第四章企业战略与人力资源战略的关系.ppt

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第四章企业战略与人力资源战略的关系第四章企业战略与人力资源战略的关系内容提要内容提要企业战略企业战略人力资源战略的选择人力资源战略的选择人力资源战略与企业战略的协调人力资源战略与企业战略的协调人力资源战略与竞争优势人力资源战略与竞争优势第一节企业战略第一节企业战略一、古典战略管理理论一、古典战略管理理论二、波特的竞争战略二、波特的竞争战略五力竞争模型五力竞争模型三大基本战略三大基本战略价值链理论价值链理论钻石理论钻石理论产业群理论产业群理论钻石理论“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：

生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

需求条件主要是本国市场的需求。

相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系在四大要素之外还存在两大变数：

政府与机会。

机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

新价值链理论价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

三大基本战略基本竞争战略有三种：

成本领先战略、差异化战略、集中战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

五力竞争模型五力分析模型是五力分析模型是迈克尔迈克尔波特波特（MichaelPorter）于于80年代初提出，对企业战略制定年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：

五力分别是：

供应商的讨价还价能力、购供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

现在的竞争能力。

产业群理论产业群是产业集群在互联网上的一种共称。

产业集群是一组在地理上靠近的专业生产某类产品（包括中间产品）这样的一个群体；产业集群应只局限于制造业；根据波特（M.Porter）的定义：

“产业集群是一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构，它们同处或相关于一个特定的产业领域，由于具有共性共性和互补性互补性而联系在一起”。

产业集群是当今世界经济发展的新亮点，它不仅可以成为区域经济发展的主导，而且也成为提高一国产业国际竞争力的新力量。

产业集群作为一种为创造竞争优势而形成的产业空间组织形式，它具有的群体竞争优势和集聚发展的规模效益是其他形式无法比拟的。

从世界范围看，集群化已是一个非常普遍的现象，国际上有竞争力的产业大多是集群模式。

在经济全球化的今天，产业集群化发展已成为全球性的经济发展潮流，产业集群构成了当今世界经济的基本空间构架。

三、核心竞争力学派三、核心竞争力学派1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。

这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。

根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：

特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。

普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。

例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。

联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。

在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：

核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。

这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。

此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：

核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece、PisanoandShuen，1990）核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森（1998）核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。

同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。

洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。

一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。

它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力李悠诚对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。

彭剑锋企业核心能力的四大特征第一，价值性（第一，价值性（Valuable）第二，独特性（第二，独特性（Unique）第三，难模仿性第三，难模仿性（Inimitable）第四，组织化（第四，组织化（Organized）2、核心能力的特征核心能力对企业可持续发展的战略意义：

第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。

只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。

33、核心能力对企业可持续发展的战略意义、核心能力对企业可持续发展的战略意义4、企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基本组织的基本原则与价值原则与价值取向是什么取向是什么？

组织组织业务流程业务流程“我们必须我们必须在哪些方面在哪些方面做的更优秀做的更优秀?

”核心人才核心人才核心专长与技核心专长与技能能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？

触？

“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？

”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的什么样的HRM实实践？

践？

”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？

观的员工？

”战略战略核心能力核心能力“我们如何展开竞我们如何展开竞争？

争？

”“我们能为我们能为顾客提供哪些竞争顾客提供哪些竞争对手所不能提供的对手所不能提供的产品与服务？

产品与服务？

”执行执行规划规划

（1）人力资源及HRM什么是人力资源？

人力资源的特征？

什么是HRM？

（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。

依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。

44、企业核心能力与人力资源的系统整合、企业核心能力与人力资源的系统整合（11）人力资源及）人力资源及HRMHRM人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义彼得德鲁克（PeterDrucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。

他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。

人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。

伊万伯格Lvanberg人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。

雷西斯列科RensisLakere人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。

郑绍廉人力资源的主要特征（人力资源的主要特征（11）基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：

人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动；具有时效性；有可再生性；智力与知识性。

人力资源的主要特征（人力资源的主要特征

（2）从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：

人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。

人力资源的主要特征（人力资源的主要特征（3）从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：

高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。

人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征HRM概念的提出HRM作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E.WightBakke）于1958年发表了人力资源功能。

该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。

巴克主要从七个方面说明为什么HRM职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。

具体包括：

1.HRM职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；2.HRM必须在任何组织活动的开始就要加以实施；3.HRM职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.HRM职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；5.HRM职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.HRM职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。

直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有HRM的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。

HRM是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

（美）雷蒙德A诺伊HRM：

赢得竞争优势HRM是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。

（美）舒勒等在管理人力资源HRM是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。

（美）加里德斯勒HRMHRM包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为迈克比尔HRM是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用