经销商重塑市场定位.pptx

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经销商重塑市场定位销售发展部为什么有些经销商去年做500万，今年还做500万？

为什么有些经销商去年做500万，今年只能做400万，甚至更少？

为什么有的经销商越做越大，甚至成为了优秀的企业家？

为什么有的经销商越做越小，直至最终消失？

经销商如何才能突破瓶颈，找到增量、赚钱的方法？

为什么一个人做的时候没有人帮手很累？

为什么现在有几十名员工帮我做事更累？

一、经销商到底是不是搬运工？

二、为什么批发商的日子越来越难过？

三、批发商请反省自己的健康状况！

四、搞清楚自己是谁？

想想自己该往哪里去？

目录什么是经销商？

经销商：

顾名思义，是指从企业进货的商人。

他们买货绝不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。

想一个产品快速上市成功，有什么办法？

n一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率创造流行气氛；n二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。

经销商到底是不是搬运工?

n售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源数以万计的终端售点，更无法创造流行来引导消费者。

n批发商的价值其实并非销售，产品从厂仓搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。

批发商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。

然而？

n有些批发商抱怨经销利润低时说：

“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活，赚的也只是一点可怜的搬运费”。

n不幸言中！

从社会分工的角度来看，批发商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目的，销是形式。

经销商的生存基础和商业价值？

制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效与通路合作，调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡！

不可回避不代表不可替换！

一、经销商到底是不是搬运工？

二、为什么批发商的日子越来越难过？

三、批发商请反省自己的健康状况！

四、搞清楚自己是谁？

想想自己该往哪里去？

目录为什么批发商的日子越来越难过？

其一，制造商的需求已经发生了变化。

早期制造商对经销商的要求只有三点：

接货、回款、把货发给下游的大批户。

随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。

从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，“厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！

”我们停留在哪一个阶段？

能否跟上企业的发展步伐？

其二，流通行业的结构发生了变化。

零售店：

购买方便，但信誉一般，服务差，环境差，产品质量无保证。

专卖店：

有质量保证、服务水平相对较高，但无体验，售后服务赶不上。

形象体验店：

将在消费者这种爱恨交织的情绪中诞生，既有好的购物环境，产品齐全，服务态度好，售后服务到位。

装饰公司：

价格贵但施工、质量、售后有保证！

我们应调整观念，顺势而为！

批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场地位岌岌可危。

新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题：

前有强敌（制造商的密集分销政策），后有追兵（竞争对手的优质终端抢占），我们以后怎么办？

一、经销商到底是不是搬运工？

二、为什么批发商的日子越来越难过？

三、批发商请反省自己的健康状况！

四、搞清楚自己是谁？

想想自己该往哪里去？

目录批发商请反省自己的健康状态！

n为什么有些大户已有十几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？

n为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做的有声有色，财源滚滚？

差别只有一个：

意识！

不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营状态，不同经营状态的商户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。

牛元经营理念：

为用户提供最优质的产品和服务，为牛元人创造美好未来！

经销商经营意识按经营理念分类a、当年之勇型b、被动接受型。

c、主动进取型按管理状态分类1、夫妻店型2、事心躬亲型3、企业化管理型a、当年之勇型经商已经十几年了，现在手里有人、有车、有钱，我的网络很大（二级代理商）。

让我做工程？

不去！

他们不现结，压钱太多。

送零店？

还不够工本钱！

咳！

生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？

按经营理念分类b、被动接受型。

要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，在这一行想做大必须靠厂家扶持，所以有时候厂家追的紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过的去就行了！

没必要那么实在！

跑零店？

做工程？

可以！

你厂家得给支持啊！

说到底产品是你的，不是我的，要我给赊销你也得给我赊销才行！

我出力不怕，但我做生意为的是赚钱不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！

c、主动进取型现在不一样啦，靠以前走批发走大户是不行啦，现在你必须手里有上千家零售店的网络，再跟当地的工程单位、装修公司都有固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价。

专门招人跑不同渠道：

有零售组、装潢公司组、工程单位组，识时务者为俊杰，厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做的更稳更大，就得下点本钱打基础。

1、夫妻店型n根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！

空了一半了，好！

去进货！

进什么货？

进多少？

也没个准数儿！

反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！

按管理状态分类n卖的怎么样？

就那样儿啦！

一天大概卖多少钱我知道，但每个品种卖多少？

利润率是多少？

就不知道！

钱都在抽屉里，钱都是我们两口子管。

n业务员？

有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！

5、事心躬亲型n累呀！

这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。

n库管管什么？

招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！

n会计管什么？

管钱呀，每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。

收支两条线？

利润报表？

唉，哪有那功夫。

n我干什么？

联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。

n为啥这么累，不雇人干呢？

唉，咱这么小个店摆什么谱吗？

再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心？

6、企业化管理型n我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。

我店不算大，可是总有一天要把他做大。

我早就开始企业化运作了。

n我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！

都是慢慢学的。

为这我还专门从厂家挖了一个人过来。

n问我感到最主要的是什么？

管理！

不管你是大公司还是小企业，管理是关健，管理是生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！

扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，差距不难找到。

想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？

营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同！

审视一下自己现在的经营管理现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展结果其实已经昭然，未来之路决定于今年明年做的事情。

市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。

想有饭吃，想做大，想做好，重要的是:

你能否接受这些观念，改变自己的意识并付诸于行动！

一、经销商到底是不是搬运工？

二、为什么批发商的日子越来越难过？

三、批发商请反省自己的健康状况！

四、搞清楚自己是谁？

想想自己该往哪里去？

目录批发商是什么？

从社会分工的角度来讲，批发商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。

批发商的职责是什么？

是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。

批发商的生存基础是什么？

中国售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。

批发商的生存基础发生了什么变化？

n通路特点发生了变化，各品牌形象店、专卖店大规模扩张。

n制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。

批发商的经营现状如何？

n部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机；n另一部分被动接受环境对自己的驱动；n还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。

身为经销商，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。

出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。

我们的出路？

1、建设终端n密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。

密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）是经销商对终端市场的直接掌控能力。

n经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。

终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心因为这是市场环境发展的要求，无法回避。

2、正视辖区市场的开发经销商不能局限于自己仓库所在的城市，也不能把拓展辖区市场理解为找几个大户做下线。

厂方奉行深度分销政策，但想要全面做到很难，这就需我们经销商能够全面精耕市场，厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！

对辖区市场的开拓，要做到：

1）寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；2）自己的业务人员对该市场形成固定拜访；3）对该市/县各渠道重点客户熟悉；4）能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。

你想更多的保留（或争取到新的）代理权取决于你对辖区市场的掌控程度！

33、打造渠道的竞争力这里的渠道不是指传统的零售渠道，而是：

装饰装潢公司建筑工程公司能否在非零售渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好的客情关系和有力的业务部队，对批发商以后的销售成长会产生深远影响！

44、建立自己的终端门店1）、提升经销商在辖区内的知名度，行业地位，扩大影响力；2）、可提升所经销品牌的影响力，进而提升销量，提高盈利能力；3）、提高服务能力（包括售前、售后），让经销商有更多的时间和精力去管理终端，开发客户。

商场变化多端，身为商人因循守旧就会坐以待毙，闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。

批发商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比不动好，主动比被动好！

n在流通领域内成为积极适应市场变化、不断革新、不断进步的“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定位！

n强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己非零售渠道的竞争力，开设自己的终端门店当为新一代批发商在生存环境巨变时的战略方向！

市场风浪中能未雨绸缪，及时调整竞争方向，顺应市场潮流的方为赢家！