著名咨询公司超强BPR业务流程重组高级管理课程.ppt
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业务流程重组（BPR）BPR：
BusinessProcessReengineering1北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示n2/3的汽车部件从外部供应商采购n部门员工总数500多人，工作效率低下n计划裁员20%，最后不超过400人BPR再从经典案例谈起2采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR再从经典案例谈起3采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR再从经典案例谈起启示：
IT支持业务集成4业务流程重组后的ERP应用效果n过去：
应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。
n现在：
应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。
BPR再从经典案例谈起5集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制”管理曾经拥有的优点6n以产品导向转变为以“客户”导向n市场“竞争”变得愈来愈残酷n环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代时代发展对科层制管理提出挑战7n面向新经济时代：
客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：
新经济时代的特点：
客户需求呈现个性化特征客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么对传统管理的挑战是什么?
新经济时代的特点8总体解决方案n根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：
信息化建设信息化建设ERPCRM/SCMEIP管理的变革管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系战略目标战略目标变革的管理变革的管理（紧迫感/领导/参与/培训/沟通/激励）9“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
BPR的定义什么是管理理念？
10优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营；给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程；企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值；BPR：
从流程层面切入11持续流程优化赢得持久竞争优势许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。
通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。
致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。
他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。
麻省理工学院斯隆管理学院莱思特瑟罗教授12BPR的关键要素驱动力驱动力FF企业战略企业战略FF流程远景流程远景FF顾客需求顾客需求目标F绩效产生戏剧性改善改造对象F流程主要任务主要任务FF根本反省根本反省FF系统设计系统设计FF实施改进实施改进IITT技技术术组组织织管管理理BPR概念的提出13战略流程StrategicProcesses运作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏观流程划分核心业务流程识别14BPR关注的是什么？
1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：
v增值性v非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求15清除非增值作业丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:
5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作16面对挑战的应战策略BPR与ERP的结合一个转变工业经济时代-知识经济时代ERPBPR两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合17为什么ERP项目要实施BPR？
nERP系统本身就必然导致流程变化主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果nERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实nERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革18软件包驱动的业务流程重组软件包驱动的业务流程重组19在软件包实施环境下，业务流程重组必须在软件包实施环境下，业务流程重组必须防止实施队伍简单地防止实施队伍简单地铺一条牛路铺一条牛路20在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性可以大大减少流程的复杂性21首要工作：
系统地反思n强调思考与持续改善的哲理n每个人应思考自己在做什么？
n思考自己为什么要做这项工作？
/增值性n做任何工作都有一个流程？
n当前工作流程存不存在问题？
/效率性n我们应该怎么做最有效率？
n我们的做法是否达到目标整体最优？
清除不增值、冗余、无效率的环节22为什么流程存在问题？
n市场环境变化，流程不能适应n企业战略和发展阶段变化，流程不能支持n面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下n流程受人为因素影响多，管理不规范n手工管理手段制约了流程的效率23管理理论的共性：
从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。
BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具24两种方法：
各有特点渐进改良法（Systematicredesign）：
分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：
从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。
BPR与BPI25信息技术信息技术流流程程管理变革目标管理变革目标管理变革目标管理变革目标业务流程改进业务流程改进业务流程改进业务流程改进自动化自动化自动化自动化传统的传统的传统的传统的ITITITIT方法方法方法方法传统的传统的传统的传统的顾问方法顾问方法顾问方法顾问方法基于优化目标流程的实施基于优化目标流程的实施持续的改进持续的改进以管理以管理以管理以管理为导向的方法为导向的方法为导向的方法为导向的方法BPR/ERPBPR/ERP的结合的结合:
三种实施方案的对比三种实施方案的对比26BPR/ERP的结合FBPR顾问需了解ERP设计思想和流程；F业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效；FERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。
脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR诊断优化设计切换ERP解决方案设计ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理BBPPRR流流程程处处理理实施27流程改进所引发的一系列变革1、流程改进的表现形式：
活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障28BPR对组织机构的影响：
是流程决定了组织，而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人29BPR：
在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化30BPR对IT应用的影响：
流程选择功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式31我们眼中所见的每个部分，我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。
都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。
一一凑起来。
BPR与其他管理理论的关系32BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3、例如：
ISO9000质量体系与BPR，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升33BPR如何付诸实现？
方法方法技技术术工工具具医生如何看病？
医生如何看病？
先诊断，再开处方，先诊断，再开处方，继续观察治疗效果继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；针灸；食补；化疗；中草药；听诊器中草药；听诊器BPRBPR2525种；种；7272种；种；102102种种34BPR项目实施方法谷华等谷华等BPRBPR实施方法研究成果实施方法研究成果BPRBPR生命周期六个阶段生命周期六个阶段Envision提出愿景提出愿景Initiate启动启动Diagnose诊断诊断Redesign流程设计流程设计Reconstruct组织重构组织重构Evaluate评价评价35BPR项目实施方法MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源方法来源36BPR项目实施方法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation（convert/execute）Solution:
technicaldesignSolution:
socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源方法来源37BPR项目实施方法n国外研究成果n各家公司实施方法n咨询公司的实施经验推出可操作性的实施方法与步骤38BPR项目实施方法总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换项目总结持续改进39BPR项目实施方法阶段阶段活动活动s1总体规划总体规划s1A1得到管理层支持得到管理层支持与委托与委托s1A2了解企业战略目了解企业战略目标、内部需求、标、内部需求、IT建设建设s1A3确定项目目标、确定项目目标、范围范围s1A4确定项目组成员确定项目组成员s2A1项目启动大会项目启动大会s2项目启动项目启动s2A2内部内部BPR理念培理念培训训s3流程描述与诊流程描述与诊断分析断分析s3A1了解现状了解现状描述现有流程描述现有流程s3A2分析现有流程分析现有流程BPR项目实施阶段划分项目实施阶段划分s1A4项目预算和计划项目预算和计划s3A3问题归集问题归集s3A4诊断报告诊断报告40BPR项目实施方法阶段阶段活动活动s4流程设计流程设计s4A1建立目标总图建立
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