薪酬管理知识梳理刘昕 人大第四版DOC.docx
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薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版DOC
薪酬管理知识梳理（刘昕人大第四版）DOC
第一章：
薪酬管理总论
一、报酬与薪酬的关系：
①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬
②员工对薪酬的埋怨并不一定是因薪酬而起
③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必定的联系
二、总薪酬的构成〔基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务〕
1.基本薪酬：
①是指一个组织依据员工索承当或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活确保和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据
②变动依据：
A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳作力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化
③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式
2.可变薪酬：
①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪
酬或奖金
②目的：
在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系
③短期与长期可变薪酬：
短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于激励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标
3.间接薪酬或福利与服务：
①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等
②特别价值：
A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；
B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了确保；
C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所必需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：
①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不必需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的将来行。
为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的
②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企
业约定的某一个绩效周期
三、薪酬管理的主要内容
1.定义：
是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程
2.三大目标：
①公平性〔员工关于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知〕
②有效性〔薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度〕
③合法性〔企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定〕
3.要求：
①薪酬的外部公平性或者外部竞争性
②薪酬的内部公平性或者内部一致性
③绩效报酬的公平性
④薪酬管理过程的公平性
四、薪酬管理的假设干重要决策
1.薪酬体系决策：
①主要任务：
明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么
②三种通用薪酬体系：
A.职位薪酬体系〔以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛〕
B.技能薪酬体系、能力薪酬体系〔以人的素养为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格〕
2.薪酬水平决策：
①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性
②影响因素：
同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判状况下的工会薪酬政策等
3.薪酬结构决策：
①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距
②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响
③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性
4.薪酬管理政策决策：
薪酬管理政策主要制定企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题
五、变革中的薪酬管理环境
1.社会经济背景的变化：
①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈
②技术变革与服务经济势不可挡
③对个人以及组织整体能力的要求日益提升
④客户的期望与预期不断提升
⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短
⑥对员工的要求越来越高
2.20世纪90年代以来企业管理施行的转变：
①组织结构与工作制定〔职能型-以市场为导向〕
②沟通方式〔垂直沟通-横向沟通〕
③职业确保
④对待风险和错误的态度〔推崇不犯错误，不冒风险-激励员工主动承当合理风险〕
⑤革新活动〔极少有继续性的革新活动-关注〕
⑥经营战略〔盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位〕
⑦组织有效性的来源〔运作效率最大化及成本最低-质量和服务〕
⑧对变革的反应〔被动-主动〕
⑨满足客户必需要的方式〔推销-关注潜在必需要〕第二章战略性薪酬管理
薪酬战略与企业战略直接的匹配性
1、公司战略与薪酬战略：
①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、革新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
薪酬战略：
企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业将来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。
方案：
在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时执行奖金或股票期权等计划，从而使得员工在长期中能够得到比较丰厚的回报
②稳定或集中战略——是一种强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够给做得最好的部分
并做得更好。
薪酬战略：
较为未定的基本薪酬和福利所占的比例较大，追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期来看，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。
③收缩或精简战略——通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务
的企业所采纳，往往与裁员、剥离以及清算联系在一起。
薪酬战略：
除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，力图实现员工股份所有权计划，以激励员工与企业共担风险。
2、竞争战略与薪酬战略：
①革新战略：
是以产品的革新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采用这种战略的企业往往强调风险承当和新产品的不断推出，其薪酬体系往往特别注重对产品革新和新的生产方法及技术的革新给予足够的报酬或奖励
②成本领袖战略：
即低成本战略，指企业在产品本身的质量大体相同的状况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略。
此类企业非常重视效率，对操作水品要求高，强调员工工作岗位的稳定性。
这种企业通常会采用一定措施来提升浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重
③客户中心战略：
是一种通过提升客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。
此类企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是其最为关怀的绩效指标。
此类企业的薪酬往往依据员工向客户所提供服务的数量质量来支付，或依据评价来支付奖金
第三章：
职位薪酬体系与职位评价
一、职位评价方法
1、分类法：
①定义：
是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法，在公共部门以及企业尤其是技术类工作中广泛运用
②步骤：
确定合适的职位等级数量，编写每一职位等级的定义，依据职位等级定义对职位进行等级分类
③优点：
简单易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少；等级定
义明确后，管理较为容易；当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下
④缺点：
职位复杂多样化，难以建立通用的职位等级定义；职位等级描述自由发挥空间大，易出现范围过宽或过窄的情形，导致一些职位职能被硬塞进去；可能有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；对职位要求的说明较为复杂；对组织变革的反应不太敏感。
2、要素计点法：
①定义：
也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术
②三大要素：
报酬要素，反映报酬要素相对重要性的权重，数量化的报酬要素衡量尺度
③步骤：
A选取合适的报酬要素〔责任，技能，努力，工作条件等〕；
B对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；
C确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值〔经验法，统计法〕；
D确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；
E运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；
F将所有被评价职位依据点数凹凸进行排序；
G建立职位等级结构
④优点：
A与非量化的职位评价标准相比，评价更为准确，评价结果更容易被员工接受，同意对职位之间的差异进行微调；
B可运用点数对不相似的职位进行比较；
C可广泛运用于蓝领和白领；
D明确了报酬要素，因此能够反映组织独特的必需求和文化，强调有价值的报酬要素
3、报酬要素选择标准：
①应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系
②必需是能够得到清楚界定和衡量的
③必需对准备在某一鸡丁职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性
④必需能够组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容
⑤必需是与被评价职位相关的
⑥不能出现交叉和堆叠
⑦报酬要素的数量应当便于管理
4、要素比较法：
①定义：
是一种量化的职位评价技术，必需要用到的报酬要素比其他方法更多。
②步骤：
A获取职位信息，确定报酬要素〔要素：
心理要求，身体要求，技术要求，承当责任，工作条件〕
B选择典型职位〔15-20个〕
C依据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序
D将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上
去
E依据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序
F依据两种排序结果选出不便于利用的典型职位
G建立典型职位报酬要素等级基准表
H使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资
③优点：
准确、系统、量化的职位评价方法，每个步骤都有具体说明，降职为特征具体到报酬要素的做法更加有助于评价人员作出正确推断；很容易向员工解释这种职位评价方法
④缺点：
对评价小组而言，评价过程异常复杂；使用的5个报酬要素只是一种普遍的做法，无法适用于不同行业和组织中所有的职
位。
第四章技能和能力薪酬体系
1、技能薪酬体系的优点：
①向员工传递的是关注自身发展和不断提升技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工继续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革
②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
③在一定程度上有利于激励优秀专业人才安于本职工作
④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
⑤有助于高度参加型管理风格的形成
2、技能薪酬体系的缺点：
①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提升，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况
②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润
③体系的制定和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构
3、技能薪酬体系的制定流程和步骤：
①成立技能薪酬计划制定小组
②进行工作任务分析
③评价工作任务，创建新的工作任务清单
④技能等级确实定与定价：
基本概念〔工作任务、知识、能力、技能、胜任能力〕；技能等级模块的界定；技能模块的定价
⑤技能的分析、培训和认证：
员工技能分许、培训计划、技能等级或
技能资格的认证与再认证
4、与工作任务和技能相关的几个概念：
①工作任务：
是指用来说明一位员工必需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述
②知识：
是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的、经验型的以及程序性的知识；知识只有与脑力和体力相结合才干够产生业绩，仅仅是占有知识是不够以确保绩效达成的
③能力：
是指一位员工完成工作的实际能力
④技能：
是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准
⑤胜任能力：
是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的职业范围不用
第五章薪酬水平及其外部竞争性
一、薪酬水平及其外部竞争性
1、薪酬水平：
是指组织之间的薪酬关系，组织相关于其竞争对手的薪酬水平的凹凸。
2、外部竞争性：
是指一家企业的薪酬水平的凹凸以及由此产生的企业在劳作力市场上的竞争能力的大小
3、重要性：
①吸引、保留和激励员工②控制劳作力成本③塑造企业形象
二、决策类型
1、薪酬领袖政策：
①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少
②较高薪酬水平的可能收益：
很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改善员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平常常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳作纠纷，提升公司的形象和知名度
2、市场追随策略：
①最为通用，参加大型的招聘会，必需保持做好市场薪酬调查工作
3、拖后政策：
规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提升将来收益作为补偿
4、混合政策：
灵活、针对性
三、薪酬调查
1、概念：
是指企业通过收集〔总体的薪酬〕信息来推断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程
2、作用：
能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业〔包括自己的竞争对手〕向员工支付薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，从
而依据自己的战略在将来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构
3、种类〔组织者〕：
①商业性：
一般由咨询公司完成②专业性：
由专业协会针对薪酬状况所进行的调查③政府：
由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查〔地区性、行业性、针对专业或管理人员等〕
4、目的：
①调整薪酬水平〔依据：
生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等〕
②调整薪酬结构
③估计竞争对手的劳作成本
④了解其他企业薪酬管理施行的最新发展和变化趋势
5、实施步骤：
①准备阶段：
Ａ.依据必需要检察已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式
Ｃ.界定劳作力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数
量
Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容〔基本薪酬及其结构；年度奖金和其他年度现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息〕
②实施阶段〔调查问卷的制定〕
③结果分析阶段：
Ｂ.分析数据〔频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析〕第六章薪酬结构制定
一、制定步骤：
①通观被评价职位的点值状况，依据职位评价点数对职位进行排序
②按照职位点数对职位进行初步分组
③依据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围
④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来
⑤视察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整
⑥依据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构二、薪酬优待：
1、概念：
是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围
2、特点及作用：
①支持扁平型组织结构
②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提升
③有利于职位的替换
④能密切配合劳作力市场上的供求变化⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变幻
⑥有利于推动合格的工作绩效
3、关键决策：
①薪酬优待数量确实定〔依据：
组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级〕
②优待的定价〔参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一优待中的不同职位或职位族的薪酬分别定价〕
③将员工放入薪酬优待中的特定位置〔可采纳绩效法〕
④跨级别的薪酬调整以及优待内部的薪酬调整
4、实施要点：
①检察公司的文化、价值观、和战略
②注重强化非人力资源经理人员的人力资源管理能力
③激励员工参加，强化沟通
④要有配套的员工培训和开发计划
第七章：
绩效奖励与认可计划
一、个人绩效奖励计划
1.内涵：
指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划
2.形式：
计件工资，生产奖金，佣金
3.实施条件：
①从工作角度看，员工个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的关系，并能准确加以衡量
②从组织状况看，企业所处的经营环境、所采纳的生产方法以及资本-劳作力要素组合必需是相对稳定的
③从管理方面看，企业应强调员工个人的专业性及合格绩效，为员工提供货专业化培训，制定单一的职业发展通道；同时，企业还必需有科学、合理的绩效评价系统和明确稳定的绩效标准，并确保公平公正
4.优点：
①与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度
②降低了监督成本
③假设能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴猜测和控制劳作力成本
④以实物产出为基础，与员工沟通更容易
5.缺点：
①在现代企业的管理型或专业性等工作中，团队的工作方式优于个人工作方式，因而不利于团队工作方式的形成
②产出标准的变动可能会造成员工对企业的不信任感，不利于企业生产效率的进一步提升
③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而关于其他事情不管不问
④不利于员工掌握多种不同的技能
6.种类：
①直接计件工资计划
②标准工时计划
③差额几件工资计划
④与标准工时相联系的可变几件工资计划〔海尔塞50-50；罗曼；甘特〕
⑤提案建议奖励计划
二、群体绩效奖励计划
1、概念：
是基于某种群体绩效结果而提供的绩效奖励
2、实施条件：
①工作角度：
工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作出的贡献
②组织状况：
在组织的目标相对稳定的状况下，个人的绩效标准必需要针对环境的压力而常常性地变化，并且生产方式以及资本和劳作力的要素组合也必需适应压力的要求而常常作出调整
③管理方面：
建立在对组织目标以及就绩效标准与员工进行合格的沟通的前提
3、优点：
①绩效容易衡量
②高度评价合作的价值
③团队合作
④参加决策
4、缺点：
①绩效-报酬联系疏远；搭便车问题
②流动率上升
③员工薪酬风险上升
5、分类：
①利润分享计划
②收益分享计划
③成功分享计划
④小群体或团队奖励计划
6、利润分享计划：
①定义：
是指依据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式
②特点：
员工可以按照组织的利润马上拿到现金奖励而不必等到退休
时再支取，但是当时必需缴纳收入所得税
③优势：
A.使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在一起，有助于员工加强责任感、身份感和使命感；
B.不会进入员工个人的基本薪酬之中，因此在企业经营状况好时，为组织和员工之间的财富分享提供了方便，而不好时，有利于企业控制劳作力成本，避免在解雇人员方面产生较大压力。
④劣势：
在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大〔因为组织的成功尤其是利润更多地取决于企业的高层管理者在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面作出的重大决策，员工个人甚至一般员工群体的努力与企业最终绩效之间的联系非常模糊〕，因此更适用于小型组织或大型组织中的小型经营单位
7、收益分享计划：
①定义：
是指员工按照一个事先制定好的收益分享公式，依据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得奖金
8、成功分享计划：
①定义：
又称目标分享计划，其主要内容是运用平衡积分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的状况进行衡量，并依据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。
9、收益/利润分享计划的区别：
①收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划
②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁
③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱
④收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清楚
10、成功与其他分享计划的区别：
①不同于收益：
收益所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，成功所涉及的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面
②不同于利润：
利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结
果
③成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬
11、长期绩效奖励计划：
①是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励〔主要是以股票的形式〕的计划
②传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果
三、股票所有权计划
12、股票所有权计划：
①定义：
是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划
②分类：
现股计划、期股计划、期权计划
13、现股计划：
是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的房前市场价值向员工出售股票，同时会规定员工在一定的时期内必需持有股票，不得出售。
四、特别绩效计划
局限性：
与其他浮动薪酬计划不同，绩效认可计划并不能改变行为，虽然它能够使得骨干绩效者继续保持合格绩效，但是无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。
由于随机性强，自由度大，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者〞和“败者〞的心里果。
第八章员工福利管理
1.员工援助计划〔EAP〕：
①定义：
是企业针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题等向员工提供咨询或治疗的正式计划
②基本模式：
内部模式，外部模式，合作模式
第九章特别员工群体的薪酬管理
一、销售人员薪酬计划有效性的评价标准：
①增长指标
②利润指标
③客户满意度和忠诚度指标
④销售人才指标
⑤薪酬投资的收益指标
二、销售人员薪酬方案
1.纯佣金制：
①定义：
是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的
②优点：
将收入与其工作绩效直接挂钩，激励作用显然；佣金易计算，薪酬管理成本低
③缺点：
收入易受经济环境和其他外部因素的影响，缺乏稳定性且波动大；员工受利益驱使，容易过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他的销售活动；易造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养员工的归属感
三、专业技术人员的薪酬构成〔基本薪酬与加薪，奖金，福利与服
务〕
四、管理人员的薪酬管理
1.基本薪酬：
绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超过、至少相当于市场平均水平
2.短期奖金：
意在对其在特定的时间段内为组织绩效作出的贡献进行奖励，已组织的总体经营绩效为基础
3.长期奖金：
①短期奖金大多是在一年时间带起的时候以现金的方式向管理人员进行支付的，而长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系
②主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及继续达到更高的绩效水平
③更多的是针对高层管理人员的
4.福利与服务：
管理人员，尤其是高层管理人员，通常都能得到名目繁多的福利和
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