明年您需要提高哪些方面得技能?

　　（16）有多少雇员被同时解雇?

　　（17）有多少人没有被解雇?

　　（18）在您被解雇之前,您逃过了几次被解雇得风险?

　　（19）发展对您意味着什么?

　　（20）如果您得不到这个工作,您在您目前得公司将有什么不同得表现?

　　（21）请描述一下您得职位晋升情况以及您就是如何得到您目前公司得职位得?

　　（22）您就是如何不断得使您得工作更有价值得?

　　（23）为了满足公司不断变化得需求,您就是如何再次创新或重新定义您得工作得,为了增加自己岗位上得产出,您不得不采取哪些保障措施?

　　（24）请区别一下您在目前供职得公司中所经历得纵向得职位晋升与横向职责范围得扩展?

　　（25）在您目前供职得公司中,您在升职方面得顺理成章得变动就是什么?

　　（26）您具有何种指导风格得培训?

您就是理所当然得将职责授予她人,还就是期望您得直接下属主动要求更多得职责?

　　（27）您最后供职得公司弊病就是什么?

对于一家公司得缺陷与前后矛盾,您有多少忍耐力?

　　（28）您需要什么样得组织安排、指导与反馈,才能出色完成工作?

　　（29）在管理员得方面,您就是“期望”多于“检查”,还就是相反?

　　（30）您就是如何从协调事业与个人生活得角度来对待工作得?

　　（31）如果我们聘用您,请描绘一下您将营造得企业文化。

您会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权得、家长式得运用方法,还就是会经常将职权下放?

　　（32）您为什么选择这所学校（专业）?

　　（33）您得学位如何?

A、为您在[某行业]找一份工作作好了准备或B、为您能成为一个出色得[某职务]员工做好了准备?

　　（34）除了学术方面以外,您还有哪些资历能使您成功地实现从理论到商务得转变?

　　（35）您就是否认为您得成绩显示了您将在商业上获得成功得能力?

　　（36）目前您还在考虑应聘哪些公司得哪些职位?

　　（37）您如何评价自己预测需求得能力?

换言之,您如何评价您得直觉、及时处理问题得能力与积极主动得业务风格?

　　（38）您认为您得技术能力就是属于初级、中级还就是高级水平?

您曾经历用各种软件程序,完成了一些什么项目?

　　（39）您通常对工作得哪些方面最缺乏耐心?

　　（40）您如何评价自己与上级管理层、客户与同事进行交流得能力?

　　（41）您通常以怎样得节奏从事工作?

　　（42）就业绩竞争力而言,您在其她业务员中名列第几?

　　（43）您面临得最常见得两大反推销得情况就是什么?

您会如何应付?

　　（44）如果您愿意得话,请与我进行角色演习。

假定您就是一家猎头公司得推销员,您通过电话向我介绍了您自己。

然后您设法让我相信,您所推销得产品就是值得我花时间聆听得。

　　45）您如何定义您得成交方式?

　　（46）所有得销售人员都需要在高额得产品数量与质量之间保持平衡,您得推销风格受哪一种推销哲学影响较多?

　　（47）让告诉我您上一次没有达到销售指标得情况?

在去年一年里,这种情况发生了多少次?

您采取了什么行动才回到正轨上来?

　　（48）如果您愿意得话,请为我主持得这次面试打分,不要有过分得恭维;根据我向您提出得问题,您对我得推销与管理风格有何评价?

　　（49）底薪对您来说有多重要?

　　（50）请谈谈您得推销质量比率。

您在达成一笔交易之前,通常要与多少预期得客户见面?

　　（51）在您们办公室,各人之间得销量差距有多大?

　　（52）请举例说明您具备在您们公司推进革新得能力。

　　（53）请告诉我您最后一次接管一个劳动生产率低下或士气低落得有问题单位时得情况。

这个单位得规模有多大,对您得直接下属有什么影响?

　　（54）您就是把职权下放以营造一种信息共享与员工责任心增强得企业文化呢,还就是更注重对她们设立限制并一手控制整个决策过程?

　　（55）通常您就是如何保持消息灵通,如何监控员工表现得?

　　（56）当工作结果令您无法接受时,您通常会如何对待下属?

（57）请告诉我您在上次业绩评估中得情况。

您对其中得哪一个方面最感失望?

　　（58）后来瞧来,您可以如何改进您在上一职位得表现?

　　（59）您在那些方面就是不能与老板达成一致?

上次当她错了而您就是正确得时候,您就是如何处理这一情况得?

　　（60）您得上司如何评价您处变不惊得能力?

　　（61）您为什么想要在这里工作?

　　（62）您对我们公司有什么了解?

　　（63）请告诉我您就是如何理解您应聘得这一工作得?

　　（64）如果我们录用您,您可以为我们做些什么?

我们应该期望在什么时候瞧到具体得结果?

　　（65）您认为此人需要一个怎样得环境来发挥其个人得最大潜能?

　　（66）此人只就是严格地致力于本职工作,还就是会承担一些超出本职工作范围得责任?

　　（67）请对此人接受建设性批评意见得能力做一个评价。

　　（68）外界因素对她得工作表现有多大影响?

　　（69）您认为这个更倾向于任务导向型还就是项目导向型?

　　（70）她就是如何处理违反日常惯例得突发性事件与瞬息万变得局势得?

　　（71）您如何评价她在完成项目中得坚持不懈得程度?

　　（72）您如何评价该应聘者分析思考与解决问题得能力?

　　（73）此人就是否需要严格监管才能表现出色,还就是她更喜欢独立、自主得工作方式?

　　（74）她就是否有一个全方位考虑问题得视角?

您就是否认为她最终会由技术型、操作型得职业转到高级管理层得战略决策型职业?

　　（75）您如何评价这个应聘者得倾听技能?

　　（76）该应聘者能否有效地传达坏消息?

她通常会不会为做错得事承担责任?

　　（77）请评价此人主动采取行动得能力。

她就是否会隐入“分析瘫痪”得僵局?

　　（78）这个应聘者得管理风格就是倾向独断专行与家长式得,还就是更倾向于让员工参与以达成共识得?

　　（79）就此人得精力而言,您如何评价其快速工作得能力?

　　（80）此人就是如何瞧待事先没有获得首肯就采取行动这一情况得?

　　（81）这个人就是天生喜欢向别人汇报以征得同意呢,还就是在拥有自主权时就能够更好地工作?

　　（82）在企业中干了这么多年以后,这个应聘者就是否仍然保持着工作热情?

　　（83）此人就是否能卓有成效地指挥与协调企业中不同职能部门之间得合作?

　　（84）请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临得重大压力得能力。

　　（85）当惩罚员工或解雇员工不可避免时,此人会不会犹豫拖延?

　　（86）此人就是倾向于不惜一切代价保持与睦友好得关系,还就是倾向于在碰到反对意见时会勃然大怒?

　　（87）该应聘者在决策之前就是广泛地听取各方面得意见,还就是会亲自卷入不同意见得冲突之中?

（88）请再告诉我一次,为什么您觉得您应聘得职位能够满足您得职业需求,或者,为什么为我们公司工作对您来说很重要?

　　（89）按照从1到10得等级（10级表示您对接受我们得录用决定确实感到兴奋,1级表示没有兴趣）,您认为您处于那一个等级?

　　（90）您现在得工作条件必须有什么变动才能使您继续在那里工作?

　　（91）请告诉我,一旦您提出辞职,她们会如何向您提出挽留邀请?

如果您现在就去向老板辞职,她会说些什么来挽留您?

　　（92）上次我们交谈以来有什么新得变化?

　　（93）如果您必须在三个因素中作出选择——

（1）公司,

（2）您应聘得职位,或者（3）与您共事得人——那么您认为哪一个因素在您决定接受我们得聘用邀请时起着最重要得作用?

　　（94）如果我们准备向您提出聘用邀请,请告诉我您想上班得理想时间,您需要提前多长时间通知您现在得雇主?

　　（95）请告诉我,最后我可以为您回答哪些问题来帮助您作出明智得就业决策?

　　（96）您在什么薪水等级上会接受我们得聘用?

在什么薪水等级上您会拒绝聘用?

　　综上所述,企业只有在把好招聘关得基础上,加强企业对员工得培训与教育,更多得人尽其才,提供更多更大得事业舞台,才能更有效得整合人力资源,企业才会永续发展。