具有实际操作性的某大型企业成本管理制度.doc

具有实际操作性的某大型企业成本管理制度.doc

《具有实际操作性的某大型企业成本管理制度.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《具有实际操作性的某大型企业成本管理制度.doc（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

地产业务法则

《成本管理制度》

编号：

**-CB-1-01

部门：

成本部

版号：

2007.1.12-A

成本管理制度

一、总则

1.1为加强成本控制，规范内部管理程序，适时监控项目开发进度，降低成本费用，提高市场核心竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，特制定本制度。

1.2成本管理的基本原则：

以市场需求为导向、保证质量为前提、过程控制为环节、规范操作为手段、提高经济效益为目的。

1.3成本监控的任务是：

遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高公司效益。

二、成本管理组织构架

三、成本管理

3.1成本管理主管领导的职责

3.1.1制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发项目建立完善成本管理体系；并跟踪、检查执行情况，对成本管理实行制度监控。

3.1.2组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项评审，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是：

Ø立项资料是否齐全、规范；

Ø市场定位是否明确、恰当；

Ø投资成本估算是否经济、合理；

Ø投资回报是否符合利润目标要求；

Ø投资风险能否有效控制。

3.1.3设定成本系统参数；制定公司统一的成本科目；核定、审核目标成本；批准目标成本；批准调整目标成本；查询、分析与监控各项目的动态成本和资金计划。

3.1.4根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

3.1.5组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。

3.2成本部的成本管理职能

3.2.1对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

3.2.2进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3.2.3跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促工程（项目）部做好项目操作过程中的成本控制工作。

3.2.4建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给工程（项目）部。

3.2.5检查公司财务管理成本系统的应用情况；关注目标成本执行情况；根据各项目的资金计划，形成公司整体资金计划安排。

3.2.6切实推行成本管理及其信息化网络共享平台，搞好成本管理的综合服务。

3.3各业务部门的主要成本管理职能

3.3.1认真执行成本管理制度，结合实际制定本部门成本管理岗位职责，并自觉接受监督。

3.3.2组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要

求提交立项可行性报告，履行立项审批程序，确定项目开发计划。

3.3.3规划设计阶段，按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

3.3.4客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

3.3.5遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对成本实行各环节的全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本的区域范围内。

3.3.6正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

3.3.7组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料，保证成本信息交流及时、有效。

3.3.8熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

3.3.9定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年末，公布项目的成本控制情况。

四、成本监控

4.1成本监控系统

4.1.1建立以成本部为核心、以操作监控为工作中心的成本监控系统；实行总经理领导下，各职能部门具体实施的运行机制。

4.1.2树立全员成本意识，对开发项目成本实行全过程监控。

4.1.3各业务部门根据管理需要和项目实际情况，设置成本管理职能岗位，保证成本控制工作的顺利进行。

4.2成本监控的要求

4.2.1制度建设

4.2.1.1根据管理的需要，由成本管理部制订和完善包括以下几方面内容的成本管理规定和办法：

Ø成本目标管理规定；

Ø招标管理规定；

Ø合同管理规定；

Ø工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理规定；

Ø预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理规定；

Ø材料设备采购管理规定。

4.2.1.2公司不断总结成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司的成本理制度

4.2.2计划管理

4.2.2.1工程（项目）部应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

Ø开发产品成本计划及资金需求计划；

Ø期间费用计划；

Ø降低成本技术组织措施计划。

4.2.2.2成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

4.2.2.3完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

4.2.3检查分析

在成本控制过程中，定期、按开发阶段对项目成本的结构、差异及其原

因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。

分析的重点是：

Ø计划及其执行情况；

Ø实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

Ø分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

Ø评价、结论与提示。

4.2.4信息交流

4.2.4.1应上报的常规性成本资料主要包括：

Ø项目基本情况；

Ø按会计制度规定应编报的成本核算报表；

Ø成本动态情况及其分析资料；

Ø当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

4.2.4.2按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时上报：

Ø当地有关法规政策的重大调整；

Ø成本超、降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的项目、事件（包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减，现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减）；

Ø合作条件更改；

Ø补交地价。

4.2.4.3根据建立的成本信息库，对外互相交流成本控制的经验教训。

五、房地产开发环节的成本控

5.1立项环节的成本控制

5.1.1新项目立项时必须提交《立项申请》和详细的《可行性研究报告》，并经立项评审会议讨论通过。

《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

Ø成本费用估算和控制目标及措施；

Ø投资及效益测算、利润体现；

Ø政策环境和税务环境及其影响；

Ø资金计划；

Ø《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

Ø投资风险评估及相应的对策；

Ø项目综合评价意见。

5.1.2《可行性研究报告》应至少在立项评审会议前提前一周上交。

5.1.3项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新提交《立项申请》。

5.1.4招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限价，严格控制交地及付款风险；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本；采取一定策略降低资金成本和土地成本。

5.1.5招标、拍卖合同或合作开发合同应经合同审批流程签批后正式签署。

5.2规划设计环节的成本控制

5.2.1规划设计单位的选择由采购部负责、设计部协助，但要报公司管理层批准，应遵循以下原则：

Ø能由内部完成的规划设计工作，尽量由内部自行完成；

Ø需委托设计院进行的规划设计工作，应采取多单位、多伦次招标方式，择优确定；

Ø严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩。

5.2.2总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报领导组织的规划设计方案评审会议审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）；每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

5.2.3在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。

在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

并载明：

设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

5.2.4严格变更前的成本评审，按公司相关业务规定明确经办人员责任和权限，由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计部的书面确认，如涉及变更金额较大（20万元以上），则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。

5.2.5设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正。

在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免或减少设计不合理甚至失误所造成的成本浪费。

5.3施工招标环节的成本控制

5.3.1除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

5.3.2主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

5.3.3应组织设计、工程、成本、采购、财务五大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

5.3.4同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5.3.5凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应

事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

5.3.6施工合同谈判人员至少应包括工程、成本两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

5.3.7应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

5.3.8承包工程应严禁擅自转包。

5.3.9对土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分包工程和材料采购过程，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。

各分包工程均编制标底，作为报价评议的重要依据。

同时，加强分包商管理工作，完善