职位等级薪酬设计.ppt

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职位等级薪酬设计薪酬等级序列的设计（1

（1）

（2）

（2）（3）（3）（0）（0）（0）（0）（0）（0）：

标准薪酬曲线：

标准薪酬曲线

（1）

（1）：

差异很小的薪酬等级曲线：

差异很小的薪酬等级曲线

（2）

（2）：

阶梯式薪酬曲线：

阶梯式薪酬曲线（3）（3）（3）（3）：

给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线：

给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线薪酬等级结构与等级薪酬等级结构与等级中点增加率中点增加率稳健的陡斜的15%15%30%30%Moregrades多级别Lessgrades少级别稳健式：

级别多级差小陡峭式：

级别少级差大复合岗薪的设计原理：

“锦标赛理论”n“锦标赛理论”用来解释提拔、晋升以及薪酬激励问题。

1.在体育比赛中，奖金是事先固定的，而且赛事级别越高，奖金数额越大。

但奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩效，即能否打败你的对手。

岗位等级工资制也隐含着一个观点：

企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结构中所处位置对应的。

这种工资结构导致职位晋升对员工报酬至关重要。

2.职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就会确定。

员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手，拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。

复合岗薪的设计原理：

“锦标赛理论”3.晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者之间。

员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比而言。

4.薪酬等级差额的激励作用不主要是对已经在岗位任职员工，而是对低等级有晋升欲望的员工。

工资上涨是促使他们努力工作的主要动力。

5.在网球比赛中，低层级的比赛奖金低，但有晋升到高一层次赛事的机会。

企业中低等级员工晋升，不仅得到较高的工资，还得到竞争高一层工作的机会；随着职位的升高，晋升选择权的机会价值就会下降，到了最高层，则没有机会。

6.“锦标赛理论”解释原理：

员工追求晋升的努力程度取决于晋升及其与之相联的工资上升幅度。

如果两个职务等级之间的薪酬差额大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。

职位薪酬的衍生形式：

职阶的设计n单一的岗位薪酬制度在企业中越来越少，一般都是多要素与结构的组合形式：

n组合形式：

基础薪酬+岗位薪酬+年功薪酬n附加形式：

以岗位薪酬等为主，加岗位津贴n整合方式：

以一岗数薪为主，将其他要素融进岗位薪酬的设计中薪酬等级区间的组合学习区：

学习区：

n根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时，根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时，在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加n或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资水或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资水平确定在不同的阶梯上。

平确定在不同的阶梯上。

TheLearningZone资格区资格区n具有任职资格的员工薪酬点位具有任职资格的员工薪酬点位n但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效n一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点TheQualifiedZone功劳区功劳区n设置目的：

一些高级别员工达到了绩效、资设置目的：

一些高级别员工达到了绩效、资历等方面的条件，但没有晋升位置。

历等方面的条件，但没有晋升位置。

n对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分不同的阶梯解决不同的阶梯解决ThePremiumZone宽带薪酬BroadBroadbandingbandingCompensationCompensation宽带薪酬的背景宽带薪酬的背景n宽带薪酬起源于美国，宽带薪酬起源于美国，19871987年美国的经济衰退，促使年美国的经济衰退，促使重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变革的意义。

美国从革的意义。

美国从“管理时代管理时代”过渡到过渡到“创造时代创造时代”。

n外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求企业和员工有更强的应变能力。

企业和员工有更强的应变能力。

采用更扁平化的组织采用更扁平化的组织结构，结构，推行流程再造等组织和管理变革，推行流程再造等组织和管理变革，n以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又能提升组织能力和绩效的薪酬体系。

能提升组织能力和绩效的薪酬体系。

宽带薪酬的实施背景宽带薪酬的实施背景原有职位薪酬的缺陷与改革：

原有职位薪酬的缺陷与改革：

n彼得原理彼得原理：

在企业和各种组织中都普遍存在一种将：

在企业和各种组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向n优秀的员工不一定是优秀的管理者优秀的员工不一定是优秀的管理者n“锦标赛理论锦标赛理论”：

晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬：

晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬激励补充激励补充n组织扁平化：

晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强组织扁平化：

晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强n团队形式：

薪酬职能下放至一线经理团队形式：

薪酬职能下放至一线经理实践背景：

实践背景：

n被认为是在年首次引入宽带薪酬结构被认为是在年首次引入宽带薪酬结构n，IBMIBM等公司也开始引进宽带薪酬等公司也开始引进宽带薪酬宽带薪酬的驱动因素美国薪酬委员会概括年宽带薪酬的实践动因q获得组织柔性q促进运营有效性q支持新文化氛围q支持创新q整合新的工作行为q促进更宽域的工作和工作设计宽带薪酬的概念宽带薪酬的概念n美国薪酬管理学会（美国薪酬管理学会（ACAACA）：

宽带薪酬）：

宽带薪酬（Broad-bandingCompensation）（Broad-bandingCompensation）是指将多个薪是指将多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当变成只有相当少数的薪酬等级少数的薪酬等级以及相应以及相应较宽的较宽的薪酬变动范围薪酬变动范围的一种薪酬体系。

的一种薪酬体系。

宽带薪酬设计特征n更少的等级；更宽的幅度nrangesbecame1band，Rangesvsbraodbandsn一般为6-10bandsnRangespread：

传统的幅宽设计一般是从最低点到最高点为，假设员工从低点绩效到中点绩效（完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效；Range之间一般是以速度递增；大公司一般在白领中可达到%的增幅。

n宽带薪酬的Rangespread加宽到甚至更多。

传统职位薪酬的缺陷传统职位薪酬的缺陷等级多等级多。

频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自。

频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自身技能的提高。

身技能的提高。

级差小级差小。

员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工。

员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工的差距不大。

的差距不大。

级幅小级幅小。

标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。

无叠幅或叠幅过宽无叠幅或叠幅过宽。

不利于老员工激励和新员工培养。

等级结构森严，与市场脱节等级结构森严，与市场脱节。

缺乏弹性和竞争力，无法满足。

缺乏弹性和竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化。

行业竞争、市场状况和人才流动变化。

宽带薪酬的特征宽带薪酬的特征支持扁平型组织结构：

支持扁平型组织结构：

打破严格的等级制，简化了职位等打破严格的等级制，简化了职位等级分割。

级分割。

鼓励合作意识和团队文化：

通过弱化头衔、等级及改变单通过弱化头衔、等级及改变单一的向上流动方式，向员工传递团队文化一的向上流动方式，向员工传递团队文化;弱化晋升竞争，弱化晋升竞争，强调合作和知识共享。

强调合作和知识共享。

引导员工重视个人能力的提高：

创造参与型和学习型的组创造参与型和学习型的组织和文化。

织和文化。

有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换：

职职务职责的增减、职务的合并、务职责的增减、职务的合并、职务的轮换频繁职务的轮换频繁减少减少因职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度因职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度的稳定性和灵活性。

的稳定性和灵活性。

宽幅薪酬的阶梯设计宽幅薪酬的阶梯设计事务助理类专业技术类职能管理类领导类宽带薪酬结构宽带薪酬的概念宽带薪酬的概念技术管理1234职位等级宽带薪酬适用条件宽带薪酬适用条件n根据组织特点而定适合那些能够营造渗透式的跨部门的学习氛围，培养员工多领域的技能，增加横向流动的机会的企业。

n专业性强，层级复杂，不太需要横向交流的组织不适合宽带薪酬，或者在这类组织进行扁平化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。

宽带薪酬适用条件宽带薪酬适用条件条件条件分析分析1.1.管理上有迫切的需要管理上有迫切的需要没有最佳的，只有适合的薪酬制度没有最佳的，只有适合的薪酬制度2.2.与人员发展相配合的组与人员发展相配合的组织结构织结构需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。

不适需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。

不适合传统金字塔式的层级制组织结构。

推行前首先对组合传统金字塔式的层级制组织结构。

推行前首先对组织结构进行扁平化改造织结构进行扁平化改造3.3.积极参与型的管理风格积极参与型的管理风格要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与人力资源部门有效配合决策和管理。

人力资源部门有效配合决策和管理。

4.4.以工作表现为重要的报以工作表现为重要的报酬决定因素酬决定因素需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境5.5.科学完善的绩效评价科学完善的绩效评价系统系统能够客观、公正的衡量员工的工作能力和工作业绩能够客观、公正的衡量员工的工作能力和工作业绩宽带薪酬适用条件宽带薪酬适用条件条件条件分析分析6.6.高素质的薪酬管理队伍高素质的薪酬管理队伍管理队伍具备合作、专业、服务意识管理队伍具备合作、专业、服务意识7.7.规范健全制度规范健全制度健全的绩效考核健全的绩效考核明确可行的操作程序明确可行的操作程序切实切实有效的审查体系有效的审查体系通畅便利的员工反馈途径通畅便利的员工反馈途径8.8.实施群体实施群体知识型知识型具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员工）工）9.9.文化要求：

弱化职级地位，文化要求：

弱化职级地位，强调能力、绩效强调能力、绩效相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主导导10.10.传统薪酬体系不正常的企传统薪酬体系不正常的企业不适合引入业不适合引入人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾宽带薪酬的缺陷宽带薪酬的缺陷成本上升n一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差，并导致薪酬成本的上升；n在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管理成本。

宽带薪酬的缺陷宽带薪酬的缺陷不适应于所有的组织n一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那些技术型、创新型企业。

在这些企业里，强调跨部门流程、广泛的团队合作。

n企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企业，不宜采用宽带薪酬管理模式。

宽带薪酬实施要点宽带薪酬实施要点1.企业的人力资源战略首先要明确。

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